Los grandes líderes no necesitan experiencia

El hallazgo: Los mejores líderes suelen ser personas ajenas que no tienen mucha experiencia.

La investigación: Gautam Mukunda estudió a líderes políticos, empresariales y militares y los clasificó en dos grupos: «líderes filtrados», personas con información privilegiada cuyas carreras siguieron un progreso normal; y «líderes sin filtros», que eran personas ajenas con poca experiencia o que consiguieron su trabajo por casualidad. Luego comparó la eficacia de los grupos; por ejemplo, con los presidentes de los Estados Unidos, analizó las clasificaciones de los historiadores de los últimos 60 años. Descubrió que los líderes sin filtros eran los más efectivos (y también los menos efectivos), mientras que los líderes con muchos filtros quedaban en el centro de la manada.

El desafío: ¿Buscar un líder con un currículum extenso e impresionante es una pérdida de tiempo? ¿La experiencia es un indicador de un rendimiento mediocre? Profesor Mukunda, defienda su investigación.

Mukunda: Me sorprendió lo inequívocos que eran los datos, pero confirmaron lo que sospechaba: si elige a una persona con información privilegiada que sabe que puede hacer bien su trabajo, la mayoría de las veces esa persona no tendrá un desempeño diferente al de ningún otro candidato importante con mucha experiencia. Los que tienen información privilegiada —los llamo «líderes filtrados» — pueden estar bien, pero probablemente no sean brillantes. Son los líderes sin filtros, los forasteros sin mucha experiencia, los que mejor se desempeñan.

HBR: Entonces, ¿las empresas deberían contratar siempre a personas ajenas sin experiencia?

No, porque esas personas también tienen más probabilidades de chocar y quemarse. Aunque los mejores líderes —Steve Jobs, Abraham Lincoln— no tenían filtros, las cosas que los hacían tan efectivos, como su habilidad para pensar de manera diferente y no sentirse en deuda con una forma determinada de hacer las cosas, a menudo conducen a resultados terribles. Los líderes sin filtros representan un alto riesgo, una gran recompensa. Los líderes filtrados, como Tim Cook y Neville Chamberlain, tienen un conocimiento profundo y pueden ser muy eficaces en una situación estable. Pero a menudo no pueden adaptarse a cambios extremos y repentinos o son incapaces de generar disrupción en el status quo, cosa que un extraño se siente más libre de hacer.

¿Cómo pueden la experiencia y el conocimiento ser un inconveniente para un líder que se enfrenta al cambio?

Porque son precisamente lo que le impide abordar las situaciones de manera diferente a como lo harían otras personas con experiencia. Los líderes filtrados suelen tomar básicamente las mismas decisiones. Incluso si son buenas decisiones, su liderazgo no tiene ningún impacto. Piense en Thomas Jefferson. Según mi teoría, no cabe duda de que está filtrado, así que debería estar a la mitad de la manada en términos de su impacto como presidente. Y lo es.

Pero siempre lo clasifican como uno de los principales presidentes.

Por eso lo usé como prueba contrafáctica de mi teoría. ¿Por qué ocupa un lugar tan alto? Completó la compra de Luisiana. Duplicó el tamaño del país pacíficamente. Pero los otros líderes filtrados que podrían haber sido presidentes en ese momento, Madison y Adams, habrían hecho lo mismo. De hecho, Madison no habría intentado conseguir una enmienda constitucional que diera al gobierno federal el poder explícito de añadir territorio. Jefferson sí, y eso retrasó tanto la compra que podría haber fracasado, pero Madison (entre otros) lo convenció de que lo olvidara y dejara que la compra siguiera adelante. Jefferson no estuvo mal, pero no tuvo ningún impacto. No es especial. Puede ser un gran entrenador, pero no tendrá impacto si hay otros 100 grandes entrenadores que harían lo mismo que usted.

¿De verdad acaba de morir a Thomas Jefferson?

Hizo un gran trabajo como presidente; simplemente no lo hizo asunto tanto. Madison o Adams también lo habrían hecho bien. El mejor líder es aquel que toma decisiones que nadie más podría tomar, y esas decisiones funcionan.

¿Como quién?

Lincoln es el mejor ejemplo del líder sin filtros. Dos veces perdedor en las elecciones al Senado y tan fuera del sistema que ni siquiera figuraba entre los 10 mejores candidatos presidenciales republicanos en algunos periódicos en 1860. La mayoría de los demás líderes republicanos pensaban que el Sur estaba alardeando sobre la secesión y que los habrían dejado ir pacíficamente, esperando que regresaran pronto. Solo Lincoln tenía la capacidad de decir: «No abandonaremos Fort Sumter sin luchar», de idear una estrategia que obligara al Sur a disparar el primer tiro y a unir al Norte detrás de él. Creo que si alguien más que Lincoln hubiera sido presidente, el Norte habría perdido la guerra, si es que hubiera habido una guerra.

Pero fue un accidente de la historia. La gente no eligió conscientemente a un forastero en previsión de una guerra civil.

Es cierto. Y en Gran Bretaña, en mayo de 1940, cuando comenzó la ofensiva alemana y cayó el gobierno de Chamberlain, casi todo el mundo quería que Lord Halifax, la persona con información privilegiada por excelencia, fuera primer ministro. Pero Halifax rechazó el puesto y Churchill era el único candidato. Entonces Churchill decidió seguir luchando, cosa que Halifax no habría hecho. Ese es el problema: el liderazgo no importa mucho, hasta que llega el raro momento en que es lo más importante. Así que quiere un liderazgo filtrado, hasta que necesite un liderazgo sin filtros.

Si los líderes no importan mucho, ¿por qué las empresas les pagan exorbitantemente?

Si los académicos infravaloran el liderazgo, el sector privado lo sobrevalora. El líder correcto sin filtros definitivamente vale mucho, pero es difícil saber quién es, ya que un líder sin filtros tiene tantas probabilidades de enfurecerse como de triunfar. Además, el mercado tiene defectos. El profesor de HBS, Rakesh Khurana, lo explica bien. Limitar el número de candidatos basándose en nociones vagas de lo que se le exige a un líder, como el carisma, le hace creer que el número de personas que podrían hacer el trabajo es menor de lo que realmente es. Y aunque el mercado paga a los líderes por los resultados, a menudo se obtiene el mismo resultado independientemente del líder que elija.

Todo esto suena a gimnasia retórica.

No lo es, porque podemos decir, basándonos en mis investigaciones, cuáles son las condiciones específicas en las que los líderes importarán. Tiene que entender su apetito por el riesgo y elegir el tipo de líder adecuado. A menudo, la persona específica no importa.

¿Cuáles son esas circunstancias?

Dominación y supervivencia. Si quiere crecer hasta alcanzar el dominio, necesita un líder sin filtros, alguien que piense de manera diferente y asuma riesgos. El problema es que correr el riesgo puede no dar sus frutos. Pero no puede cambiar eso. Las empresas emergentes, en las que el resultado más probable es la quiebra y las empresas al borde del precipicio son buenas situaciones para los líderes sin filtros. Pero si quiere estar en el negocio dentro de 50 años, elija un líder filtrado y recuerde que si tiene cinco candidatos principales, probablemente no importe cuál elija.

Entonces, en los negocios, ¿podemos organizar el proceso?

Hasta cierto punto. Puede estructurar una organización para que tenga ambos tipos de líderes disponibles y utilizarlos según proceda. Estar preparado para traer tipos sin filtrar cuando llegue mayo de 1940 podría marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Pero todo comienza con una reformulación de su forma de pensar. Elegir al «mejor» líder es un enfoque incorrecto del problema. No puede hacer eso. Puede elegir líderes que probablemente lo lleven a grandes victorias o grandes derrotas, o puede elegir líderes que sin duda serán buenos en su trabajo, pero es casi seguro que no lo serán.