«Empresario del gobierno» no es un oxímoron

Emprender casi siempre implica ir en contra del status quo para aprovechar las oportunidades y crear valor. Así que no debería sorprender que un nuevo modelo de negocio, como los viajes compartidos, interrumpa los sistemas existentes y provoque fricciones entre los emprendedores y los funcionarios del gobierno local, ¿verdad?

Pero imagine si la carretera que conducía al Audiencias de transporte compartido en el Ayuntamiento de Seattle este mes, con sentencias que restringen drásticamente UberX, Lyft y Sidecar operaciones allí, había sido una muy diferente. Imagine que los líderes públicos hubieran concebido y creado una plataforma para ofrecer este nuevo modelo de transporte compartido. O como mínimo, que en lugar de hacer una revolución del actual régimen de tránsito a Líderes públicos de Seattle, ya estaba hecho con ellos. En medio de la acritud, cuesta imaginar que los líderes públicos puedan imaginar y operar una plataforma así, o que los innovadores privados puedan trabajar con ellos de forma más colaborativa en ella, pero no es imposible. ¿Qué se necesitaría? Respuesta: más emprendedores públicos.

La idea de «emprendimiento público» puede que le suene como si perteneciera a una lista de oxímorones junto con «inteligencia gubernamental». Pero no es así. Los emprendedores públicos de todo el mundo están mejorando nuestras vidas e inventando formas completamente nuevas de servir al público. Son uso de sensores para detectar baches; podómetros Word para ayudar a los estudiantes a aprender; aprovechar la economía del comportamiento para fomentar la donación de órganos; revisión de patentes de crowdsourcing; y transformar Medellín (Colombia) con teleféricos. Están codificando hackatones cívicos y competir en el El desafío de Bloomberg. Se están asociando con un Oficina de Nueva Mecánica Urbana en Boston o Filadelfia, desarrollo conjunto de productos en San Francisco Emprendimiento en residencia programa, o desplegar algunos de los más de Se han invertido 430 millones de dólares en tecnología cívica en los últimos dos años.

Sin embargo, hay un gran problema con los emprendedores públicos: simplemente no hay suficientes. Sin más emprendimiento público, es difícil imaginarse hacer frente a nuestros desafíos públicos o aprovechar al máximo la innovación privada. Se podría argumentar que el lanzamiento fallido de sitios web de salud o el espionaje por Internet son evidencia de demasiada actividad por parte de los líderes públicos, pero yo diría que lo que realmente muestran es muy poca habilidad y juicio empresariales.

La solución para crear más emprendedores públicos es sencilla: formarlos. Pero, en general, no. Pensemos en la definición de emprendimiento de Howard Stevenson: «la búsqueda de oportunidades sin tener en cuenta los recursos que se controlan actualmente». Podríamos enseñar ese enfoque a las personas que se dirigen al sector público. Pero ahora consideremos la siguiente lista de términos: «reconocimiento de múltiples grupos», «reducción del riesgo», «planificación formal», «coordinación», «medidas de eficiencia», «responsabilidad claramente definida» y «cultura organizacional». Parece una lista de los tipos de conceptos que nos gustaría que supiera un nuevo funcionario público; por ejemplo, podría extraerse de un formulario de evaluación de una entrevista o del plan de estudios de posgrado. De hecho, es de la lista de presiones de Stevenson las que alejan a los directivos del emprendimiento y los llevan a la administración. Por supuesto, no está del todo mal. Debemos tener más administradores públicos excelentes. Pero con todos nuestros desafíos y en medio de todo el dinamismo, vamos a necesitar algo más que analistas y estrategas en el sector público, también necesitamos inventores y constructores.

El emprendimiento público no es simplemente innovación en el sector público (sino que hace uso de la innovación) y no se trata solo de una reforma política (sino que puede ayudar a impulsar la reforma). Los emprendedores públicos crean algo de la nada con los recursos, ya sean capital financiero, talento humano o nuevas reglas, que no dominan. En Boston, trabajé con muchos administradores públicos increíbles y un puñado de emprendedores públicos destacados. Chris Osgood y Nigel Jacob dieron vida a la primera aplicación móvil 311 de una gran ciudad del país y son emprendedores públicos. Crearon Citizens Connect en 2009 reuniendo los iPhones en préstamo con un local programador y el recurso más infraexplotado del sector público: el público. Transformaron la forma en que se denuncian y responden a los problemas básicos del vecindario (ahora el 20% de todos los casos de los electores de Boston se denuncian a través de teléfonos inteligentes) y su modelo ahora está accesible en 40 pueblos de Massachusetts y ciudades de todo el país. El equipo del alcalde de Boston que creó el Un fondo en los días posteriores a los atentados del maratón fueron empresarios públicos. Creamos la organización a partir de PayPal y un apartado de correos, y pasó a canalizar 61 millones de dólares de donantes a las víctimas y supervivientes en solo 75 días. Sigue funcionando hoy en día.

El emprendimiento público es emprendimiento. Es la búsqueda de oportunidades por parte de los funcionarios públicos y sus colaboradores sin tener en cuenta los recursos controlados. A los estudiantes de primer año de la Escuela de Negocios de Harvard se les enseña que los emprendedores se enfrentan a un riesgo sustancial al buscar una nueva oportunidad y un callejón sin salida básico que ello conlleva: que es difícil reducir el riesgo sin recursos y difícil atraer recursos cuando el riesgo es alto. Los emprendedores públicos se enfrentan a la misma situación. El curso enseña cuatro tácticas para hacer frente al desafío: la experimentación ágil, la ampliación, la creación de asociaciones y la narración de historias. Podemos crear emprendedores públicos enseñando estas habilidades, con más frecuencia y de forma conjunta, a los futuros líderes públicos y sus socios. Y podemos enseñarles bueno si reconocemos que el emprendimiento público es emprendimiento, pero que también se lleva a cabo en un contexto diferente y requiere una aplicación matizada de estas tácticas.

• Experimentación Lean y las pruebas con algo menos que el producto final pueden dar miedo en el sector público, pero también existen oportunidades especiales; la prensa pública y la participación de la comunidad a veces pueden servir como «pruebas de humo», e incluso las versiones beta públicas pueden funcionar bien si se gestionan bien.
• Escalar demasiado rápido, especialmente si se añade demasiado personal y demasiada jerarquía, puede suponer una presión especial para los funcionarios del sector público que están acostumbrados a trabajar en grandes instituciones; escalar demasiado despacio puede significar muy poco crecimiento/compromiso cuando el liderazgo político cambia.
• Asociarse es de rigor en el sector público hoy en día, pero los funcionarios deben tener en cuenta la dinámica del poder y mantener al «público» en el empresario público; las cuestiones de los beneficios y la propiedad intelectual son especialmente complejas y dinámicas. ¿Y cuál es la línea entre «asociarse» con el público y subcontratarles el trabajo que probablemente esperaban que hiciera el gobierno? La empresaria pública tiene que entender cómo las herramientas que utiliza (incentivos, recompensas, etc.) pueden cambiar la sensación y, en última instancia, el valor de su asociación con el público.
• Narración es una herramienta de liderazgo esencial y, si acaso, esto se aplica aún más a los líderes públicos, en los que la prensa y el interés público son especialmente agudos. ¿Cómo aprovecha el empresario público de manera eficaz la presión para «anunciar cosas» de manera que se incentiven a funcionar de forma ajustada (como lo haría una curva de flujo de caja para los emprendedores privados) sin excluir los pivotes y los cambios?

Si empezamos con los conceptos básicos del emprendimiento, luego tenemos en cuenta el contexto y la dinámica especiales del sector público y examinamos detenidamente las decisiones y acciones de los emprendedores públicos, podemos aprender qué es lo que hace que el emprendimiento público sea excelente y podemos generar más.

Vale la pena señalar que el emprendimiento público, quizás recientemente popular, no es realmente nuevo. Elinor Ostrom (44 años antes del Premio Nobel) observó a emprendedores públicos inventar nuevos modelos en la década de 1960. Cuando Ronald Reagan era presidente, Peter Drucker escribió que era el espíritu empresarial lo que mantendría la administración pública «flexible y autorrenovable». Y han pasado casi dos décadas desde que David Osborne y Ted Gaebler» Reinventar el gobierno» (el entonces manual para funcionarios públicos) llevaba el prometedor subtítulo: «Cómo el espíritu emprendedor está transformando el sector público». El emprendimiento público, aunque no está ni de lejos tan extendido como su complemento privado, o quizás tan de moda como su contraparte «social» (centrado en las organizaciones sin fines de lucro y su ecosistema), existe desde hace un tiempo, al igual que quienes lo practican.

Pero aún hoy en día, la mayoría de las veces formamos a los futuros líderes públicos para que sean administradores públicos. Los educamos en la gestión del rendimiento y los dejamos demasiado inclinados a huir del riesgo en lugar de gestionarlo. Y comunicamos a menudo, de forma explícita o no, a los emprendedores privados que los funcionarios del gobierno son fracasos y dinosaurios. Es fácil ver cómo esa carretera llevó a Seattle este mes, pero es difícil ver cómo permite a los funcionarios públicos enfrentarse a los enormes desafíos que aún nos quedan por delante o cómo permite al público ayudarlos.