Los gobiernos deben ser eficaces, no eficientes

A menudo oímos la retórica de los líderes de éxito del sector privado de que el gobierno debería parecerse más a las empresas. De hecho, muchos de esos líderes hacen carrera en cargos públicos, y muchos llegan a ser buenos políticos.

Pero la transferencia de habilidades y estrategias de la empresa al gobierno no es de uno a uno. De hecho, los líderes empresariales convertidos en políticos pueden fracasar en sus nuevas funciones si no reconocen plenamente que lo que constituye objetivos apropiados y buen juicio en el primer ámbito puede convertirse en visión de túnel en el segundo.

Tomemos la eficiencia, por ejemplo. El recientemente anunciado Departamento de Eficiencia Gubernamental (DOGE) del presidente electo Donald Trump está creando ondas en Washington. La idea de que la desbordante burocracia del gobierno federal necesita una sacudida resulta atractiva para muchos estadounidenses, incluidos aquellos que podrían haber votado a la vicepresidenta Kamala Harris.

Pero, ¿queremos realmente que el gobierno sea eficiente?

La eficiencia -la idea de exprimir al máximo un insumo escaso, ya sea mano de obra o capital- es valiosa en los negocios. De hecho, es la esencia del capitalismo. Las empresas que no se esfuerzan por ser eficientes y lo consiguen se ven superadas por sus competidoras en un mercado libre y dinámico.

Pero los gobiernos, que no están sujetos a esas fuerzas competitivas entre iguales, no suelen funcionar tan barata y rápidamente como podrían - y eso puede ser algo bueno.

Por ejemplo, no queremos que las fuerzas del orden sean eficientes con los recursos de combustible durante una persecución en coche de un presunto delincuente violento. Del mismo modo, no queremos que los tribunales sean eficientes en la administración de justicia sobre ese presunto delincuente si eso pisotea sus derechos fundamentales. Tampoco queremos que los médicos de los hospitales públicos sean eficientes en una intervención quirúrgica en urgencias a una víctima de ese delincuente violento si eso significa renunciar al paciente que de otro modo podría salvarse. Y aunque es probable que el Departamento de Defensa pueda ser más eficiente con su presupuesto de más de 800.000 millones de dólares, no queremos que eso ahogue el desarrollo de tecnologías de nueva generación antes de que lo hagan los adversarios.

Ciertamente, las prerrogativas políticas imperantes del momento deben determinar el delicado equilibrio entre eficiencia, seguridad, libertad, justicia, equidad y otros objetivos en la administración pública. Pero el éxito de uno mismo a la hora de lograr ese equilibrio entre el panteón de objetivos diferentes se conoce mejor como “eficacia” en el gobierno. En ese sentido, una huida hacia adelante hacia la eficiencia -porque eso es lo que domina en el mundo corporativo en el que operan Elon Musk y Vivek Ramaswamy, los nuevos codirectores del DOGE- corre el riesgo de corregir en exceso el problema de la hinchazón del gobierno.

Una de mis funciones de liderazgo académico en la Escuela de Gobierno Blavatnik de Oxford ha sido establecer y dirigir un programa para altos dirigentes empresariales que buscan aplicarse a mejorar la práctica del gobierno. A lo largo de siete años, hemos acogido a destacados ejecutivos empresariales de sectores tan diversos como la energía, las finanzas y la tecnología, de geografías tan distintas como el sudeste asiático, el sur de África y Estados Unidos, y desde los que han fundado empresas multimillonarias hasta los que han dirigido compañías de larga tradición con cientos de miles de millones de ingresos.

Hay tres cosas que me han llamado la atención de los líderes empresariales que han realizado con éxito la transición para convertirse en líderes eficaces del sector público.

La primera es que cultivan la práctica del compromiso activo, que incluye la creación de un entorno abierto en el que afloran y se debaten, sin miedo ni favoritismos, diversas opiniones políticas sobre cualquier tema. Incluso si está claro lo que el jefe quiere en términos de política, un líder que mantiene una cultura de compromiso activo anima a que se pongan sobre la mesa perspectivas opuestas.

Esto proviene de un sentido de autoconciencia, por parte del líder, de que, a diferencia de una empresa, un gobierno debe servir a todas las personas, incluidas aquellas cuyas vidas son muy diferentes a la suya y aquellas que no le votaron. (En el gobierno no se puede “elegir a los clientes”.) El compromiso activo introduce esas experiencias vividas en la matriz de toma de decisiones.

La segunda es que adoptan una mentalidad experimental, utilizando la innovación incremental y el aprendizaje para hacer avanzar la política. Los líderes en los negocios, sobre todo los de éxito, suelen haber hecho grandes apuestas que han dado payoff. Sin embargo, también tienen que reconocer que en el gobierno no pueden permitirse correr grandes riesgos, porque un gobierno, a diferencia de una empresa, no puede permitirse fracasar a lo grande. Cuando una empresa fracasa, hay dolor para todos, pero es contenido. Cuando un gobierno fracasa, el dolor se extiende, y las secuelas pueden derivar en violencia y cosas peores. Un gobierno debe asumir riesgos, por supuesto -hay que fracasar para aprender-, pero debe fracasar en dosis más pequeñas: de ahí la mentalidad experimental para el avance de las políticas.

La tercera es quizá la parte más difícil de la transformación de líder empresarial a líder gubernamental. Para tener éxito en los negocios, se crea valor y se capturan sus ganancias; para tener éxito en el gobierno, se crea valor y se dejan sus ganancias para otros.

De hecho, el tipo de valor que se crea en los negocios viene determinado por lo que se puede capturar, y esta observación limita de forma natural los problemas que las empresas deciden resolver. Por ejemplo, los CEO de las empresas con ánimo de lucro a menudo se resisten a financiar la investigación básica que no se puede patentar. Por el contrario, en la administración pública, la naturaleza del valor que se crea sólo está limitada por lo que se puede imaginar. La resolución de problemas en el gobierno está mucho menos limitada y, por tanto, puede ser mucho más satisfactoria, intelectual y emocionalmente. La esencia del gobierno es, después de todo, servir a los demás.

Los gobiernos suelen actuar allí donde los mercados no pueden o no deben - por ejemplo, en la provisión de educación básica, en el mantenimiento de las carreteras nacionales o en la salvaguarda de las fronteras nacionales. Especialmente en un país como EE.UU., que tiene una predilección cultural hacia menos gobierno (a diferencia de, por ejemplo, Francia), la presencia del gobierno en un sector suele ser en sí misma un indicador de que la eficiencia por sí sola no debe dominar en la prestación de servicios públicos.

Los líderes empresariales de éxito aportan un hábito de excelencia al gobierno. Pero para tener éxito en el gobierno, reconocen que la excelencia significa cosas diferentes en ámbitos diferentes. Hay razones de peso para mejorar las prácticas del gobierno de EE.UU. - y Musk y Ramaswamy bien pueden ser las personas adecuadas para el trabajo. Pero lo que deberíamos perseguir es un Departamento de Eficacia Gubernamental, más que un Departamento de Eficiencia Gubernamental.