Indicadores gráficos de operaciones

Uno de los problemas más espinosos a los que se enfrenta la alta dirección es cuál es la mejor manera de mejorar la eficiencia de la producción y cómo averiguar si las medidas adoptadas para fomentar esa mejora realmente funcionan. Las empresas ya dedican mucho tiempo y dinero a diseñar sistemas intrincados para hacer su trabajo e imponerlos a un gerente funcional reacio, incomprensible y, a menudo, hostil. En cambio, este artículo sugiere un método más sencillo, creado por los altos directivos que identifican los objetivos y la medición de la eficiencia en consulta con los directivos de nivel medio e inferior y sus departamentos. El sistema de gestión de indicadores clave no solo proporciona una imagen gráfica de las operaciones de fácil lectura, sino que también ayuda a los gerentes a controlar las operaciones y sus tendencias mientras trabajan, encontrando y, con suerte, resolviendo problemas antes de que se conviertan en endémicos.

Si bien la mayoría de los ejecutivos se enfrentan habitualmente a las estadísticas financieras publicadas según los procedimientos contables normales de sus empresas, a menudo no reciben el mismo tipo de información detallada sobre el rendimiento real de las operaciones de fabricación. Incluso cuando las cifras contables normalmente deberían dar alguna indicación sobre el estado de las operaciones, agrupan los resultados y ayudan a ocultar, en lugar de a iluminar, la causa fundamental de los problemas y los éxitos. Lo que muchas empresas necesitan es un sistema que ayude a los directores a supervisar las operaciones para que puedan darse cuenta, de un vistazo, de lo bien que van las cosas y por qué.

Las empresas pueden establecer un sistema de monitorización, que yo llamo gestión de indicadores clave (KIM). Por mucho que los economistas observen los altibajos mensuales de varios componentes del producto interno bruto o la producción industrial, los directores de operaciones o de división pueden hacer un seguimiento fácilmente de las medidas clave de las operaciones de la empresa. Para cada medida, se establece un objetivo y se crea un informe mensual para mostrar el progreso (o la falta de él) en relación con un objetivo en particular.

En lugar de fijar a la empresa en un diseño rígido, el sistema es flexible e incluye a todos los niveles de la dirección. El jefe del departamento normalmente selecciona los objetivos y las medidas adecuados en consulta con su supervisor. Eso ayuda a resistir la tentación de controlar demasiados indicadores diferentes y se centra en unas cuantas medidas importantes. No tienen por qué ser permanentes; a menudo, los indicadores se utilizan durante un período breve para resaltar un área problemática especial y se descartan cuando la dificultad deja de existir.

A diferencia de otras técnicas, KIM tiene la ventaja de ayudar a las empresas antes y no después. Y permite al director seleccionar los indicadores que ayudarán a proporcionar la mayor cantidad de información, de la manera más rápida y sencilla posible.

Formato y estructura de informes

El formato típico (ilustrado en el gráfico I) muestra la tarea concreta que se va a medir, la medición real y el objetivo; también proporciona espacio para la contabilidad mensual y anual hasta la fecha en un gráfico. De esta forma, el director puede evaluar inmediatamente si ha habido progreso o falta.

Anexo I Formato típico de KIM

Al utilizar el método de elaboración de informes gráficos, el objetivo deseado se puede indicar mediante una línea o una sección sombreada. El gráfico puede sustituir al gráfico por otras «medidas de tendencia», incluidas las estadísticas del año hasta la fecha, el año pasado y las estadísticas de máximos y mínimos de los meses más recientes con fines comparativos (consulte el gráfico II).

Exhibición II en formato KIM con otras medidas de tendencias

Para dar las cifras necesarias, la empresa suele instituir un sistema piramidal. Cada director de función o departamento selecciona de tres a ocho indicadores que ofrecen la mejor medida del área funcional; a continuación, elige unos pocos para pasarlos a su supervisor inmediato, que recibe de 12 a 20 medidas de todos sus departamentos. El director de la división puede utilizar de 20 a 30 indicadores para supervisar las operaciones de toda la unidad. En una empresa muy grande, el director ejecutivo de operaciones normalmente asigna a un asistente de personal para que revise de 40 a 50 indicadores. Las personas con resultados desfavorables o que muestren nuevas tendencias se las reenviamos para que las revisen especialmente.

Indicadores y estándares clave

Las empresas ya utilizan una amplia gama de medidas operativas formales e informales, como los documentos de oficina que se procesan por hora, los pedidos de los clientes vencidos, los productos rechazados no resueltos, el desempeño de los proveedores, la producción en relación con las normas laborales, los pedidos inspeccionados por día e incluso los pedidos que se completan a tiempo. Pero su valor puede aumentar si se examinan con más cuidado y con un poco de imaginación.

Por ejemplo, la rotación del inventario es una medida común que puede resultar más útil si el inventario está segregado por su clasificación de inventario, fase del proceso de fabricación o por línea de productos (consulte el gráfico III).

Anexo III Informe de indicadores clave de inversión en inventario

Un indicador más inusual, pero a menudo significativo, es la cantidad de productos insatisfactorios devueltos por los clientes. El control de calidad normalmente lleva un registro de estos rechazos, pero la información adquiere importancia para toda la empresa cuando se declara como porcentaje de las ventas mensuales (consulte el anexo IV).

Anexo IV Informe de indicadores clave de control de calidad

Las empresas suelen darse cuenta de que los indicadores clave se pueden utilizar para medir una variedad de funciones y capacidades, ya sea en términos absolutos (la inversión en inventario es un buen ejemplo) o en términos relativos (presentados en relación con alguna otra medida, como los productos rechazados como porcentaje de las ventas mensuales). En el gráfico V se muestra un ejemplo de las principales medidas en términos de tiempo, logros, integridad, precisión y planificación.

Anexo V Cómo un informe sobre indicadores clave puede promover la eficiencia

Quizás la tarea más difícil que se encuentra al instituir el sistema sea establecer normas. Los empleados deben conocerlos y entenderlos fácilmente. Un buen ejemplo es el tiempo necesario para completar una tarea. Pero también se pueden utilizar para medir de forma encubierta una función (como las fechas de finalización de los pedidos de la tienda) proporcionando información significativa para la dirección, pero no necesariamente para los empleados.

A la hora de establecer una norma, es recomendable obtener la opinión de las personas que participan en la operación. Hace varios años determiné el estándar de producción para una operación de moldeo preguntando a los empleados por hora, a los ingenieros y a los capataces su opinión sobre lo que era un ritmo de producción justo por hora. Descarté las tasas altas y bajas por hora y, a continuación, calculé el promedio de los nueve bits de información restantes para obtener la medida objetivo de la productividad del moldeo.

Una empresa también puede optar por un enfoque histórico. La recopilación de datos para establecer el estándar inicial debe extenderse a un período reciente (al menos tres meses). La tarifa resultante también se puede ajustar en función de las opiniones de quienes conocen la operación. Las empresas con capacidades de ingeniería industrial pueden optar por basar su estándar en estudios en tiempo real. También hay fuentes de referencia publicadas, como estadísticas gubernamentales e información sobre asociaciones comerciales, que ofrecen comparaciones invaluables. Por ejemplo, es relativamente fácil obtener datos de rotación de inventario tanto por sector como por tipo de producto.

Establecer el nuevo sistema

El siguiente es un enfoque simplificado para configurar un sistema de monitoreo:

1. Identifique los departamentos o funciones operativos que se van a medir, como el control del inventario, la programación de la producción, las compras, etc.

2. Determine los objetos que utilizará en el programa de medición. La mayoría de los departamentos ya supervisan sus actividades; si bien muchas de estas medidas no siempre son cuantitativas, se pueden identificar e incorporar.

3. Determine los detalles de las medidas. En el caso del ejemplo de registro de pedidos del anexo V, es posible que la empresa haya utilizado el tiempo medio diario por empleado, el promedio general del departamento cada día o incluso el número de pedidos procesados.

4. Establezca el objetivo. Las empresas suelen utilizar un enfoque de gestión por objetivos (MBO) y vinculan la productividad del departamento a las tasas de compensación de sus directivos.

5. Prepare un informe mensual. Dado que cada director funcional prepara su propio informe, esta función de autoevaluación también puede fomentar la mejora.

Informes del departamento y la empresa

El anexo VI es un informe de indicadores clave que consta de nueve medidas principales de la función de compra para un fabricante de productos de ensamblaje de tamaño mediano. Se produce mensualmente; se puede extraer cierta información de tendencias del movimiento del indicador.

Anexo VI Informe de indicadores clave de compras

A primera vista, el informe puede indicar que la hora de hacer un pedido, el estado de los retrasos en las entregas, el número de facturas rechazadas y la productividad son satisfactorios. Sin embargo, un análisis más detallado revela avances hacia la meta del departamento de colocar 70% de los pedidos de compra, como resultado de múltiples solicitudes de presupuesto (RFQ) o de negociación, se ha estancado durante los primeros nueve meses de este año. Y el hecho de que los compromisos mensuales sigan siendo «superiores a lo deseado» podría indicar una acumulación excesiva de inventario. El ahorro de costes y el coste de realizar las compras tampoco son satisfactorios. Por último, los precios totales de la empresa han subido un 2,3%, en comparación con el índice de precios al productor del gobierno de los EE. UU.

La prueba VII es un informe de indicadores clave que se utiliza para toda la empresa y se envía al presidente. También podría incluir una parte narrativa para resumir las medidas que se están tomando para corregir cualquier tendencia desfavorable.

Anexo VII Informe de gestión de los indicadores clave de la empresa

La ventaja básica de KIM es que proporciona una alerta temprana de las áreas que requieren mejoras en el estilo de gestión, los procedimientos u otros cambios en el sistema. Esto proporciona a la gerencia la información necesaria para evaluar los puntos fuertes y débiles mensualmente y fomenta un mejor control de las funciones operativas. Así, los gerentes podrán hacer las correcciones correctas de las operaciones y elegir a las personas más cualificadas para el seguimiento de los proyectos de mejora.