Los grandes innovadores crean el futuro, gestionan el presente y olvidan selectivamente el pasado

Durante mucho tiempo, me preocupa ver con qué frecuencia las organizaciones no invierten de manera inteligente en su futuro y, en cambio, ponen un énfasis dominante en el presente. Sin duda, el presente es de vital importancia. Su negocio actual es el motor de alto rendimiento. Financia las operaciones diarias y genera beneficios para el futuro. Los problemas surgen cuando el presente desplaza otras prioridades estratégicas, por ejemplo, cuando solo las habilidades que se aportan a una empresa son las que sirven al núcleo actual. Eso es una falta de visión en todos los sentidos de la palabra.

Lo que falta en el conjunto de herramientas de gestión es una forma de que los gerentes asignen su tiempo, atención y recursos, y los de su organización, en el día a día a las exigencias contrapuestas de gestionar los requisitos actuales y las posibilidades del mañana. Pero como sabe cualquiera que haya intentado liderar la innovación, el desafío va más allá de ser [ambidextro](http://www.hbs.edu/faculty/Publication Files/O’Reilly and Tushman AMP Ms 051413_c66b0c53-5fcd-46d5-aa16-943eab6aa4a1.pdf) lo suficiente como para gestionar los negocios de hoy y crear los del mañana. Hay un tercer problema, y aún más difícil de resolver: dejar de lado los valores y creencias de ayer que mantienen a la empresa atrapada en el pasado.

Para hacer frente a este problema, a lo largo de treinta y cinco años trabajando e investigando en empresas de todo el mundo, he desarrollado un marco simple y práctico que reconoce los tres desafíos contrapuestos a los que se enfrentan los gerentes cuando lideran la innovación. Se basa en la simple idea de que el futuro no está en un horizonte lejano y no puede posponer las obras de construcción hasta mañana. Para llegar al futuro, debe construirlo día a día. Eso significa poder dejar de lado de forma selectiva ciertas creencias, suposiciones y prácticas creadas en y por el pasado que, de otro modo, se convertirían en una pared de roca entre su negocio actual y su potencial futuro. Esta es la idea básica detrás de lo que yo llamo el Solución triple (consulte la figura de abajo).

El éxito en cada casilla requiere un conjunto diferente de habilidades, actitudes, prácticas y liderazgo. Al equilibrar las actividades y los comportamientos asociados a cada casilla, todos los días, su organización inventará el futuro como un proceso constante en el tiempo, en lugar de como un hecho único, cataclísmico, de vida o muerte. En pocas palabras, el futuro depende de lo que haga y no haga hoy.

El marco de tres cajas lo ayudará a ofrecer un rendimiento general más sólido y un futuro más innovador y, al mismo tiempo, a crear una organización apta para sobrevivir no solo de un trimestre a otro sino durante generaciones. Como me dijo Karim Tabbouche, director de estrategia de VIVA Bahrain: «Nuestro proceso de planificación había pasado a ser miope y de naturaleza a corto plazo, y nuestros objetivos pasaban a ser de naturaleza táctica y lineal. El marco de tres cajas nos ha desafiado a rediseñar el proceso de planificación, lo que nos permitiría hacer una lluvia de ideas sobre las iniciativas no lineales de los recuadros 2 y 3, además de emprender las iniciativas de excelencia operativa de las cajas 1. Es importante asignar recursos a los proyectos Box 1, Box 2 y Box 3 para mantener un equilibrio saludable entre las cajas».

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Sin embargo, no es sorprendente que tantas organizaciones se centren principalmente —incluso exclusivamente— en la caja 1. El regalo de Box 1 es su zona de confort, basada en actividades e ideas comprobadas, bien entendidas y firmemente arraigadas en el negocio. Las estructuras organizativas de la mayoría de las empresas se basaron en los éxitos del pasado, se refinaron con el tiempo para apoyar las prioridades de la actividad principal actual y se centraron en maximizar el flujo de caja y los beneficios generados por la actividad principal.

En comparación, la tarea de Box 2 de evitar las trampas del pasado es difícil y dolorosa. Puede que se requieran decisiones de dirección desgarradoras para vender líneas de negocio antiguas o abandonar prácticas y actitudes arraigadas que no son acogedoras o incluso hostiles a las ideas que no se ajustan al modelo dominante de éxito pasado. Además, la metodología Box 3 para crear el futuro consiste en saltos de fe y experimentos plagados de incertidumbre y riesgos. El régimen exige estrategias y métricas de gestión completamente diferentes a las de la labor relativamente estable y predecible de ejecutar la actividad principal actual al más alto nivel.

Extraído de

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El mayor desafío al que se enfrenta a la hora de equilibrar las tres casillas es que cuanto mayor sea su éxito en la Caja 1, más dificultades tendrá para concebir y ejecutar estrategias innovadoras de la Caja 3. Esta «trampa del éxito» no suele deberse a una falta de atención deliberada sino al abrumador poder del éxito que ha traído el pasado.

Por ejemplo, como la mayoría de las otras formas de entretenimiento populares, Hasbro compite en una industria «basada en los éxitos» y lanza muchos productos nuevos con la esperanza de que uno o más se conviertan en el tipo de plataforma o franquicia innovadora que compense de más el coste de desarrollar productos que no tengan éxito. A lo largo de los años, Hasbro ha tenido su parte de éxitos legendarios (Mr. Potato Head, G.I. Joe y Transformers), cada uno de los cuales se ha convertido en una plataforma de crecimiento. Pero hasta hace veinte años, la empresa había seguido considerándose un fabricante de juguetes y juegos para el canal minorista.

El riesgo para una empresa del tipo de Hasbro es que pueda caer en la autocomplacencia, dormirse en los laureles y quizás no darse cuenta de los cambios en el entorno que podrían amenazar un modelo de negocio que antes era seguro. Por eso las organizaciones deben desarrollar la capacidad de Box 2 para superar la influencia del pasado, desprenderse de una identidad en favor de otra.

Si Hasbro hubiera seguido considerándose un fabricante de juguetes y juegos cuyas relaciones con los clientes solo existieran en el punto de venta minorista, no sería la empresa de éxito que es hoy en día. En las décadas transcurridas, se transformó al deshacerse de sus antiguas identidades. Esa es una de las muchas razones por las que Box 2, cuyos mecanismos atacan explícitamente las trampas del éxito, es un facilitador tan importante de la innovación del Box 3.

Con las tres casillas en mente, estas son las principales conclusiones que me parecen que funcionan mejor cuando los gerentes intentan equilibrar las demandas contrapuestas de innovar y dirigir una empresa de alto rendimiento:

• No distraiga a quienes trabajan en el negocio principal de Box 1 de sus exigentes objetivos de rendimiento. Box 1 no puede ejecutar las innovaciones de Box 3. Y está bien. Recuerde que la Caja 3 no puede existir sin la Caja 1. Además, lo que debe olvidarse a los efectos de la casilla 3 puede seguir siendo de vital importancia para la caja 1.

• La caja 2 es el elemento indispensable de la solución de las tres cajas. La mayoría de las organizaciones ignoran el Box 2 cuando intentan innovar para llegar a un nuevo modelo. A pesar de que las viejas ideas y prácticas ahogan el nuevo futuro que intentan crear, a las organizaciones les resulta muy difícil superar el poder del pasado. Cuanta más atención preste una empresa a la Caja 2, más espacio habrá para que la Caja 3 alcance sus objetivos. Si el Box 3 fuera un mariscal de campo de la NFL, el Box 2 sería la línea ofensiva, que proporcionaría tiempo y flexibilidad para leer la defensa, ejecutar y, si fuera necesario, improvisar. Sin una disciplina de Box 2 que funcione bien, su infracción de Box 3 estará estancada y será predecible.

• Las buenas estrategias de cobertura del Box 3 son importantes. En un régimen de experimentación y aprendizaje, no todos los pasos del camino tendrán éxito. Tiene que desarrollar un proceso para cubrir el riesgo. Por lo general, eso significa poner a prueba las suposiciones mediante etapas de aprendizaje iterativo que, con el tiempo, resuelven la incertidumbre y generan una confianza creciente o revelan la necesidad de reiniciar o salir. La incursión de Hasbro en los 70 en las guarderías de la marca Romper Room podría haberse beneficiado de mejores pruebas y coberturas.

• Cree procesos formales que sirvan a los objetivos del recuadro 3 y aumenten la probabilidad de lograr el equilibrio entre los tres recuadros. Las actividades sostenibles del Box 3 requieren estructura y responsabilidad. El CEO de Hasbro, Brian Goldner, inauguró las «reuniones de martini» y el equipo Future Now para que Hasbro siguiera adelante con las ideas de Box 3. Las reuniones de martini sirvieron para identificar situaciones en las que las tres cajas podían cruzarse. Esto se convirtió en un refuerzo procesal de la relación de las cajas y, en última instancia, contribuyó al equilibrio. A nivel personal de gestión del tiempo, Goldner audita la cantidad de atención que dedica a cada caja cada semana.

• Piense en la solución de las tres cajas como infinitamente cíclica. Siempre preserva el presente, destruye el pasado y construye el futuro. En otras palabras, los modelos de negocio, los productos y los servicios que cree en la Caja 3 se convertirán en algún momento en su nueva Caja 1.

• La solución triple impone a los líderes un requisito de humildad, porque se trata esencialmente de una estrategia para tomar medidas mediante el aprendizaje continuo. Aprender es intrínsecamente una actividad humillante; aprender es admitir que no lo sabe todo. Casi todos los aspectos del marco de la solución triple tienen como objetivo aumentar las oportunidades de escuchar y aprender. Según mi experiencia, los líderes más eficaces también son buenos oyentes, nunca son arrogantes y son capaces de hacer caso omiso del rango y el estatus al servicio de encontrar las mejores ideas.

La solución triple requiere la capacidad de pensar y actuar simultáneamente en varios marcos temporales. Siempre gestiona el presente, destruye el pasado y construye el futuro. A veces, tendrá que centrarse en una casilla más que en las demás, pero si atiende las tres casillas con sus equipos y otros miembros de su organización, descubrirá que está creando el futuro con el tiempo, todos los días.

Este post es un extracto del libro Harvard Business Review Press La solución triple: una estrategia para liderar la innovación.