Los buenos equipos de ventas saben cuándo dejar de vender

A algunos clientes les encanta la experiencia de hacer negocios con su empresa; por desgracia, otros tienen problemas con la experiencia. Pero, ¿no son todos los clientes un juego limpio para una propuesta de venta cruzada o adicional?

No tan rápido. Piénselo bien antes de comprometerse a ciegas con otro argumento de venta. En particular, deje de perder tiempo y energía vendiendo a clientes que son detractores de su empresa.

En vez de eso, dedique ese tiempo a arreglar esas relaciones. Cambie la situación para que estos detractores se conviertan, en el peor de los casos, en promotores neutrales e idealmente en verdaderos promotores. Solo entonces tendrá probabilidades decentes de ganar nuevos negocios.

Tenga en cuenta las matemáticas detrás de esta lógica. Buscando una métrica para evaluar la defensa de los clientes, la Net Promoter Score, los promotores valen entre tres y siete veces más en vida que los detractores, según el mercado. Esto se debe a que los promotores compran más, se quedan más tiempo, suelen costar menos y es más probable que recomienden su empresa a sus colegas y amigos. Se convierten en promotores porque están encantados con sus productos o servicios y quizás con toda la experiencia en torno al producto. Se ha ganado el derecho a pedirles otra venta.

No es así con los detractores. Estos clientes no quieren que se les venda al alza, se les venda de forma cruzada o se les venda en absoluto. Una llamada de un representante de ventas hará que le hierva la sangre y podría hacer que deserte a un competidor. Como alternativa, un detractor podría intentar obtener un descuento en el precio para compensar los fallos de servicio anteriores.

¿Por qué las empresas persisten en vender indiscriminadamente sin tener en cuenta la experiencia o la actitud recientes del cliente hacia la empresa? Una de las razones es la intensa presión para alcanzar los objetivos de ventas trimestrales. Otra es que la organización de ventas suele volar a ciegas: los representantes de ventas simplemente no reciben comentarios del cliente, es decir, si la empresa se ha molestado en recopilar comentarios.

Para empeorar la situación, muchas empresas confían en los sistemas de gestión de relaciones con los clientes (CRM) que utilizan algoritmos para generar estrategias de venta tras un evento desencadenante. Con demasiada frecuencia, los algoritmos no tienen plenamente en cuenta lo que ocurre en el mundo de los clientes.

Por ejemplo, en un proveedor de empresa a empresa, el sistema CRM monitoriza los gastos de los clientes y, si los gastos se reducen una cantidad determinada, el sistema emite una recomendación para una estrategia de ventas. El algoritmo no tuvo en cuenta la caída del gasto estacional. Peor aún, no tuvo en cuenta las interrupciones de la cadena de suministro que afectaron a la empresa y molestaron a muchos clientes. El aumento de las llamadas de ventas era lo último que querían los clientes de este vendedor.

La solución para estas propuestas incómodas es obtener comentarios de los clientes de forma proactiva (de compradores específicos dentro de las cuentas) y, a continuación, incluir esa información en las conversaciones de planificación de cuentas. En la mayoría de los casos, cualquier problema que planteen se divide en tres categorías: rendimiento del producto, precio y servicio en torno al producto. Un sistema sólido de circuito cerrado envía los comentarios rápidamente a los empleados de primera línea pertinentes para que puedan determinar las causas fundamentales de los distintos problemas, solucionarlos y volver a ponerse en contacto con los clientes para informarles sobre los avances y empezar a recuperar la confianza.

Dada la escasez de recursos y la larga lista de problemas, las empresas tienen que identificar los problemas más prioritarios y centrarse primero en ellos. Lo pueden hacer clasificando cada problema o defecto según la frecuencia con la que se produce en toda la base de clientes y la gravedad del efecto en la relación del cliente, según la correlación del defecto con la puntuación de fidelidad del cliente.

Por ejemplo, una compañía de seguros puede tener una docena de defectos de servicio citados por sus clientes de corretaje, pero dos problemas en particular pueden ocurrir con más frecuencia y causar el daño más grave a las relaciones: los retrasos en la tramitación de las reclamaciones (que enfurecen al consumidor final) y la falta de contacto regular (lo que hace que los corredores no estén informados sobre los cambios en los productos o las pólizas de la aseguradora).

Una vez que la empresa determine cómo resolver el problema, primero debe hacer un seguimiento con los clientes de mayor prioridad.

(Por supuesto, puede haber situaciones en las que ni siquiera su cliente más satisfecho reciba una llamada de ventas: el comprador se va de vacaciones al día siguiente, no es el momento adecuado del ciclo presupuestario, etc. Estas situaciones simplemente requieren el buen juicio para preguntar: «¿Es un buen momento para hablar?»)

La fuerza de ventas también tiene que estar al tanto de los problemas y de cómo avanzan hacia su resolución. De esa forma, su planificación de cuentas puede cubrir lo que tiene que cambiar para un cliente antes de que el equipo renueve sus esfuerzos de venta.

Una gran empresa de administración de propiedades implementó un sistema de comentarios el año pasado para sus clientes de oficinas y minoristas. La empresa sabía en general que los inquilinos no renovarían sus contratos de arrendamiento si tenían demasiados problemas con una propiedad. Pero la incorporación del sistema de comentarios de los clientes en el proceso de venta le dio a la empresa un enfoque de ventas más inteligente. La empresa clasificó las cuentas según su nivel de promoción y la participación de la empresa en sus gastos inmobiliarios. Para los clientes con los niveles más bajos, la empresa se comprometió a arreglar lo básico y a retrasar las ventas. Para los clientes con gastos altos pero pocos apoyos, la empresa se propuso entender las causas fundamentales de los problemas y abordarlos de inmediato. Los clientes con una participación baja en la cartera y una alta promoción reunían los requisitos para aumentar las ventas, y la empresa ahora ha centrado sus ventas en ese grupo.

Los equipos de ventas tienen la función de defender a sus clientes para garantizar que las causas fundamentales de los problemas se abordan de manera oportuna. Solo cuando quede claro que la situación ha cambiado, el cliente volverá a ser un cliente potencial legítimo.