Los malos líderes pueden cambiar de posición

Tenemos muchas maneras de describir la creencia común de que el comportamiento de una persona es relativamente fijo: «Un leopardo no puede cambiar sus manchas». «No puede enseñarle trucos nuevos a un perro viejo». Probablemente podría añadir unas cuantas sierras viejas más usted mismo. Hemos descubierto que este punto de vista parece especialmente prevaleciente en relación con los altos líderes con una debilidad notable, como un temperamento incontrolable o una marcada tendencia a ser groseros o irrazonablemente exigentes.

John H. Sununu, exgobernador de New Hampshire y más tarde jefe de gabinete de George H. W. Bush en la Casa Blanca, tenía fama de ser extremadamente desagradable trabajar con él. Esto finalmente lo llevó a preguntarle a un ayudante: «¿Por qué la gente siente una aversión tan instantánea hacia mí?» Tras una breve vacilación, el ayudante respondió: «Oh, no estoy seguro, señor, pero supongo que les ahorra mucho tiempo».

Intuitivamente, esta idea tiene mucho sentido. No cabe duda de que la combinación de edad, poder, éxito, medidas inadvertidas y deliberadas para evitar comentarios y años de practicar sus vicios con impunidad deja pocos incentivos para que los altos líderes cambien.

Sin embargo, sostenemos que pueden, y lo hacen. He aquí por qué:

Analizamos datos de 545 ejecutivos de relativamente alto rango que participaron en programas recientes de desarrollo del liderazgo en tres organizaciones diferentes: un gran banco, una gran empresa de comunicaciones de alta tecnología y una universidad de la Ivy League (no afiliada a esta organización). Mediante 360 evaluaciones, se les juzgó por su habilidad en los 16 atributos que hemos descubierto nuestra investigación ser lo más esencial para la eficacia del liderazgo (habilidades de liderazgo fundamentales, como inspirar a los demás, comunicarse de manera eficaz, impulsar el éxito y cosas por el estilo).

Lamentablemente, en ese grupo identificamos a 96 desafortunados (el 18%) a los que se juzgó peor que el 90% de sus compañeros en cuanto a su capacidad para desarrollar una o más de estas habilidades fundamentales de liderazgo. Una puntuación tan baja incluso en un solo atributo puede hacer descarrilar una carrera.

Por eso, aconsejamos a estas personas que corrijan sus defectos mortales antes de que se centren, como haría el resto del grupo, en identificar sus puntos fuertes particulares y aprender a hacer que ellos (y a ellos mismos) sean aún más notables.

Quienes crean que los leopardos, especialmente los leopardos de la alta dirección, no pueden cambiar de lugar se sorprenderán al descubrir que 71 de esos 96 líderes fueron capaces de mejorar esos defectos lo suficiente como para mostrar una mejora estadísticamente significativa en la eficacia general de su liderazgo en sus 360 evaluaciones posteriores. Es decir, aproximadamente el 75% de estos líderes fueron capaces de cambiar su comportamiento lo suficiente como para que sus colegas, subordinados, subordinados directos y jefes (que los habían juzgado con tanta dureza antes) pudieran ver mejoras fácilmente.

Además, los cambios no fueron pequeños. En 18 meses o dos años, estas personas no habían conseguido arrastrarse del 10% más pobre al 20% más pobre. Suben 33 puntos. Eso los impulsó desde abajo a estar por encima de la media. Si eligen continuar con sus esfuerzos de desarrollo, hay motivos de sobra para creer que muchos seguirán mejorando aún más.

Al igual que con el gobernador Sununu, los defectos que más comúnmente hacían tropezar a nuestros líderes en riesgo estaban relacionados con la incapacidad de establecer relaciones interpersonales. Mucho menos frecuentes fueron los defectos mortales relacionados con la dirección de las iniciativas de cambio, la búsqueda de resultados y, nos complace informar, el carácter. Eso podría explicar cómo se las arreglaron para llegar tan lejos como lo habían hecho. Pero pasado cierto punto, la ambición individual y los resultados no bastan. A medida que ascienden en una organización y la capacidad de motivar a los demás se hace mucho más importante, las malas habilidades interpersonales, la indiferencia ante el desarrollo de los demás y la creencia de que ya no necesitan superarse a sí mismos son los que más persiguen a los líderes menos eficaces.

La excepcionalmente buena noticia, nuestros datos muestran, es que, con mucha más frecuencia que no, quienes se toman estos temas en serio pueden lograr dejar los malos hábitos para convertirse en líderes notablemente mejores. ¿Alguien quiere nuevos lugares?