Gobernar la empresa familiar: entrevista con el finlandés Krister Ahlström

¿Es la responsabilidad principal de la empresa ante sus accionistas o sus partes interesadas? ¿Cuál es la función adecuada del consejo de administración de una empresa y quién debe formar parte de él? ¿Ante quién y de qué rinden cuentas los directivos?

En los últimos diez años, una serie de conmociones en el otrora duro ámbito del gobierno corporativo han provocado un nuevo examen de las cuestiones más básicas de gobierno. Cada vez vemos más señales de que el antiguo equilibrio está cediendo. Los grandes inversores institucionales ya no se contentan con ser propietarios pasivos. Al mismo tiempo, las juntas directivas están dando un paso adelante —a veces bajo presión— para reivindicar un papel más activista.

Si bien el debate ha estallado con una nueva urgencia y una gran visibilidad en las empresas de propiedad pública, la gobernanza siempre ha sido un tema polémico —aunque por lo general privado— en las empresas familiares. Y en la mayor parte del mundo, las empresas familiares dominan el panorama empresarial. Incluso en los Estados Unidos, la propiedad familiar prevalece más de lo que la mayoría de la gente cree. Se estima que más de un tercio de los Fortuna 500 son de propiedad familiar o están dominadas por ella; para la economía mundial en su conjunto, la cifra supera sin duda los 50%.

Como CEO de su familia$ Un holding de 3000 millones de dólares, Krister Ahlström lleva más de una década lidiando con problemas de gobierno. La Corporación Ahlstrom fue fundada por Antti Ahlström en 1851 y es propiedad exclusiva de sus aproximadamente 200 descendientes. Hoy en día, pocos miembros de la familia trabajan realmente en la empresa, pero la familia controla el consejo de administración. Krister Ahlström se jubilará en el invierno de 1998 tras liderar la empresa durante 15 años.

Ahlström se incorporó a la empresa familiar en 1982 tras una exitosa carrera en Wärtsilä, un gran conglomerado finlandés. Se dio cuenta inmediatamente de que sin una revisión completa de su estrategia empresarial, la empresa no sobreviviría en una era de competencia mundial. Su primera tarea: deshacerse de los negocios débiles y centrar la empresa en unas cuantas áreas principales en las que tendría que desarrollar las capacidades necesarias para competir eficazmente en los mercados mundiales.

Pero pronto se dio cuenta de que no podía cambiar la dirección estratégica de la empresa sin llevar también a la familia Ahlström a una nueva comprensión de su relación con la empresa. En esta entrevista con Joan Magretta, editora general de HBR, Krister Ahlström describe los cambios que ahora permiten a la familia interactuar con la empresa como propietarios ilustrados, no pasivos. La transformación, como la describe Ahlström, comenzó con «una gran pelea» que casi llevó a su destitución como CEO.

Hasta que se convirtió en CEO en 1982, toda su carrera había tenido lugar fuera de la empresa familiar. ¿Qué encontró cuando llegó?

En aquel entonces, Ahlstrom era un$ 800 millones de dólares, empresa. Efectivamente, todas nuestras operaciones estaban ubicadas en Finlandia. (Consulte el gráfico «Ahlstrom: 15 años de cambio».) En las décadas posteriores a la Primera Guerra Mundial, la economía de Finlandia estuvo cerrada a la competencia extranjera. En una economía protegida, las empresas locales tienden a expandirse a otros negocios nacionales. Mire las empresas de la India hoy en día y verá lo mismo. Así que Ahlstrom pasó por un período de diversificación con respecto a la industria forestal, acumulando una cartera compuesta por casi 60 empresas diferentes. Nos dedicamos a los productos de vidrio, incluido incluso el vidrio artístico. Y nos dedicábamos a los materiales de construcción, a la maquinaria, y lo que sea. Sin embargo, en 1982, la mayoría de nuestros negocios no estaban en buen estado ni desde el punto de vista operativo ni estratégico.

Las raíces de Ahlstrom de: Krister Ahlström

Mi bisabuelo Antti Ahlström fundó la empresa en 1851. Era hijo de un granjero que empezó de forma muy pequeña en el transporte marítimo, desde la costa oeste de Finlandia hasta

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Cada nuevo CEO tiene que formarse su propia visión de la empresa que va a dirigir. Un informante se preguntará: ¿Estamos haciendo las cosas bien? Como vengo de fuera de la empresa, me fue más fácil preguntar: ¿Estamos haciendo lo correcto?

Ahlstrom: 15 años de cambios En 1981, Ahlstrom era una empresa de 800 millones de dólares centrada en la industria forestal y con sede en Finlandia. En 1996, era una multinacional diversificada de base tecnológica de 3.300 millones de dólares con un alcance mundial. El siguiente gráfico muestra cómo la empresa ha crecido y cambiado su enfoque geográfico.

¿Y estaba usted?

Me temo que no. Pedimos a una consultora que evaluara nuestra situación. Acudieron a nosotros con una visión tan pesimista que pedimos una segunda opinión a otra empresa. Su valoración era aún más pesimista. De 60 negocios, unos 40 eran simplemente mediocres. Tuvimos que tomar algunas decisiones difíciles y mantenerlas. Solo 3 de nuestros negocios parecían muy prometedores. Y 15 estaban en tan mal estado que no solo tuvimos que vender, sino que nos aconsejaron hacerlo rápido.

¿Siguió ese consejo?

Ahí es donde la historia se pone interesante. El mayor negocio en problemas era el papel a granel. Pero nuestra fábrica era sinónimo del nombre de Ahlstrom. A pesar de nuestra diversificación, todo el mundo nos conocía como empresa de la industria forestal. En realidad, la fábrica solo tenía 20% de nuestros ingresos, pero la mayoría de la gente pensaba que la cifra era mucho mayor.

La fábrica perdía dinero. La industria forestal se estaba consolidando y solucionar el problema habría requerido importantes inyecciones de capital. Por lo general, no tiene sentido que una empresa familiar se dedique a un sector tan intensivo en capital, porque para conseguir el dinero que necesita para el negocio, inevitablemente tiene que ceder parte del control a inversores externos. No queríamos hacer eso.

Así que fui a la junta y dije que teníamos que vender el negocio. Recuerde que en Escandinavia tenemos un sistema de dos niveles en el que la dirección rinde cuentas al consejo de administración. Hay una separación clara entre el poder de decisión del consejo de administración y la función ejecutora de la dirección. Así que necesitaba la aprobación de la junta para vender la fábrica.

No solo no obtuve su aprobación, sino que los miembros estaban demasiado molestos en ese momento como para escuchar los hechos. La junta estaba dominada entonces por el pensamiento de la tercera generación. Estaba formada por familiares junto con algunos amigos de toda la vida y exejecutivos de la empresa. Tenía cuarenta años y pertenezco a la cuarta generación de la familia. Me criticaron duramente.

¿Por qué una reacción tan fuerte?

La fábrica tenía un valor tan simbólico en Finlandia que muchos miembros de la familia se sorprendieron. Pensaron que estaba arrancando el corazón de la empresa. Reacciones tan fuertes no son inusuales en las empresas familiares. Sus consejos de administración suelen participar emocionalmente en las decisiones de gestión. Se preocupan mucho, pero puede que no siempre estén al tanto de la realidad empresarial. Así que cuando intenta hacer cambios, a menudo se topa con creencias muy arraigadas. La actitud era: «Siempre lo hemos hecho así. Siempre hemos estado en ese negocio. Nuestra tradición se basa en nuestra presencia en tal o cual lugar».

Insistí. Un año después, a medida que la fábrica seguía perdiendo dinero, se hizo más difícil ignorar los hechos. En 1986, seguimos adelante y encontramos un comprador, pero la decisión de vender solo se llevó a cabo por poco. El problema no estaba solo en la junta. Muchos de los otros propietarios —los 200 miembros de la familia— no entendieron ni aceptaron realmente la necesidad de un cambio.

¿Ha cambiado su punto de vista?

«Me di cuenta de que había una enorme brecha entre la percepción de los propietarios y la realidad empresarial».

Sí. Mirando hacia atrás, todos vemos esta venta como un hito. Desde un punto de vista puramente empresarial, tuvimos que desinvertir nuestra mayor pérdida de efectivo antes de poder empezar a construir nuestro futuro. Más importante aún, la venta de la fábrica marcó el comienzo de un largo proceso que permitió a la familia Ahlström saltar su propia sombra, por así decirlo, y cambiar su relación con la empresa. La batalla por la desinversión me enseñó una lección. Me di cuenta de que no podíamos seguir como empresa mientras hubiera una enorme brecha entre la percepción de los propietarios y la realidad empresarial. Teníamos que hacer algo para solucionar ese problema, tanto con la junta como con la familia.

¿Qué hizo?

En primer lugar, me adentré en mi propia experiencia. A principios de la década de 1970, había una relación muy conflictiva entre la dirección y los sindicatos en Finlandia, y yo había trabajado en una situación particularmente hostil en otra gran empresa finlandesa. Si quiere aprender habilidades de negociación, la lucha entre los trabajadores y la dirección es la situación adecuada para ello.

Me di cuenta de que los mismos métodos que habían sido eficaces con los sindicatos podían ayudarme a llegar a la familia y a la junta con mis mensajes. Al tratar con un sindicato, debe superar a la gente testaruda e influir directamente en la opinión a nivel de la sala. Debe alentar a los trabajadores con la disposición adecuada a que se presenten y participen activamente como líderes. He aplicado esas clases a Ahlstrom. Algunos miembros de la generación más joven me ayudaron. Se necesitaron 20 años para cambiar los sindicatos de Finlandia y casi el mismo tiempo con la familia Ahlström. En ambos casos, una parte importante del problema era la falta de información.

¿Qué más hizo?

Recurrí a la literatura de gestión en busca de ayuda. ¡Y qué revelación fue esa! He encontrado miles de estanterías con libros sobre gestión. Todos tenían que ver con la estrategia, cómo competir en el mercado, cómo organizar una empresa para lograr la máxima eficacia. Pero casi no había literatura sobre cómo gobernar las empresas. Y nada sobre cómo gobernar las empresas familiares.

Era como si todos los expertos en gestión pasaran por alto el simple hecho de que todas las empresas tienen propietarios y un consejo de administración, y que hay todo tipo de presiones además de las cuestiones estratégicas y operativas. Francamente, me sorprendió. Resulta que me interesa la historia y la mayor parte de la historia tiene que ver con la gobernanza. No se trata del meollo de la gestión de un país, sino de cómo se gobierna el país.

¿Qué significa la gobernanza para una empresa?

Significa cómo se crean y defienden los valores de una empresa, cómo decide qué curso debe tomar la empresa. No basta con decir que va a obtener beneficios. También debe decir, en términos generales, cómo va a hacer eso. ¿En determinadas industrias o en alguna industria? ¿Con propietarios activos o pasivos? ¿Utilizar métodos éticos o tomar atajos? Había muy poco en la literatura de gestión que me pareciera útil.

Entonces alguien me sugirió que hablara con John Davis, un profesor de negocios que ha estado estudiando empresas familiares durante años. Me dio el primer avance: un marco conceptual para entender la gobernanza. La clave es que las personas desempeñan múltiples funciones en una empresa familiar. En Ahlstrom, el reparto de personajes incluye a directivos, miembros de la junta y familiares. Algunas personas desempeñan las tres funciones a la vez. Los demás son únicamente propietarios. Clasificar las diferentes perspectivas inherentes a estas funciones y relaciones puede ayudarle a entender la dinámica de cualquier tema o decisión. (Consulte la exposición «Un modelo de empresa familiar».)

Un modelo de empresa familiar

El modelo de tres círculos de la empresa familiar es una herramienta útil para entender el origen de los conflictos y las prioridades en las empresas familiares. Desarrollado

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¿Cómo utilizó este marco?

Más allá de los obstáculos habituales a la comunicación, las emociones de los miembros de la familia tienden a complicar la comprensión de estas funciones. Siempre que tenga algo en común, algo que le importe, ya sea una empresa o una casa de verano, habrá una gran tensión por los desacuerdos.

El modelo nos ayudó a evaluar lo que estaba sucediendo. Nos preguntamos: ¿Cómo interactúan la familia, la junta y la empresa? ¿Y cómo debería ¿interactúan? Empezamos a darnos cuenta de que esas relaciones tendrían que cambiar con el tiempo, que debemos esperar que sean diferentes en cada generación sucesiva.

¿Por qué es eso?

En la primera generación, la propiedad y la dirección de la empresa recaen en una sola persona: el fundador. En la segunda y la tercera generación, se forma una brecha que se amplía gradualmente. Los propietarios se vuelven más alejados; son menos capaces de ver lo que le pasa al negocio. Pero aun así, mantienen el control. A medida que la brecha entre el propietario y el gerente se amplía, es fundamental que la empresa se dirija en términos profesionales, no familiares. Si bien esa distinción puede sonar evidente, rara vez lo es para los miembros de la familia, y nuestra familia no la reconoció. Como no entendíamos la distinción, teníamos problemas de confianza. Tenga en cuenta que a menudo los miembros de la familia tienen dificultades para vender sus acciones. Entonces, ¿qué pasa si soy un familiar y no confío en la dirección o el consejo de administración y no puedo vender mis acciones? Es probable que cause problemas.

¿De qué tipo de confianza habla?

Si se aparta a la familia del negocio, la confianza significa confianza ciega. Y a veces la confianza se ve socavada por personas que quieren sacar algo del caos. Ninguna familia, cuando se rasca la superficie, es completamente idílica.

El tipo de confianza del que hablo se basa en la información y el conocimiento. Las empresas que cotizan en bolsa no abordan este tema de la misma manera porque las personas son libres de votar con los pies, vendiendo sus acciones. Y los accionistas públicos confían por varias razones. Confía en GE por una razón diferente a la que confía en otra empresa.

Entonces, ¿necesitaba algún mecanismo para mantener a la familia mejor informada?

Sí, pero más que eso, necesitábamos alguna forma de unir a la familia para que sus 200 miembros pudieran funcionar de forma organizada como propietarios . Trabajando con algunos miembros enérgicos de la quinta generación, creamos dos nuevas instituciones. La Asamblea de Familias es una de ellas. La asamblea está formada por miembros de la familia que participan en la propiedad de la empresa, así como por sus cónyuges. Es más informal que la junta anual de accionistas: los grandes y los pequeños accionistas se sientan uno al lado del otro. Había unas 50 personas en la última asamblea. Es más un acto social que la junta anual de accionistas, pero también sirve de foro para que los familiares hablen sobre cualquier cosa que les moleste. Podría hacerse una pregunta sobre un tema empresarial específico, por ejemplo, por qué la empresa busca una propuesta de adquisición en Francia. O se le podría preguntar sobre la participación de la familia en, por ejemplo, el establecimiento de la política sobre la composición de la junta. Tenemos reuniones exclusivamente sociales de la familia, pero son ocasiones para que las personas se conozcan en lugar de hablar de temas de negocios.

«Necesitábamos alguna forma de unir a la familia para que sus 200 miembros pudieran funcionar de forma organizada como propietarios».

La segunda institución que creamos es el Consejo de Familia. El consejo está formado por cinco miembros elegidos por la Asamblea de la Familia. Sirve tanto de enlace de comunicación formal entre la familia, el consejo de administración y el CEO, como de caja de resonancia informal para el CEO y el consejo de administración. Además, prepara las reuniones de la asamblea, redacta los documentos de posición de la familia y sugiere candidatos para ser miembros de la junta.

¿Qué tipo de cuestiones considera el Consejo de Familia?

Un tema que abordaron desde el principio fue la importante cuestión de lo que la familia quiere de la empresa. Una respuesta obvia es que la familia quiere dividendos. Pero es fundamental que la familia, como propietaria, llegue a un entendimiento común de lo que eso significa. ¿Quiere dividendos estables, pero bajos, para que las personas puedan planificar sus finanzas personales para el futuro? ¿O quiere que los dividendos fluctúen con los resultados de la empresa?

Otro tema que el consejo abordó desde el principio fueron los valores éticos de la empresa. Queremos que Ahlstrom sea muy ético en sus relaciones con los clientes y los empleados. Pero, ¿cuáles son los valores de la familia? ¿Deberíamos tener normas, por ejemplo, con respecto a los miembros de la familia que trabajan en la empresa?

¿Cómo se resuelve un problema así?

Al principio, hay una discusión. En este caso, algunas personas pensaban que a cualquier persona que tuviera la propiedad se le debería dar la oportunidad de trabajar en la empresa. Pero otros dijeron: «Bueno, espere un minuto. No quiero que un gerente no cualificado destruya mi capital solo porque es un familiar». La solución a esa pregunta en particular era simple: solo cuentan las calificaciones.

Bien, cuando diga que así es como se resolvió, comprenda que no vota en un tema como ese. Con el tiempo, el consenso tiene que surgir del debate del consejo.

¿Cómo se asegura de que todos aceptan la opinión consensuada?

Como somos 200 y la familia está creciendo, tuvimos que poner nuestros valores y prácticas por escrito. El Consejo de Familia redactó un documento, los valores y políticas de la familia Ahlström, que se discutió ampliamente. El debate y el documento final que se publicó fueron de enorme ayuda para que la familia tuviera una visión común de su relación con la empresa.

¿Qué función tiene el documento?

Funciona como una constitución. En un nivel, detalla los derechos y responsabilidades de la propiedad. Al redactar y debatir el documento, todos recordamos una poderosa realidad que las familias olvidan fácilmente, a saber, que la empresa es de gran importancia para todos nosotros, tanto social como económicamente. Por lo tanto, nos interesa unirnos como propietarios responsables para garantizar el éxito futuro de la empresa. La declaración de los valores familiares era una forma de subrayar los principios básicos que había que reforzar entre los propietarios.

Más allá de eso, el documento proporciona una guía general de la familia sobre el tipo de empresa que queremos ser y establece los límites de la estrategia de la empresa. Nos definimos como una empresa industrial en los campos impulsados por la tecnología. Eso es lo que mejor sabemos y queremos ceñirnos a esa definición.

El documento también establece nuestros mecanismos de gobierno. Describe las instituciones familiares (la asamblea y el consejo) y especifica la composición de la junta y los requisitos para ser miembro de la junta. Además, aborda un puñado de políticas fundamentales en materia como los dividendos y la sucesión de los directores ejecutivos.

Hoy, al entrar en la quinta generación, la función de la familia es ser propietaria de la empresa, pero no administrarla. Sin embargo, la propiedad de la familia no es pasiva. La familia ha decidido que su función es ser una propietaria ilustrada.

¿Cómo define la propiedad ilustrada?

Para responder a esa pregunta, tengo que ponerla en contexto. Las empresas familiares que logran sobrevivir hasta la tercera generación son vulnerables a la autocomplacencia de sus propietarios. Para entonces, la familia da por sentado que la empresa siempre estará ahí para apoyarlos. Los han mimado y enviado a los mejores colegios. Es natural pensar que el negocio se lo entregaron los dioses y que están de acuerdo con el viaje. Por lo tanto, es probable que la tercera generación se pierda los cambios fundamentales en el entorno que obligan a la empresa a adaptar o replantearse su lógica empresarial original.

«Tenemos un dicho en Europa. Se traduce como «La primera generación crea, la segunda hereda y la tercera destruye».

La tasa de mortalidad de las empresas en este momento es tan alta que tenemos un dicho al respecto en Europa. Se traduce como La primera generación crea, la segunda hereda y la tercera destruye. En alemán, es un juego de palabras maravilloso: Erwerben—Vererben—Verderben.

En inglés tenemos un dicho similar: De la pobreza a la riqueza y a la pobreza en tres generaciones. Entonces, como miembro de la cuarta generación, ¿su trabajo consistía en restaurar la empresa?

Sí. La cuarta generación a menudo tiene que hacer cambios drásticos, y ese fue el caso de nuestra empresa. Es inusual que las empresas familiares sobrevivan hasta la cuarta generación y más allá. Las empresas familiares más antiguas que conozco —sé de algunas que han vivido siete generaciones, por ejemplo— suelen estar relacionadas con un negocio estable que depende de una experiencia y una ubicación muy centradas, como la elaboración de vino. Sin embargo, en la mayoría de los sectores, donde la lógica empresarial cambia con el tiempo, las empresas familiares suelen no adaptarse con éxito. Por lo general, para la cuarta generación, profesionalizar la dirección de la empresa es absolutamente fundamental.

Cuéntenos cómo fomentó la propiedad ilustrada.

En 1995, con la ayuda de Alden Lank y Fred Neubauer, dos profesores del IMD, y de nuestro departamento de personal, inauguramos una formación formal dirigida a miembros de la familia de entre veinte y treinta años. Para cada participante, organizamos una serie de tres talleres, cada uno de los cuales duró dos días muy completos.

Intentamos enseñar a la generación más joven lo que significa ser propietario. ¿Qué pasa dentro de la empresa? ¿Cómo se formula la estrategia? ¿Qué es la gestión de personal? ¿Cómo se ponen en práctica los valores de la empresa? ¿Cómo presupuesta la empresa sus recursos? ¿Qué principios contables debe dominar un propietario? ¿Qué preguntas debe hacer el propietario?

Los profesores utilizaron estudios de casos y seminarios. Todos participaron en la discusión. Muchos de los miembros de la familia acaban de empezar una carrera empresarial o trabajan fuera de la industria, en arqueología, música o lo que sea. La reacción más llamativa de los estudiantes fue su sorpresa ante la complejidad de la empresa moderna.

¿Participó personalmente en esas sesiones de entrenamiento?

Sí. Otros directivos de la empresa y yo hicimos presentaciones. Era fascinante tener a mis propios hijos y a mis sobrinas y sobrinos de estudiantes. Y lo que es más importante, las sesiones me dieron la oportunidad de entender el estado de ánimo de los jóvenes, algo que el líder de una empresa familiar tiene que hacer. Una parte del liderazgo es poner a prueba las aguas. Otra parte consiste en crear una visión compartida reaccionando y respondiendo al estado de ánimo general de la familia. Los propietarios ilustrados deben tener una visión compartida del rumbo de la empresa. No necesitan muchos datos ni una comprensión analítica de todos los temas estratégicos. Se trata más bien de lo que piensen de la empresa en sus corazones o en las fosas de sus estómagos.

Al empezar las sesiones, primero pedimos a todos que hicieran un dibujo, como hacen los niños en el jardín de infantes, que muestre el tipo de empresa que es Ahlstrom. Hicieron sus dibujos y pegaron collages y, luego, se divirtieron un poco analizándolos. Y cuando terminaron, dije: «Ahora me gustaría que me dijera qué tipo de empresa quiere que sea Ahlstrom en el futuro». Y luego les mostré tres imágenes.

La primera mostraba un pequeño barco de juguete en un estanque con un niño mirándolo. Les pregunté si les gustaría que la empresa fuera ese tipo de barco. El segundo era un dibujo de un barco basura anticuado navegando en el puerto de Hong Kong, con el horizonte de fondo. Le pregunté: «¿Le gustaría que fuera basura, que navegara de manera constante por el mundo moderno, pero que no formara parte realmente de él?» Y luego les mostré una imagen de un corredor oceánico de alta tecnología navegando en las orillas de las Cataratas del Niágara. De hecho, es una imagen aterradora. Está claro que el barco gana contra las cataratas, pero es peligroso.

Y les pregunté: «¿Cuál de estos barcos le gustaría ser? ¿Se siente cómodo proyectándose en ese barco de alta tecnología haciendo cosas peligrosas? ¿O estaría más contento con algo más lento y seguro que pudiera controlar?»

¿Qué tipo de barco quiere que sea Ahlstrom? En 1995, durante un taller sobre la empresa para familiares de entre veinte y treinta años, Krister Ahlström les mostró fotografías de tres barcos y les preguntó cómo querían que fuera la empresa en el futuro: ¿un barco de juguete flotando en un estanque pequeño? ¿Una navegación chatarra tradicional por el mundo moderno? ¿O un velero de alta tecnología cerca de la orilla pero que siga liderando el camino?

Es difícil imaginarse al CEO de una empresa pública haciendo esas preguntas a los accionistas. ¿Cree que esta dimensión del liderazgo es exclusiva de las empresas familiares?

Sí. Los líderes de la familia (ya sea el CEO, el presidente del consejo o cualquier otro miembro de la familia) tienen que tratar de mantener a todos razonablemente contentos. Dudo que Jack Welch necesite hacer esas preguntas a sus accionistas. Warren Buffett podría preguntarles, pero es una persona muy inusual. Sin embargo, para Ahlstrom es vital mantener a los miembros de la familia interesados y a bordo.

Mientras prepara a la generación más joven de la familia para que sean propietarios ilustrados, ¿también busca talento directivo? ¿Hace algún esfuerzo especial para contratar personas de la familia que tengan las habilidades adecuadas?

No es malo ser un miembro de la familia y trabajar en la empresa, pero lo que se encuentra en una empresa familiar es que los miembros de la familia son tratados con un grado adicional de respeto. Si cometen un error, la organización que los rodea lo encubre de alguna manera porque nadie quiere enfrentarse a un familiar y decirle: «Bueno, lo ha hecho mal. Se ha metido en tonterías». No quieren decir eso nunca.

Por eso es difícil para un miembro de la familia aprender los entresijos de la empresa. Y por eso digo: «Demuestre primero lo que tiene en otros lugares para asegurarme de que ha aprendido, aprendido de verdad, a aceptar las críticas y a defender sus propios errores».

Así que, aunque hubiera personas en la familia que considerara que tenían un gran potencial como directivos, ¿les recomendaría que trabajaran primero en otras empresas, por su propio bien y por el bien de la empresa?

Sobre todo por su propio bien.

Ese es un punto interesante. ¿Hay algún problema similar al intentar atraer talentos de la alta dirección a la empresa? Es decir, ¿las personas de fuera sentirán que tal vez no tengan las mismas oportunidades que un miembro de la familia de progresar?

Espero que no. No creo que ninguna buena empresa familiar pueda darse el lujo de quedarse solo con la segunda mejor. Nuestra empresa tiene una buena reputación. Siempre que hay una vacante, siempre tenemos una avalancha de solicitudes. Pero es concebible. A menudo oigo que si necesita gente buena en el sudeste asiático, vale la pena buscar en las empresas chinas extranjeras de propiedad familiar, donde las personas descontentas creen que no van a tener las mismas oportunidades profesionales que sus familiares.

Pero nos tomamos en serio la idea de que la competencia es más importante que los lazos familiares a la hora de dirigir la empresa. Mi sucesor, que fue nombrado por la junta, no es un miembro de la familia.

La sucesión de los directores ejecutivos es uno de los temas más difíciles para las empresas familiares. A menudo, en el traspaso entre generaciones, las empresas familiares fracasan. Al abordar la cuestión más amplia del gobierno en Ahlstrom, ¿cómo abordó la sucesión?

A principios de la década de 1990, pedimos a Lank y Neubauer del IMD que realizaran un estudio con nosotros sobre el estado de la gobernanza de las empresas familiares. Como se ha publicado tan poco sobre el tema, tuvimos que hacer nuestra propia investigación de campo y entrevistar a los directores de varias empresas familiares de nuestro tamaño, la mayoría en Europa y algunas en los Estados Unidos. Preguntamos a los líderes de la familia a qué problemas se enfrentaban y cómo los habían resuelto. La mayoría tenía problemas con un conjunto común de cuestiones de gobierno, pero dos nos parecieron especialmente importantes. Ya hemos hablado de una: la relación entre la familia y la empresa. La segunda fue la sucesión: la forma en que la empresa elige al próximo líder. La sucesión crea una tensión enorme. Puede ser un dolor de cabeza terrible. ¿Quién continuará con el legado de la empresa?

Con mi interés por la historia, me di cuenta de que nuestros problemas eran exactamente los mismos a los que se enfrentaban los minirreinos de la Europa renacentista. Afortunadamente, las empresas modernas han encontrado formas mucho menos sangrientas de resolver la sucesión que en, por ejemplo, la Italia del siglo XV. Así que nuestro problema no era en absoluto único.

«La sucesión crea una tensión enorme. ¿Quién continuará con el legado de la empresa?»

Cuando comprendimos que teníamos que separar las funciones de la familia, la propiedad y la dirección, la solución fue muy sencilla: tuvimos que elegir al CEO basándonos únicamente en las competencias. Y eso es lo que hizo la junta. Si el CEO no es un miembro de la familia, como en este caso, que así sea. Cuando eso ocurre, la familia ha indicado en el documento de política que es conveniente seleccionar a un miembro de la familia como presidente de la junta.

Eso suena sencillo. Pero, ¿cómo se garantiza el mismo nivel de competencia para la junta que elige al CEO?

Hemos dedicado mucho tiempo y esfuerzo a la cuestión de la eficacia de la junta directiva. El nivel de profesionalidad del consejo de administración suele ser un problema en las empresas familiares. Me pareció muy importante tener una tabla de valores añadidos.

La mayoría de la gente piensa que el consejo de administración existe para controlar la empresa. No. Hace mucho más. Añade valor. Debería llamar la atención de la dirección sobre otros puntos de vista. Hace más que hacer preguntas difíciles, que es lo que todos los miembros débiles de la junta dicen que hacen. Tonterías. Cualquiera puede hacer preguntas difíciles. Pero hacer preguntas que arrojen nueva luz sobre un tema es muy valioso, porque conduce a las mejores soluciones posibles.

Tras décadas de dominio accionarial en el consejo de administración de Ahlstrom, hubo cierta resistencia a contratar a profesionales ajenos. Pero luego pregunté: «Si está gravemente enfermo, ¿iría a ver a su familiar, que resulta ser un médico rural no muy bueno, o iría al mejor especialista del país?» Y la respuesta era obvia.

Hicimos algo muy inusual. Hicimos que los miembros del consejo evaluaran su propia competencia a la hora de añadir valor. Luego se recopilaron los resultados y se los entregaron al presidente para que pudiera actuar en consecuencia.

El resultado de nuestro trabajo sobre la eficacia de la junta fue un cambio en la composición de la junta principal de Ahlstrom. Hoy tenemos un mejor equilibrio, ya que hemos sumado tres directores ejecutivos con experiencia de las principales empresas y dos adjuntos de la quinta generación al grupo de cuatro miembros de la familia y un amigo de la familia.

¿Puede explicar su referencia a la placa principal? ¿Hay otras tablas?

Sí. Hemos organizado la empresa para permitir que cada uno de nuestros cuatro grupos empresariales opere de forma autónoma en el marco de un holding industrial. (Consulte el gráfico «De sectores a grupos empresariales».) Cada uno de esos grupos tiene su propio CEO y su propia junta directiva. Dadas las habilidades de la quinta generación, que no se dedican a la fabricación, la estructura de sociedades de cartera con consejos de administración profesionales para cada grupo empresarial era la mejor opción.

La Corporación Ahlstrom tuvo un largo recorrido, ya que pasó de ser una empresa muy diversificada a ser una empresa más centrada. Si hubiéramos sido de propiedad pública, habría dicho: «Centrémonos en un solo negocio y dejemos que los accionistas distribuyan sus riesgos invirtiendo en otras cosas». Como familia, necesitábamos repartir el riesgo con tres o cuatro negocios.

De sectores a grupos empresariales

A medida que pasa a la quinta generación, queda claro que sigue creyendo que Ahlstrom debe seguir siendo una empresa familiar. ¿Por qué es eso?

La respuesta materialista es que la fortuna se gestiona mejor si se mantiene unida. Divídalo en 200 partes y es poco probable que se gestione con la misma eficacia. Creemos que podemos hacerlo mejor que un fondo de inversión.

Pero también hay intangibles, como el respeto que se obtiene al formar parte de una gran familia industrial. Conozco familias que se han visto obligadas a vender sus empresas y están conmocionadas por la pérdida de estatus que ello conlleva. Y hay una especie de cohesión. Los miembros de la familia tienen la sensación de que pertenecen a algún lugar. Aunque puede que haya algunas peleas en la familia, también hay mucho apoyo.

Y existe la sensación de que mantenemos una gran tradición. Por lo general, las familias soportan muchas dificultades para que sus empresas sobrevivan. A la mayoría le resulta muy difícil darse por vencido porque piensa: Esto me lo han heredado mis antepasados y se supone que debo ocuparme de ello. Lo que lleva a la mayoría de las empresas familiares a vender no es la falta de interés entre los miembros de la familia, sino la incapacidad de resolver algunas dificultades, como las peleas dentro de la familia o la baja rentabilidad, por ejemplo. Para entonces, la empresa suele estar en graves apuros. De hecho, probablemente sea demasiado tarde.

Hoy en día, las empresas familiares tienen un enorme potencial que se está desperdiciando. En Europa, las empresas familiares han sido atacadas por la izquierda, que se opone a la herencia de la riqueza. Algunas personas no se dan cuenta de lo fuerte que puede ser una fuerza impulsora el cuidado de los hijos. Y si niega esa fuerza, destruye mucho valor.

Para evitar esa controversia, las empresas familiares suelen hacer todo lo posible por mantener un perfil bajo. Como resultado, no han podido aprender unos de otros. Me gustaría mucho que eso cambiara.

Ha sido el director de la Corporación Ahlstrom durante 15 años. ¿Eso lo convierte, por definición, en el líder de la familia?

En la mayoría de las familias, probablemente sea mejor no ser demasiado explícito en cuanto a esa pregunta. Las familias que conozco no nombran líderes familiares. Históricamente, los líderes benignos no se han nombrado a sí mismos. No creo que Winston Churchill haya dicho nunca públicamente que fue el líder de Gran Bretaña durante la Segunda Guerra Mundial. Por el contrario, dijo: «Era el Parlamento. Acabo de dar el rugido».

Los cambios que hemos sufrido en Ahlstrom en los últimos 15 años me han enseñado algunas lecciones sobre el liderazgo en una empresa familiar y, especialmente, sobre el ritmo del cambio. En lo que respecta al cambio estratégico, debe tener cuidado porque no puede cometer demasiados errores. Pero una vez que haya tomado la decisión, debe implementarla muy, muy rápido. Con la gobernanza, debe tener paciencia porque no puede cambiar la forma de pensar de la noche a la mañana. Y, por último, cuando se trata de la familia, porque hay tanta emoción involucrada, debe tener aún más paciencia.