Un buen soporte de productos es un marketing inteligente

El soporte del producto puede ser tan sencillo como un juego de instrucciones y una llave desechable que viene con una bicicleta infantil que puede montar usted mismo o tan complicado como los programas de garantía, los contratos de servicio, los depósitos de piezas y el equipo en préstamo para sustituir una máquina defectuosa mientras se está reparando. Todos ellos constituyen soporte de producto; están diseñados para garantizar que los clientes obtengan el máximo provecho del uso del producto después de la venta. Factores como el aumento del conocimiento de los clientes y el aumento de las expectativas con respecto a los niveles de soporte, la reducción de la capacidad de percibir la diferenciación de los productos a través de una tecnología o funciones superiores y las mejoras en la metodología de soporte han aumentado considerablemente la importancia del soporte de productos en la estrategia de la empresa. La identificación de las expectativas de los clientes en relación con el soporte de productos y el desarrollo de estrategias rentables para cumplir esas expectativas son, según demuestran estos autores, una faceta importante del marketing exitoso en la actualidad.

Al hacer compras, los clientes suelen creer que están comprando más que el artículo físico; también tienen expectativas sobre el nivel de asistencia poscompra que incluye el producto. Esta asistencia puede ir desde la simple sustitución de un artículo defectuoso hasta arreglos complejos diseñados para satisfacer las necesidades del cliente durante toda la vida útil del producto. Nuestras investigaciones muestran que definir estas expectativas de apoyo y cumplirlas de forma eficaz puede ser fundamental para el éxito de una campaña de marketing. Considere lo siguiente:

• Caterpillar Tractor y John Deere, dos empresas cuyas estrategias de marketing se basan en ofrecer un soporte de producto superior. Durante el último cuarto de siglo, ambos se han centrado en reforzar las capacidades de servicio de sus concesionarios y en mejorar la disponibilidad de las piezas. Han respaldado estos esfuerzos con un amplio personal de servicio y sistemas de pedido de piezas de emergencia. Han dirigido el diseño de los equipos para hacer hincapié en la fiabilidad y la facilidad de servicio y para minimizar los tiempos de inactividad. Estas dos empresas han hecho del soporte de productos la piedra angular de la cultura y los valores corporativos de sus organizaciones.1 Esto ha seguido siendo cierto a pesar de las dañinas huelgas, la recesión y la superficie eliminada de la producción.

• El hecho de que Olivetti no se haya establecido en los Estados Unidos, a pesar de las considerables inversiones realizadas en los últimos 15 años, principalmente debido a la mala asistencia de los productos. La empresa ha vacilado en la elección de los canales de distribución, lo que ha desmoralizado a sus concesionarios. El soporte de formación sobre piezas y servicio ha sido incoherente y, por lo general, deficiente. El entusiasmo inicial de los compradores por los nuevos productos se ha visto reducido repetidamente por la falta de documentación y formación de los usuarios. Como resultado, a pesar de sus excelentes productos a precios competitivos, la empresa no ha conseguido hacerse un hueco con fuerza en el mercado estadounidense.

Caterpillar y Deere ilustran el valor de utilizar el soporte para mejorar la eficacia del marketing. Sin embargo, el soporte de productos es un recurso de marketing infrautilizado en muchas empresas. Desarrollar y ejecutar estrategias de apoyo con impacto en el marketing es difícil y los directivos suelen no saber por dónde empezar.

Para maximizar el impacto en el marketing, los gerentes deben tener una idea precisa de las expectativas de atención al cliente y de cómo medirlas. Luego, pueden utilizar esta información para segmentar los mercados existentes de una forma nueva o, en algunos casos, incluso para definir nuevos mercados.

Al desarrollar una estrategia de apoyo, es necesario que los directivos hagan concesiones entre la eficacia y el coste. Nuestros estudios muestran que estas compensaciones suelen ser bastante complicadas y hay que evaluarlas detenidamente. Los directivos deben entender la naturaleza de cada compensación y desarrollar un marco adecuado para elegir entre las alternativas competidoras.

Por qué el soporte falla

Para muchas personas, el soporte del producto significa piezas, servicio y garantía. En las primeras etapas del crecimiento del mercado, los clientes se centran más en la tecnología y las funciones y solo se preocupan por algunos aspectos del soporte, como las piezas y el servicio. A medida que el mercado empieza a madurar, las necesidades de los clientes se vuelven más sofisticadas. El soporte de productos abarca todo lo que puede ayudar a maximizar la satisfacción posventa del cliente: piezas, servicio y garantía, además de formación de operadores, formación de mantenimiento, entrega de piezas, ingeniería de fiabilidad, ingeniería de mantenimiento e incluso diseño de productos.

Sin embargo, en muchas empresas, la visión limitada anterior sigue prevaleciendo; como resultado, separan el soporte al producto de la estrategia de marketing. Según nuestra experiencia, las empresas en las que este es el caso presentan algunas o todas las siguientes características.

Falta una estrategia de apoyo explícita.

La empresa considera el soporte de productos como un conjunto de tareas individuales (mejorar la fiabilidad de los productos o servicios, mejorar la disponibilidad de las piezas, mejorar la formación del personal de servicio, invertir en instalaciones de servicio adicionales) sin un tema integrador general. Mejorar el apoyo significa «más de lo mismo».

La responsabilidad por el apoyo es difusa.

Muchas empresas no centralizan la responsabilidad del soporte de los productos; departamentos individuales, como la ingeniería de confiabilidad, la administración de servicios y las relaciones con los clientes, llevan a cabo las tareas de soporte. Como resultado, la dirección recibe una imagen desarticulada del soporte al producto y su relación tanto con las necesidades y expectativas de los clientes como con la estrategia general de diseño de productos y marketing de la empresa.

Las necesidades de soporte se consideran al final del ciclo de desarrollo.

Los gerentes a menudo no contemplan esas necesidades hasta que el diseño está congelado y se han tomado las decisiones de estrategia de marketing. Los departamentos individuales adoptan estrategias de apoyo que pueden no ser compatibles entre sí.

La dirección se centra en los atributos de apoyo individuales.

Debido a la dispersión de la responsabilidad, la dirección tiende a centrarse en los asuntos internos (la fiabilidad de la ingeniería, la disponibilidad de las piezas, los costes de la garantía) más que en las medidas orientadas al cliente, como el tiempo de inactividad por avería.

En conjunto, las características anteriores conducen a un ciclo que se observa con frecuencia:

1. La alta dirección se preocupa por las quejas de los clientes relacionadas con el soporte de productos.

2. Los departamentos individuales exigen más recursos para mejorar la satisfacción de los clientes.

3. Al carecer de una estrategia general, las inversiones en áreas individuales (por ejemplo, la fiabilidad, los inventarios de piezas) llegan rápidamente a un punto de rentabilidad decreciente.

4. Las quejas de los clientes continúan porque no se han abordado los problemas básicos.

5. El ciclo se repite.

El resultado neto es un despilfarro de recursos y una pérdida potencial o real de cuota de mercado a manos de la competencia con estrategias de apoyo superiores. Para romper el ciclo, los gerentes primero deben darse cuenta de cómo las expectativas de los clientes pueden afectar a las estrategias de soporte y marketing y, después, aprender a utilizar estas expectativas de forma constructiva.

Segmentar el mercado

Las expectativas de los clientes con respecto al soporte de productos añaden una dimensión crucial a la segmentación del mercado. En la mayoría de los casos, el paquete de servicios de apoyo que se debe ofrecer —de forma implícita o explícita— cambia significativamente de un segmento de mercado a otro. Si bien muchas empresas desglosan los mercados en términos de características y rendimiento de los productos, pocas segmentan los mercados en función de las expectativas de apoyo de los clientes. El resultado es que algunas áreas de apoyo tienen un exceso de servicio y otras están descuidadas.

Piense en un procesador de textos para una estación de secretaría. Los posibles compradores van desde pequeñas oficinas de una sola secretaria hasta grandes empresas. Parece que hay dos segmentos de mercado: uno que necesita un modelo básico a un precio bajo y el otro un modelo más completo a un precio más alto. Sin embargo, cuando se analizan las expectativas de los clientes en relación con el soporte, surgen diferencias claras.

En el oficina con una sola máquina la duración del tiempo de inactividad debido a un fallo es crucial. Un fallo en el equipo significa que el trabajo prácticamente deja de funcionar, lo que puede resultar extremadamente caro. Los costes de las interrupciones pueden ser altos porque una oficina pequeña no puede prescindir de personas para buscar sustitutos. Por lo tanto, el cliente espera una tasa de fallos baja y un tiempo de inactividad mínimo por avería. Los gastos de soporte o mantenimiento son de importancia secundaria.

En el oficina multimáquina el tiempo de inactividad es importante, pero no crucial; se puede utilizar otra máquina que funcione para hacer ejercicio importante. Suponiendo que tanto la tasa de fallos como el tiempo de inactividad por avería sean razonablemente bajos, es probable que el cliente esté más interesado en mantener bajos los costes de mantenimiento y reparación durante la vida útil del producto.

Estas diferentes expectativas con respecto al soporte se centran en diversos atributos (la frecuencia de los fallos y el tiempo de inactividad, por un lado, y los costes de mantenimiento y reparación, por otro) que forman dos segmentos de soporte distintos. Para satisfacer las necesidades de los clientes en cada segmento, la dirección puede elegir una variedad de estrategias. Para el mercado de procesadores de textos, una empresa podría (a) diseñar para aumentar la fiabilidad (y cobrar una prima), (b) proporcionar piezas y soporte de servicio según sea necesario sin un contrato de servicio de cuota fija, (c) desarrollar un contrato de servicio mensual o (d) utilizar una máquina de repuesto in situ e incorporar su coste en el contrato de mantenimiento.

Cada una de estas estrategias de apoyo afecta a elementos tan importantes del marketing como el diseño y el desarrollo del producto, la producción y la entrega, las ventas y los precios. Elegir la estrategia correcta implica una serie de compensaciones, como el coste del producto frente a la eficacia del soporte, el coste del producto frente al coste de soporte y el coste de soporte frente a la eficacia del soporte.

La importancia de las expectativas de atención al cliente como dimensión adicional en la segmentación del mercado se hace evidente ahora: diferentes estrategias son mejores para los diferentes segmentos. Si se ignoran estas diferencias, se corre el riesgo de subatender o sobreatender los segmentos, o de subestimar o sobrevalorar el producto y los servicios de soporte. Los tres pasos necesarios para desarrollar estrategias de soporte eficaces para un producto determinado son:

1. Definir las expectativas de los clientes en relación con la asistencia.

2. Comprender las compensaciones que implica cada estrategia de soporte.

3. Identificar las estrategias que mejor se adapten a los objetivos de la dirección.

Sin embargo, al planificar un programa de apoyo, los gerentes deben ser conscientes del carácter de las expectativas de los clientes, de las limitaciones de las diferentes estrategias de apoyo y de las interacciones entre las estrategias.

Definir las necesidades del cliente

Un problema importante a la hora de segmentar el mercado en función de las expectativas de los clientes consiste en definir cuáles son esas expectativas. A diferencia de las características o los niveles de rendimiento del producto, las expectativas de atención al cliente se centran en atributos intangibles como la fiabilidad, la fiabilidad o la disponibilidad. Sin un marco adecuado, la tarea de definir los segmentos de apoyo es muy difícil.

Como estas cualidades intangibles pueden considerarse indicadores de los costes subyacentes, el concepto de coste del ciclo de vida utilizado en las decisiones de compra de equipos puede servir de base para cuantificar las preferencias de los clientes en relación con la asistencia. La vida útil de un producto después de su puesta en servicio puede considerarse una secuencia de tiempos de actividad e inactividad, que terminan finalmente por un fallo final, obsolescencia o venta y sustitución. A medida que el producto pasa por este ciclo, los clientes pueden incurrir en tres tipos de costes:

1. Costes fijos en cada caso de fallo, independientemente de la duración del tiempo de inactividad.

2. Costes variables que dependen de la duración del tiempo de inactividad y cuyo componente principal es el valor del servicio perdido (coste de oportunidad).

3. Costes de mantenimiento del producto o servicio.

Como algunos de estos costes se determinan por eventos aleatorios y dado que es probable que los clientes se muestren reacios al riesgo, también hay que tener en cuenta otro factor: la incertidumbre relativa a la duración y la frecuencia de los fallos, el tiempo necesario para la reparación y la magnitud de los costes incurridos.

Para ilustrar cómo los costes subyacentes miden las expectativas de los clientes, considere una lavadora utilizada por un hogar y un tractor de orugas grande utilizado por un constructor. Si la lavadora se rompe, el propietario incurre en una factura de reparación (el coste fijo de la avería). En general, el propietario no está dispuesto a pagar una prima elevada para reducir el tiempo de inactividad (bajos costes variables de los fallos). En igualdad de condiciones, el comprador de una lavadora doméstica quiere mantener bajos los costes de reparación (alta fiabilidad).

Por otro lado, si el tractor sobre orugas se rompe, el constructor incurre en costes fijos (de reparación) y variables importantes (salarios pagados a las tripulaciones que permanecen inactivas hasta que el tractor vuelva a funcionar). Muy a menudo, el constructor paga más en salarios por cada hora de inactividad del tractor que en las reparaciones (los costes variables son mucho más altos que los costes fijos). Por esta razón, el constructor quiere un tractor con una alta fiabilidad y un bajo tiempo de inactividad por avería, e incluso podría sacrificar la fiabilidad por un menor tiempo de inactividad.

En la práctica, los clientes incurren en costes fijos, variables y de mantenimiento. También son reacios al riesgo y, por lo tanto, les preocupa la incertidumbre. Además, como hemos observado, en muchos casos los clientes no aclaran la importancia relativa de los costes y los riesgos. «quiere un producto fiable» describe a menudo una amplia variedad de necesidades de soporte. Para definir las expectativas de los clientes con precisión, es necesario averiguar qué costes y riesgos probablemente preocupen a los clientes y, luego, desarrollar las técnicas adecuadas para medirlos.

Entidades mensurables

Una vez identificados los costes y los riesgos que preocupan al cliente, los gerentes pueden seleccionar atributos como la fiabilidad, la disponibilidad y la fiabilidad, y medirlos en términos como la frecuencia de los fallos, el tiempo medio entre fallos, el tiempo de inactividad por fallo y similares.

Si bien es conceptualmente sencillo, traducir las expectativas en términos mensurables se complica por el hecho de que muchas expectativas de los clientes con respecto al soporte no son lineales, la eficacia del soporte se mide mediante muchas variables diferentes y los promedios estadísticos son engañosos.

Expectativas no lineales

En general, estamos condicionados a pensar de forma lineal: si una hora de inactividad es mala, dos horas son el doble. Lamentablemente, las expectativas de los clientes en relación con el soporte no siguen esta sencilla lógica. En su lugar, se puede establecer un umbral para cada expectativa.

Durante la temporada de cosecha, por ejemplo, los granjeros son muy sensibles al tiempo que una pieza de equipo agrícola está fuera de servicio debido a una avería. Sus reacciones ante los tiempos de inactividad que duran medio día y los de un día o más son muy diferentes. Es tolerable un fallo por el tiempo de inactividad de una cosechadora que se puede reparar en cuatro horas o menos; de hecho, a menudo proporciona un agradable respiro de la cosecha. Sin embargo, a medida que el tiempo de inactividad aumenta de cuatro a seis horas, los granjeros se preocupan y, aproximadamente ocho horas, pueden ponerse frenéticos. Más allá de las ocho horas, el período real de inactividad es irrelevante; los granjeros harán casi cualquier cosa para volver a ponerse en marcha, incluso si eso significa comprar una cosechadora nueva o usada.

Parece que los granjeros tienen un umbral similar en cuanto a la frecuencia con la que una cosechadora fracasa. Naturalmente, esperan que nunca falle, pero, siendo realistas, están dispuestos a aceptar una media de uno o dos fracasos por temporada. Sin embargo, la tolerancia de los agricultores al fracaso disminuye muy rápidamente a partir de este punto, por lo que un diseño de cosechadora con un promedio de tres o cuatro fallos por temporada adquiere mala reputación. Esta actitud parece ser independiente de la duración del tiempo de inactividad en cada avería; el número de averías es lo que recuerdan los granjeros, no la rapidez con la que se realizaron las reparaciones.

No todas las expectativas de apoyo tienen umbrales claros. Por ejemplo, los clientes esperan mejoras graduales en la disponibilidad operativa de un producto o servicio (es decir, en su uso efectivo durante un período determinado). Dado que los costes esperados del ciclo de vida (los costes de compra combinados con los descuentos en los costes de mantenimiento y reparación menos el valor residual descontado, si lo hubiera) varían sin problemas, las expectativas al respecto son predecibles y lineales. Las reacciones de los clientes (ante la disponibilidad operativa, los costes del ciclo de vida, etc.) son proporcionales al valor de la variable de soporte.

Eficacia del apoyo

Solo en el caso de electrodomésticos de bajo coste, como tostadoras o despertadores, una sola variable, como la fiabilidad, mide adecuadamente la eficacia del soporte. El granjero mide el apoyo que se presta a su cosechadora o tractor en términos de al menos dos variables: la frecuencia de los fallos y el tiempo de inactividad por avería. El sofisticado comprador de equipos de oficina electrónica evalúa los paquetes de apoyo disponibles, así como la asistencia de formación y programación que se ofrece.

Además, las preferencias de los clientes no suelen ser compensatorias. Los clientes ordenan sus preferencias y no consideran que el exceso de un tipo de soporte sustituya a las deficiencias de otro. Un contratista que compra una excavadora, por ejemplo, quiere una alta fiabilidad y un bajo tiempo de inactividad por avería. No estará satisfecho con cualquier equipo que provoque un tiempo de inactividad excesivo por fallo, sin importar la frecuencia con la que se produzca el fallo. Del mismo modo, el comprador de material de oficina quiere una respuesta rápida, independientemente de la poca frecuencia con la que se necesite. En ambos casos, los riesgos y los requisitos del tiempo de inactividad son demasiado altos.

Promedios estadísticos

Un cliente puede quedarse con el barco de sus sueños; otro, un limón o una sucesión de limones. Las piezas se pueden conseguir sin receta, de forma inmediata o diez días después. Para hacer frente a las fluctuaciones aleatorias, las personas tienden a utilizar la media o la media: las ventas semanales medias, el salario medio, el tiempo medio entre quiebras, etc.

En nuestras investigaciones, encontramos amplias pruebas de que los promedios no solo son engañosos sino que también son potencialmente peligrosos a la hora de medir la eficacia del apoyo. Una empresa de equipos industriales, por ejemplo, se enorgullecía de la aparentemente alta fiabilidad de su producto. Las pruebas de ingeniería indicaron que el tiempo medio entre fallos en su principal línea de productos era de 400 horas. Como el uso medio anual era de 600 horas, la dirección se sintió satisfecha; al fin y al cabo, la máquina sufrió entre uno y dos fallos al año.

Sin embargo, al realizar una encuesta a los usuarios, la empresa recibió una gran sorpresa. Es cierto, la media de fallos era de 1,65 por año. Pero, más de 40% de los usuarios denunciaron más de dos fallos al año y, de ellos, 20% tuvo cuatro o más fracasos. Como dijo el vicepresidente de ventas: «Si eso es cierto, más de 40% de nuestros clientes no están satisfechos con nuestra actuación»

Esta situación también se aplica a otras medidas de apoyo, como el tiempo de inactividad por fallo. Estas medidas tienden a distribuirse de forma sesgada, y una proporción significativa de ellas se sitúa muy por encima de la media. Por esta razón, la media es una medida extremadamente engañosa. Una medida más adecuada es un percentil, como el percentil 80 o 90 de la variable en cuestión. Esta medida habría demostrado a la empresa de equipos industriales que, de hecho, una gran proporción de sus usuarios sufrían más de dos averías al año. Del mismo modo, la empresa de equipos de oficina que aseguraba a los compradores: «Normalmente podemos llevar a un técnico de servicio a su ubicación en un plazo de cuatro a seis horas» habría descubierto que el tiempo de respuesta en el percentil 80 estaba cerca de los dos días hábiles.

Elegir una alternativa

Una vez definidas las necesidades de los clientes, la empresa puede empezar a diseñar las estrategias de soporte adecuadas. Normalmente, el gerente puede utilizar uno de los varios métodos de apoyo alternativos. Cada uno de ellos satisface determinadas necesidades de los clientes, como una mayor fiabilidad, un menor tiempo de inactividad por fallo o unos costes de reparación más bajos. Al mismo tiempo, cada uno de ellos afecta a los costes o ingresos del fabricante al aumentar los costes de los productos, aumentar los costes de soporte o reducir los ingresos. La elección de una alternativa implica un equilibrio entre la eficacia a la hora de satisfacer las necesidades de los clientes y el impacto en los costes.

Estas compensaciones son complejas; ni la eficacia ni el coste pueden juzgarse en términos de una sola variable. Dado que las estrategias de soporte satisfacen las diversas necesidades de los clientes y afectan a los costes del fabricante en varios ámbitos, hay que hacer concesiones en varios aspectos de eficacia y coste.

Dos factores adicionales complican aún más el proceso de elección de una estrategia de apoyo: las limitaciones de las estrategias individuales y las interacciones entre las estrategias.

Limitaciones de las estrategias

Los componentes básicos de cualquier paquete de soporte son las estrategias individuales diseñadas para mejorar la fiabilidad, hacer que el diseño sea modular, proporcionar equipos en préstamo y añadir capacidades de diagnóstico. En el anexo I se enumeran algunas estrategias típicas, junto con los costes de los proveedores y las ventajas para los clientes. Si bien el impacto de cada una de ellas varía según la tecnología y el sector, hemos observado que todas las estrategias muestran una rentabilidad decreciente para el cliente, un aumento de los costes para el proveedor y áreas de impacto limitadas.

Anexo I Estrategias de apoyo: costes y beneficios

Rendimientos decrecientes

Todas las estrategias de soporte producen una rentabilidad decreciente con respecto a las ventajas para los clientes; más allá de cierto punto, las nuevas mejoras son cada vez más ineficaces. Por ejemplo, las mejoras de fiabilidad que amplían el tiempo medio entre fallos aumentan la disponibilidad del equipo para el cliente, pero el ritmo de aumento se ralentiza más allá de un punto de saturación. Los clientes reconocen este fenómeno y, una vez alcanzado este punto, se centran en otros aspectos, como el tiempo de reparación.

Aumento de los costes

Las mejoras iniciales de cualquier estrategia son las más simples y, por lo tanto, las más baratas. Las mejoras sucesivas son cada vez más caras. Le costará más al fabricante aumentar el tiempo medio entre fallos de 100 a 150 horas, por ejemplo, que aumentarlo de 50 a 100 horas.

Impacto limitado

Cada una de las estrategias que se muestran en el gráfico I afecta solo a una parte del ciclo de fallos y restauración. Los diagnósticos reducen el tiempo necesario para localizar el fallo, pero no afectan al tiempo de reparación. Proporcionar equipo en préstamo reduce los costes variables de una avería, pero no altera los costes fijos.

Interacciones de las estrategias

Las limitaciones anteriores requieren el uso de una combinación adecuada de estrategias individuales para satisfacer las necesidades de los clientes. Al sintetizar una estrategia general, el gerente debe saber cómo interactúan las estrategias individuales para garantizar que la combinación propuesta alcance los niveles deseados de beneficios para los clientes y, al mismo tiempo, mantenga los costes de los proveedores lo más bajos posible. En concreto, el gerente debe saber cómo las interacciones estratégicas pueden aumentar o reducir los costes generales para el proveedor, complementar los beneficios y provocar la sustitución de los beneficios.

Ajuste de costes

La forma en que interactúan las distintas estrategias afecta al coste total. Por ejemplo, aumentar la fiabilidad reducirá el coste del suministro del equipo en préstamo. Sin embargo, puede aumentar el coste de las reparaciones en garantía, ya que requiere componentes más caros.

Complementariedad de prestaciones

Ciertas combinaciones tienden a reforzar las ventajas de las estrategias individuales. Por ejemplo, los diagnósticos son más eficaces con los diseños modulares, que, a su vez, son más eficaces cuando se utilizan junto con la reparación in situ.

Sustitución de prestaciones

Una estrategia puede sustituir a otra en términos de beneficios para los clientes. Por ejemplo, la rapidez de la reparación es menos importante cuando se ofrecen préstamos para equipos; por lo tanto, tanto el diagnóstico como, en menor medida, el diseño modular sustituyen a los equipos en préstamo. El diseño modular reduce la necesidad de grandes inventarios de piezas de repuesto sobre el terreno; por lo tanto, estas dos estrategias se sustituyen hasta cierto punto.

Desarrollar un proceso estructurado

La necesidad de utilizar varias medidas de coste y eficacia y las limitaciones e interacciones de las estrategias individuales hacen que sea esencial un proceso estructurado para elegir la estrategia de apoyo. En su defecto, es posible que un gerente no se dé cuenta de que las estrategias existentes cuestan más y son menos eficaces que las alternativas, puede ceder a las presiones de los departamentos individuales y elegir una estrategia subóptima, o puede que no tome las decisiones necesarias para mantenerse competitivo.

Si bien las situaciones varían, en general un gerente debería:

Defina las medidas de coste adecuadas.

Los costes del ciclo de vida suelen ser adecuados; también se pueden utilizar otras medidas.

Clasifique todas las alternativas de soporte posibles.

No deben excluirse las alternativas que impliquen cambios importantes en el diseño, ya que podrían ser esenciales para mejorar la eficacia del soporte.

Desarrolle técnicas para evaluar el coste y la eficacia de las estrategias alternativas.

La simulación por ordenador, el uso de modelos matemáticos o las pruebas de campo pueden resultar útiles.

Mida el coste y la eficacia de cada alternativa.

Como las mediciones serán imprecisas, es necesario mostrar los rangos y las estimaciones de error.

Elija una medida del coste y otra de la eficacia y trace los resultados.

Las medidas más importantes o significativas deben analizarse en este paso; las demás medidas se comprobarán más adelante.

Identifique las estrategias clave.

Algunas estrategias destacarán por ser superiores en coste y eficacia.

Repita el análisis de compensación con otras medidas.

Determinar si las diferentes medidas cambian las estrategias clave es una prueba valiosa.

Este proceso puede reducir las opciones a dos o tres opciones principales. La decisión final dependerá de factores externos, como las preferencias de la dirección, la situación competitiva u otros problemas de marketing o de producto.

En qué centrarse

Las estrategias de soporte no son estáticas; una estrategia que sea eficaz hoy en día, si no se puede cambiar, pasará a ser ineficaz para satisfacer las necesidades futuras de los clientes. En general, la satisfacción de los clientes aumenta con las mejoras en un área (por ejemplo, la fiabilidad) hasta cierto punto. A medida que disminuya la rentabilidad para el cliente y aumenten los costes del fabricante, las empresas tendrán que cambiar a otra estrategia, a menudo radicalmente diferente, como el préstamo de equipos. Y cuando los clientes exigen niveles de satisfacción superiores a los que se pueden ofrecer económicamente con los préstamos, la empresa tiene que cambiar a otro enfoque, como mejorar el acceso a los componentes que fallan y, por lo tanto, reducir el tiempo de reparación.

Este patrón parece ser característico de los sistemas de soporte de productos en general. Una estrategia diferente y dominante proporciona la mayor satisfacción de los clientes en etapas sucesivas y el nivel de satisfacción del cliente aumenta progresivamente. Cada aumento del nivel de satisfacción aumenta los costes del fabricante y acentúa la necesidad de elegir otra estrategia de soporte más eficiente.

Para garantizar que sus productos sigan siendo competitivos, los directivos deben identificar las distintas etapas que existen para sus productos y segmentos de mercado. Tras elegir una estrategia de soporte, deben determinar las posiciones relativas de su empresa y de la competencia, anticipar cuándo las necesidades de los clientes o las presiones de la competencia obligarán a la empresa a pasar a la siguiente etapa y planificar los cambios en la estrategia de soporte.

La posición relativa del fabricante en el mercado suele determinar la estrategia de soporte. Si los clientes y la competencia perciben a la empresa como líder en la identificación y satisfacción de las necesidades de soporte, la dirección puede marcar el ritmo al que se mejora la eficacia del apoyo. Por otro lado, una empresa que sea percibida como «también postulada» tiene que seguir y, si es posible, anticipar los cambios en las estrategias de cualquier líder o en las expectativas de los clientes.

Dado que pasar a una nueva etapa aumenta considerablemente el nivel de eficacia, las empresas que reaccionan lentamente ante los cambios en las necesidades de los clientes o el nivel de apoyo que ofrecen la competencia corren el riesgo de quedar excluidas. Mejoras en el nivel de apoyo ofrecido en otros sectores, aumento de las expectativas de los clientes en general; presión sobre la competencia para que mantengan o aumenten su cuota de mercado; e introducción de nuevas técnicas de soporte; cualquiera de ellas o todas ellas podrían indicar la necesidad de un cambio. Los gerentes también tienen que planificar esos cambios para garantizar que las estrategias de apoyo existentes no los encierren.

Diseño del soporte: un estudio de caso

Un fabricante de equipos industriales comenzó a diseñar una nueva serie de tractores industriales para reemplazar sus modelos actuales a mediados o finales de la década de 1980. La empresa era consciente de la insatisfacción de los clientes con respecto a los niveles de asistencia existentes, y se había esforzado varios esfuerzos por mejorarlos. Al darse cuenta del valor de diseñar las estrategias de soporte y productos en paralelo y al reconocer que la responsabilidad de la asistencia estaba fragmentada, la dirección nombró un equipo de estudio que dependía del presidente. La misión del equipo consistía en desarrollar estrategias que ofrecieran un apoyo superior de forma rentable a la nueva serie de tractores industriales.

Los datos de marketing existentes indicaban una serie de necesidades diferentes de los clientes en relación con el soporte de productos. Aunque identificó los elementos de soporte individuales, como una mayor disponibilidad de piezas, una mayor fiabilidad y una mayor formación de servicio, los datos proporcionaron poca información sobre la forma en que los clientes medían la eficacia general del soporte o tomaban las decisiones de compra.

Para determinar la frecuencia de los fallos, las causas de los fallos, el tiempo de inactividad por fallo y los componentes del tiempo de inactividad, el equipo del estudio envió por correo una encuesta a toda la población de usuarios y recibió más de 3000 respuestas. Además, el equipo utilizó una combinación de grupos focales y entrevistas sobre el terreno para determinar las preferencias de los clientes y desarrollar medidas de la eficacia de la asistencia.

Las investigaciones del equipo mostraron que los clientes se centraban en dos factores clave: el tiempo de inactividad provocado por una avería individual de un tractor y una combinación de la frecuencia con la que fallaban sus tractores, el tiempo total de inactividad que causaban estos fallos y el nivel de mantenimiento regular requerido.

La importancia relativa de estos factores en las decisiones de compra varió. Para un grupo de clientes, el tiempo de inactividad por fallo fue el que más afectó a las decisiones de compra, mientras que un segundo grupo también sopesó otros factores. Esto sugería la existencia de dos segmentos de soporte distintos. El equipo decidió utilizar las siguientes medidas de la eficacia del soporte en ambos segmentos: el percentil 85 del tiempo de inactividad por fallo (es decir, no más del 15% si los fallos superan este nivel de tiempo de inactividad) y la disponibilidad operativa anual o la relación entre el tiempo de actividad y la suma del tiempo de actividad, el tiempo de inactividad y el tiempo de mantenimiento.

El equipo consideró que la ratio de disponibilidad operativa captaba mejor los efectos de las mejoras en la fiabilidad de la ingeniería. También suavizó las fluctuaciones aleatorias en la disponibilidad de las piezas y mostró el impacto de las mejoras en la capacidad de mantenimiento y servicio.

Cuando el equipo analizó las causas del tiempo de inactividad, descubrió que el retraso de las piezas representaba más de la mitad del tiempo total de inactividad, ya que el tiempo de reparación ocupaba un tercio y el tiempo de viaje el resto. Este hecho sugería algunas estrategias alternativas: aumentar los inventarios de piezas a nivel de concesionario, mejorar la formación de servicio y utilizar furgonetas de reparación móviles. Cuando el tiempo de inactividad fuera fundamental, se proporcionaría el equipo en préstamo, si fuera económico.

Cuando el equipo analizó las causas de los fallos, descubrió que un gran número se debía a averías en los componentes eléctricos e hidráulicos. Individualmente, estos fallos eran fáciles de reparar; sin embargo, su efecto acumulativo era grande. Los fallos en el motor y el tren motriz no tuvieron el mismo impacto porque, si bien cada fallo provocó un tiempo de inactividad considerable, estos fallos se produjeron con poca frecuencia. Estos datos sugirieron algunas estrategias adicionales: mejorar la fiabilidad (especialmente de los componentes eléctricos e hidráulicos) y diseñar el tractor para permitir el intercambio modular de los componentes defectuosos sobre el terreno.

Tras identificar todas las alternativas posibles, resumidas en el gráfico II, el equipo desarrolló un simulador por ordenador que duplicaba en la medida de lo posible el efecto de utilizar una estrategia determinada o una combinación de estrategias en términos de tiempo de inactividad y disponibilidad operativa. Por último, el equipo calculó los costes de las distintas alternativas mediante un modelo de costes del ciclo de vida.

Anexo II Estrategias de apoyo alternativas para un tractor industrial

Compensaciones clave

Para identificar las opciones óptimas, el equipo trazó los costes y la eficacia de las distintas estrategias. La prueba III muestra una trama típica. En general, la eficacia mejoró sustancialmente (por ejemplo, el percentil 85 del tiempo de inactividad se redujo de 45 horas a 10 horas o menos). Sin embargo, los costes de soporte también se cuadruplicaron como mínimo). Además, el análisis mostró que:

Anexo III Gráfico de análisis de compensaciones de las estrategias de apoyo

• Si bien el retraso de las piezas fue un factor importante en el tiempo de inactividad total, la mejora de la disponibilidad de las piezas tuvo poco impacto. Esto se debía a que la mayoría de las reparaciones requerían varias piezas y la ausencia de una sola pieza provocaba un retraso de al menos un día debido al tiempo de envío.

• Los diagnósticos integrados tuvieron poco impacto; en la mayoría de los casos, el tiempo de diagnóstico no era importante.

• El equipo en préstamo no era económico hasta que la fiabilidad general alcanzó aproximadamente 400 horas entre fallos.

• Los préstamos para equipos y el intercambio modular eran complementarios. Los préstamos redujeron el tiempo de inactividad de los clientes, mientras que el intercambio modular redujo el número de préstamos al permitir reparaciones rápidas sobre el terreno.

Como se muestra en el anexo III, había básicamente tres etapas: de 50 horas de inactividad a 30 horas, de 30 horas a 20 horas y de 20 horas a 10 horas. En cada etapa, la estrategia más eficiente era muy diferente. En la fase I, mejorar la fiabilidad era la mejor estrategia. En la fase II, conceder préstamos era lo más eficiente, mientras que en la fase III, lo más eficiente era una combinación de intercambio modular y préstamos.

Las elecciones de la dirección

Tras revisar el análisis del equipo, la dirección decidió que, en las condiciones actuales del mercado, ofrecer préstamos (la estrategia F en el gráfico II) era lo más rentable. Sin embargo, los préstamos no ofrecerían ventajas a largo plazo porque la competencia podría hacer lo mismo fácilmente. Por lo tanto, la empresa decidió hacer cambios importantes en su filosofía de diseño y aspirar a una mayor modularización de los componentes críticos. Una combinación de intercambio modular y préstamos proporcionaría un soporte superior al menor coste, mientras que los largos plazos necesarios para los cambios de diseño garantizarían una ventaja competitiva a largo plazo. Por lo tanto, la dirección decidió proceder de la siguiente manera:

1. Mejore la fiabilidad de su diseño actual para permitir el uso del equipo en préstamo.

2. Introducir el equipo en préstamo (Estrategia F) a mediados de la década de 1980 o antes si las presiones de la competencia lo exigían.

3. Cambie su enfoque de diseño para permitir la modularización progresiva de los componentes clave.

4. Cambie a una combinación de bolsas modulares y préstamos (estrategias H e I) a finales de la década de 1980.

El fabricante de equipos industriales necesitó de tres a cinco años para cambiar su diseño y modular sus componentes. Si la empresa se hubiera concentrado en mejorar la fiabilidad de su producto actual, se habría visto atrapada e incapaz de cambiarlo sin incurrir en grandes costes de ingeniería y herramientas, así como en una eliminación prematura de sus diseños actuales.

Referencias

1. Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr. , En busca de la excelencia: lecciones de las empresas mejor gestionadas de Estados Unidos (Nueva York: Harper & Row, 1982) y «Cómo Deere supera a la competencia», Forbes, 21 de enero de 1980, pág. 79.