¿Dinero bueno tras malo?

Desde una posición rocosa con vistas a las brillantes luces de San Francisco, Christian Harbinson contempló la bahía y las colinas sobre Sausalito. «No hay nada como una caminata vigorosa», pensó, «para despejar la mente antes de una reunión crucial». Era una suave tarde de marzo y el capitalista de riesgo de 35 años estaba reflexionando sobre la recomendación que tendría que hacer al comité de inversiones de su empresa a la mañana siguiente sobre la joven empresa de Jack Brandon, Seven Peaks Technologies.

Seven Peaks había desarrollado un innovador dispositivo para cauterizar los vasos sanguíneos durante la electrocirugía y, aunque los comentarios de los cirujanos habían sido excelentes, las ventas habían sido lentas. La firma de capital riesgo con sede en Palo Alto en la que trabajaba Harbinson, Scharfstein Weekes, había invertido 600 000 dólares en Seven Peaks de su segundo fondo de 100 millones de dólares, recientemente recaudado. La estrategia de inversión actual de SW se centraba en las empresas de tecnología médica en fase inicial, y Seven Peaks era una inversión típica para la empresa, a la que le gustaba dedicarse modestamente a ideas prometedoras y, luego, seguir con rondas de capital adicionales una vez alcanzados los hitos tecnológicos y del mercado. Los 600 000 dólares casi se habían agotado; Harbinson y sus colegas tuvieron que decidir si invertían más en la empresa en apuros.

Seven Peaks buscaba otros 400 000 dólares para desarrollar un segundo producto basado en su tecnología patentada, que permitiera a los instrumentos quirúrgicos hacer su trabajo sin pegarse al tejido, un problema frustrante para la mayoría de los electrocirujanos. Brandon seguía creyendo en su tecnología y en su habilidad para comercializarla. Harbinson quedó impresionado tanto con Brandon como con el potencial de la tecnología, pero algunos de los socios principales no estaban muy seguros. «¿Estaríamos simplemente desperdiciando dinero bueno tras malo?» Preguntó el cofundador de SW, Joe Scharfstein, cuando Harbinson informó al comité de inversiones de la solicitud de Seven Peaks. «¿De verdad se merece Jack Brandon una segunda oportunidad?»

Plan A

Brandon, que ahora tiene 37 años y se forma como ingeniero, había trabajado en la parte de I+D de la industria de los dispositivos médicos durante la mayor parte de su carrera. Tres años antes de la caminata nocturna de Harbinson, Brandon descubrió casi por accidente que los instrumentos hechos de una aleación de titanio en particular tenían muchas menos probabilidades que los instrumentos convencionales de acero inoxidable de adherirse al tejido durante la cirugía. Cuando su empresa decidió no apoyarlo en el seguimiento de este descubrimiento, Brandon decidió dar el salto e intentar comercializarlo por su cuenta.

Había utilizado casi 65 000 dólares de sus ahorros para construir un prototipo aproximado de dispositivo de cauterización. Eligió la cauterización porque la calidad antiadherente de la aleación marcaría una gran diferencia para el éxito del procedimiento. Prototipo en mano, Brandon contactó con inversores en el ámbito de los dispositivos médicos para recaudar el capital necesario para que su dispositivo fuera plenamente funcional, obtener la aprobación de la FDA y lanzarlo al mercado.

SW fue una de las primeras firmas que Brandon contactó, aproximadamente un año después de su descubrimiento. Tuvo suerte, porque la empresa buscaba invertir activamente en dispositivos médicos como forma de diversificar su cartera de productos de salud. A Lynne Weekes, la otra socia fundadora de SW, le gustaba la tecnología y pensaba que tenía aplicaciones que iban más allá de la visión original de Brandon. También quedó impresionada por su compromiso, como lo demuestra que dejó su trabajo e invirtió su propio dinero en la empresa.

Harbinson se incorporó a la firma unos seis meses después como asociado. Inmediatamente se le asignó la tarea de supervisar el proyecto Seven Peaks, lo que se adaptaba perfectamente a su experiencia: antes de unirse a SW después de la Escuela de Negocios de Stanford, Harbinson había trabajado en la industria de los dispositivos médicos como científico (con dos patentes a su nombre) y como parte del grupo de desarrollo empresarial de una importante empresa de instrumentos quirúrgicos. Rápidamente se dejó conquistar por la ciencia detrás del producto y por las habilidades de Brandon como emprendedor.

El lanzamiento

No cabe duda de que Brandon había hecho sus deberes. Como Harbinson sabía por experiencia, el boca a boca podía hacer triunfar o deshacer un nuevo producto en la industria; a los cirujanos, en particular, les gustaba comparar notas y hablar entre sí sobre las nuevas novedades. Para asegurarse de que iba por el buen camino, Brandon había regalado su prototipo a unos cuantos cirujanos que conocía para que supieran lo que pensaban del mismo. «Demasiado grande», dijo uno de ellos. «Bloqueará mi visión del sitio de la cirugía». Otro le dijo: «Me gusta cómo funciona y me ahorra tiempo, pero es un montón de problemas desmontarlo después de cada procedimiento para esterilizarlo».

Brandon rediseñó su dispositivo en función de los comentarios y, tras varios meses de trabajo diligente, obtuvo la aprobación de la FDA. El rediseño era más pequeño y delgado para facilitar el acceso al sitio quirúrgico y no requirió desmontarlo para esterilizarlo. Era el momento de ver cómo reaccionaría el mercado.

Harbinson quedó igualmente impresionado por el talento teatral de Brandon. El cauterizador Seven Peaks se estrenó en una feria de cirugía en Atlanta. Fue lo que se habló en la feria. Brandon había comprado pescado en un mercado local y los operó uno al lado del otro con su dispositivo y con instrumentos convencionales para demostrar cómo el primero podía cauterizar los vasos sanguíneos en menos de la mitad del tiempo. Todo el mundo vino a echar un vistazo, aunque solo fuera para ver qué causaba el olor del pescado cocinado. Algunos cirujanos que dirigían sus propias clínicas pidieron el dispositivo en el acto, mientras que otros pidieron llamadas de seguimiento. Dos distribuidores de productos quirúrgicos acordaron comprar el cauterizador y ofrecérselo a sus clientes. En un mes, un par de importantes cirujanos se entusiasmaron tanto por su eficacia que aceptaron dar testimonios y dejar que Seven Peaks grabara imágenes de vídeo de ellos con el dispositivo. Uno de los cirujanos proclamó en el vídeo: «En una escala del uno al diez en términos de adherencia, es un cero».

Harbinson se dejó convencer rápidamente por las habilidades de Brandon como emprendedor y por su talento teatral. Cuando el dispositivo de cauterización se estrenó en una feria de cirugía en Atlanta, fue el tema de conversación en la feria.

El dispositivo de Brandon permitía a los cirujanos detener la hemorragia de forma rápida y fiable. Convencionalmente, los cirujanos utilizaban fórceps electroquirúrgicos para cauterizar los capilares o las arterias uno por uno, un procedimiento que llevaba mucho tiempo. El tiempo es dinero para un cirujano ocupado. Más importante, en opinión de Brandon, porque el tejido adyacente a menudo se pegaba a las pinzas, cuando el cirujano sellaba un vaso, otro se abría de manera frustrante. El cauterizador podía sellar varios vasos a la vez y no se pegaba.

Plan B

A pesar de los testimonios y de más de un año de nuevos esfuerzos, Brandon tuvo pocos avances tangibles que informar. El nuevo instrumento estaba resultando difícil de vender y, como se podía reutilizar cientos de veces sin reducir su rendimiento, los cirujanos que lo habían probado y les había gustado no tenían motivos para volver a pedirlo. Uno de los distribuidores había devuelto la mayor parte de su inventario inicial; una línea de un solo producto en solo dos tallas simplemente no era una de las principales prioridades en las llamadas de ventas a cirujanos y grupos de compras de hospitales. El distribuidor comentó: «Realmente necesitamos un dispositivo que se venda solo».

Brandon confiaba en que había entendido el problema. «Es una venta difícil por varias razones», les dijo a Harbinson y a los demás miembros de la junta de Seven Peaks durante una revisión de las cifras preliminares de ventas. «Somos una empresa nueva de la que la mayoría de los cirujanos nunca han oído hablar. Es más, para hacer una venta, tenemos que convencer al cirujano de que el dispositivo funciona como se anuncia y también de que tiene sentido utilizar un cauterizador especializado en lugar de fórceps. Es nuevo para la mayoría de los cirujanos y cambiar su comportamiento no es fácil. Pero quizás el mayor problema es que los distribuidores no tienen muchos incentivos para mostrar nuestra herramienta. Es una línea de productos muy pequeña y, aunque a los cirujanos les guste, hay pocos motivos para volver a pedirlos debido a su duración. El proceso educativo es un camino cuesta arriba».

«Los distribuidores no tienen muchos incentivos para mostrar nuestra herramienta», dijo Brandon. «Es una línea de productos muy pequeña y hay pocos motivos para volver a hacer un pedido debido a su duración. El proceso educativo es un camino cuesta arriba».

«Parece una colina bastante grande de subir», dijo Harbinson. «¿Cómo se propone hacerlo?»

«No me propongo intentarlo», respondió Brandon. «Creo que he encontrado una forma mejor de avanzar. Un cirujano plástico me dijo la semana pasada: «Si pudiera hacer una línea de pinzas electroquirúrgicas con las mismas propiedades antiadherentes, las compraría». Como todos sabemos, los cirujanos utilizan fórceps en prácticamente todos los procedimientos quirúrgicos y los necesitan en una docena o más de tallas. Deberíamos poder utilizar nuestra aleación antiadherente en las pinzas, y las pinzas no tendrían muchos de los inconvenientes a los que nos hemos enfrentado hasta la fecha. Los cirujanos utilizan hasta seis u ocho de ellos para cada procedimiento. Si un cirujano hace dos o tres procedimientos al día, es mucha más demanda de la que parece que tenemos para nuestro dispositivo actual. Y no tendríamos que cambiar el comportamiento de los cirujanos, como hacemos ahora».

«Si vamos por este camino, tendremos que responder a un par de preguntas», continuó Brandon. «En primer lugar, ¿a qué mercado debemos dirigirnos? La mayoría de los cirujanos plásticos tienen sus propias clínicas, y la adherencia del tejido puede ser un problema crucial para ellos, dada la importancia de la apariencia en los resultados de la cirugía. Así que podrían ser un buen punto de partida. Sin embargo, otros mercados objetivo también podrían resultar atractivos, incluidos los cirujanos que realizan la mayor parte de su trabajo en hospitales. Un hospital típico tiene media docena de quirófanos y dos o tres procedimientos al día en cada habitación, además de material de respaldo. Son muchos fórceps para vender».

Brandon pensó que podría desarrollar un prototipo de fórceps en menos de un año y ponerlo en manos de algunos cirujanos para obtener comentarios. La aprobación de la FDA también se podría obtener en ese momento, con una producción limitada y las ventas comenzarán poco después. Pero su pequeño equipo tendría que dedicar casi todo su tiempo a desarrollar una línea de fórceps, a buscar proveedores, a elaborar nuevos detalles de diseño y producción y a presentar solicitudes de patente, tiempo que habría que quitarle a la comercialización del cauterizador, que aun así era prometedor.

Brandon proyectó una hoja de cálculo en la pizarra de la habitación. Sus cifras preliminares sugerían que Seven Peaks perdería dinero el primer año con un nivel de ventas modesto y, luego, duplicaría las ventas al año siguiente. Los ingresos provendrían inicialmente de las ventas a cirujanos plásticos y se ampliarían para incluir a otros cirujanos en los hospitales después de dos años. Esperaba alcanzar el punto de equilibrio en el tercer año. Estaba claro que se había esforzado mucho en el plan y que estaba listo para mudarse. Harbinson no pudo evitar sentirse un poco abrumado, pero accedió a presentar el plan al comité de inversiones de Scharfstein Weekes en su próxima reunión.

¿Volará?

El comité de inversiones se reunió solo tres días después. Los socios dieron un duro paseo a la idea de Brandon. Joe Scharfstein fue especialmente crítico. «¿Por qué Brandon no pensó antes en este tema con los distribuidores?» preguntó. «Dado ese error, ¿cómo podemos asegurarnos de que su plan de marketing para las pinzas funcionará? Tardan una eternidad en tomar decisiones en los hospitales, y nos vemos el año que viene de nuevo donde estamos hoy. ¿Y qué hay de la competencia? Al menos el cauterizador es algo nuevo. Esto es solo un toque elegante de un producto que muchas grandes firmas ya venden. Supongo que no van a aceptar esto acostados. ¿Tiene Seven Peaks la habilidad de competir con los grandes? ¿Hay alguien en el equipo de Brandon que pueda elaborar un plan de negocios real?»

Karl Schumacher, otro socio de SW, del sector farmacéutico, se unió: «¿Qué pasa con la tecnología, Christian? ¿Pueden adaptarlo para producir fórceps? Son mucho más pequeños que el cauterizador, ¿no? Estoy seguro de que Seven Peaks puede poner en marcha un prototipo, pero ¿pueden fabricar algo comercialmente? Quizás deberíamos pensar en términos de hacer una venta comercial a alguien que realmente pueda desarrollar la tecnología, en lugar de invertir más dinero en nosotros mismos».

En ese momento, Scharfstein, que se centraba en las tecnologías de administración de fármacos, añadió: «Si los instrumentos antiadherentes son una buena idea, ¿por qué los actores más importantes de la industria no vienen a llamar todavía? En el lugar de donde vengo, los grandes están en todas las empresas emergentes».

Lynne Weekes, que había aprobado la inversión inicial y, más tarde, había asignado a Harbinson la supervisión de la misma, alzó la voz. «Creo que esta debería ser la decisión de Christian», dijo. «Christian, ¿por qué no repasa el plan y nos da una recomendación en la reunión de la semana que viene? Si tiene la firme convicción de que Brandon se merece una segunda oportunidad, invertiremos. Pero no dude en rechazarlo, habrá otras oportunidades para SW. Piense en las preguntas que hemos hecho hoy aquí. Ahora pasemos al siguiente punto. Christian, ¿podría pedirle a Peter que entre?»

Harbinson salió de la habitación con la mente acelerada. ¿Cómo debe interpretar ese intercambio? Se sabía que Joe y Lynne estaban muy unidos y, sin embargo, ahí estaba Joe criticando agresivamente una inversión que Lynne había hecho. «Como sea», pensó, «esta recomendación no va a ser fácil de elaborar».

Poner a prueba

Una semana después, desde su posición sobre San Francisco, Harbinson pensó que había entendido un poco mejor lo que estaba pasando. La recomendación ponía a prueba tanto sus habilidades como capital riesgo como una decisión sobre la propia inversión. Joe y Lynne querían ver lo que había aprendido en sus 18 meses en SW. La crítica de Joe, le contó otro asociado poco después, era típica. Cada vez que una inversión en particular se metía en problemas, Lynne y Joe siempre hacían algún tipo de doble acto, con uno u otro de ellos como el policía malo.

«Juegan a ese juego todo el tiempo», dijo el asociado. «La idea es evitar que el asociado se acerque demasiado emocionalmente a la inversión y que se den una oportunidad, creo. No se preocupe demasiado por eso. Decida lo que cree sinceramente que debe hacer la empresa, pero trate de distanciarse. La verdad es que hay más inversiones que podemos hacer, así que no piense que retirarse es un fracaso. Sabe que lo hacemos todo el tiempo».

Harbinson comenzó a bajar la colina hasta su casa de San Francisco, ubicada justo al este del famoso hospital de investigación médica de la Universidad de California en Parnaso, donde se habían realizado algunos de los primeros ensayos de Brandon. No cabía duda de que la tecnología de Brandon era muy prometedora, en algún lugar y de alguna manera. Pero, ¿cuánto tiempo (y cuánto del dinero de SW) se tardaría en encontrar la aplicación adecuada y el mercado adecuado? De hecho, muy pocas operaciones dieron resultado en una cartera en fase inicial. «La respuesta más fácil probablemente sea decir no», pensó Harbinson mientras observaba un portacontenedores pasar por debajo del puente Golden Gate y partir hacia mar abierto. «Por otro lado, si nos quedamos así, ¿puede ser uno de los ganadores?»

Nadie podría haber hecho un esfuerzo mejor que Brandon y su compromiso era incuestionable. «Jack es un muy buen tipo», pensó Harbinson. «Lo ha dado todo. Creo en él. Pero me pregunto si estoy demasiado cerca del trato. ¿Puedo verlo objetivamente, dado que hemos trabajado juntos para llevar las cosas hasta aquí? Si apoyo la inversión, ¿pensarán los socios que no soy lo suficientemente duro como para ser un inversor de capital riesgo?»

¿Debería recomendar Harbinson invertir más en Seven Peaks?

Iván Farneti ( ivan.farneti@doughtyhanson.com) es socio de Doughty Hanson Technology Ventures, el fondo de capital riesgo de Doughty Hanson, una firma de capital privado con sede en Londres.

Esta es una imagen fiel de un día normal en la oficina en cualquier firma de capital riesgo que invierta en sociedades en fase inicial. Los socios normalmente pondrían un gran obstáculo para el nuevo dinero que se les pide que inviertan y necesitarían un plan de gestión de riesgos que podría implicar una dilución de la participación del fundador. Esto podría estropear la relación entre Christian Harbinson y Jack Brandon, pero los dos llevan 18 meses trabajando juntos, así que deberían poder arreglar las cosas.

Si estuviera presente en esa reunión, me interesaría entender el coste de oportunidad de no volver a invertir en la empresa. ¿Qué tamaño tiene el mercado en unidades por año? ¿Qué es la elasticidad de los precios? ¿Se trata de productos de primera calidad que podrían venderse más que los productos de los tradicionales debido a su rendimiento superior, o es un descuento para el distribuidor la única manera de hacer que superen a la competencia? La base de costes de la empresa no es el tema aquí, es algo relativamente fácil de controlar. Este no es un mercado nuevo que pueda requerir grandes inversiones en educación; son productos de reemplazo en un mercado existente.

Está claro que Brandon se esforzaría por ofrecer el tipo de análisis perspicaz que esperaba. No es experto en marketing y por eso el primer producto se hundió. El cauterizador podría haberse diseñado con piezas desechables para eliminar la necesidad de una esterilización profunda y, al mismo tiempo, tener componentes que podrían haberse vuelto a vender en el mercado de forma periódica: la vieja historia de la maquinilla de afeitar y las cuchillas.

Harbinson, sin embargo, es realmente el centro de atención. Dos cosas importan: qué va a decir y cómo lo va a incriminar para los socios.

El «qué» es la parte fácil. Se podría criticar a Harbinson por estar demasiado cerca de Brandon. Su presentación, por lo tanto, debería ser un análisis frío y fáctico de la economía: el tamaño del mercado, las posibles rentabilidades, la elasticidad de los precios y la competencia. No debe defender ni justificar al empresario, cuya credibilidad está debilitada en este momento. Si el mercado es lo suficientemente grande y el plan de negocios (con la nueva inversión) proyecta una buena rentabilidad, debería defender la operación.

Se podría criticar a Harbinson por estar demasiado cerca de Brandon. Su presentación, por lo tanto, debería ser un análisis frío y fáctico de la economía. No debe defender ni justificar al empresario.

El «cómo» es la parte difícil. Puede que Harbinson sea inteligente y estoy seguro de que sabe utilizar hojas de cálculo. Pero no es socio de un fondo de capital riesgo solo porque se le dan bien las matemáticas. Es muy posible que los socios estén buscando_él_ más que en la operación, porque representa una inversión mayor que los 600 000 dólares ya invertidos en Seven Peaks. Tal vez quiera presentar su recomendación al comité clasificando los 600 000 dólares invertidos hasta ahora como costes irrecuperables. Sin embargo, el equipo de Seven Peaks ha aprendido mucho y la previsión que sustenta la actual decisión de inversión tiene un nivel de integridad y credibilidad mucho más alto. Harbinson debería señalar que toda la experiencia que la empresa ha adquirido bien vale la pena el capital inicial y reduciría el riesgo de cualquier inversión adicional.

Puede que quiera dar al comité dos opciones: una conservadora que se sienta cómodo defendiendo (como una ronda de 400 000 dólares a la baja, centrándose solo en uno de los dos productos) y otra más arriesgada (600 000 dólares, quizás en tramos, pero con opciones en ambos productos), para la que debería solicitar el respaldo unánime del comité. La última opción podría servir de señuelo para ayudar a la primera a salir adelante, pero también dejaría claro la opinión de Harbinson de que este acuerdo definitivamente no es un caso perdido y puede ser una oportunidad para invertir en una empresa con dos productos potencialmente buenos para el mismo mercado y canal de distribución.

Fred Hassan ( Fred.Hassan@spcorp.com) es el presidente y director ejecutivo de Schering-Plough, una empresa farmacéutica mundial basada en la investigación con sede en Kenilworth, Nueva Jersey.

Las grandes empresas impulsadas por la innovación, como Schering-Plough, tienen campeones de proyectos que actúan como emprendedores. Los altos directivos desempeñan el importante papel de financiar los proyectos a medida que avanzan y funcionan de muchas maneras, como los capitalistas de riesgo internos, alimentando las mejores oportunidades y matando de hambre a las mediocres.

Los capitalistas de riesgo de Scharfstein Weekes están en un punto de decisión que he visto en muchas empresas impulsadas por la innovación. El empresario Jack Brandon ha demostrado una prueba de concepto con su tecnología de aleación de titanio para la cauterización. Pero no ha demostrado —ni siquiera ha definido— pruebas de viabilidad comercial. Y ha introducido más complejidad al añadir un proyecto de fórceps al proyecto inicial de cauterizador.

En mi opinión, Brandon debería querer lanzar una versión nueva y mejorada de su cauterizador antes de explorar la idea de los fórceps. Una vez que sea un éxito establecido, él y los capitalistas de riesgo pueden considerar las sinergias de venta cruzada que se derivarían también de las pinzas de marketing.

Brandon debería querer lanzar una versión nueva y mejorada de su cauterizador. Una vez que tenga un éxito establecido, también podrá considerar las sinergias de venta cruzada que se derivarían de las pinzas de marketing.

Está claro que Brandon necesita recuperar la confianza de SW, y el trabajo de Christian Harbinson es ayudarlo a hacerlo presionándolo para que presente una propuesta que refleje un profundo conocimiento de su producto, de sus clientes y de lo que se necesita para ejecutar un plan de negocios. Harbinson también debería presionarlo para que contrate la experiencia en marketing que Seven Peaks obviamente necesita. Harbinson debería decir al comité de inversiones que este será su consejo para Brandon y que se comprometerá personalmente con el desarrollo de Brandon como emprendedor. Luego debería pedir a la comisión que acepte una revisión completa y equilibrada de una nueva propuesta de inversión en Seven Peaks dentro de tres meses.

En esa reseña, Harbinson tendrá la carga de demostrar no solo que Brandon tiene una propuesta diferenciada que sea relevante para los clientes, sino también que Brandon frenará su evidente apego emocional a la tecnología de aleación de titanio. Los posibles inversores confían más en los emprendedores que demuestran su habilidad para analizar objetivamente los puntos fuertes y débiles de sus propios proyectos. En Schering-Plough, nuestros campeones de proyectos se esfuerzan por evitar que el apego emocional a proyectos en los que pueden haber invertido muchos años los cegue ante realidades que pueden dictar una importante corrección del rumbo o incluso el abandono del proyecto. Brandon tiene que demostrar que tiene esta habilidad antes de poder esperar recibir más dinero.

Como muchos emprendedores, Brandon cometió el error de confiar excesivamente en sus propias opiniones sobre la tecnología cuando lanzó su primer producto. Lo que es más importante es que sus clientes confíen en un producto que será el centro de su relación con los pacientes. Pero, ¿realmente Seven Peaks intentó entender lo que pensaban los clientes del cauterizador? ¿Investigó qué era lo que gustaba o no les gustaba de él a los cirujanos que lo usaron? ¿Preguntó a otros cirujanos por qué no habían probado la herramienta y si más información podría cambiar esa decisión?

Sin saberlo, Brandon probablemente no fijó el precio del cauterizador la primera vez. El producto tiene ventajas de durabilidad y reutilización para los cirujanos que elijan usarlo, por lo que debería tener un precio que refleje el número de veces que se puede utilizar. De ahora en adelante, Brandon tiene que mantenerse en sintonía con sus clientes convirtiéndolos en una parte integral de su plan de marketing. Los cirujanos probablemente se parezcan a otros grupos de clientes profesionales en lo que respecta a la adopción de una innovación. Los primeros en adoptarlo lideran el camino, seguidos de la mayoría media y, finalmente, los conservadores. Si Brandon recluta misioneros entre sus compañeros para su cauterizador entre los primeros en adoptarlo, sin duda aumentará sus probabilidades de que sus fórceps despeguen del suelo más adelante.

Robert M. Johnson ( rjohnson@iese.edu) cofundó una exitosa empresa de capital riesgo en los Estados Unidos y ahora es socio de riesgo de Delta Partners en Londres y profesor visitante en la Escuela de Negocios del IESE de Barcelona (España).

Después de haber ocupado el puesto de Jack Brandon y el de Christian Harbinson, puedo simpatizar con Brandon y entender el dilema al que se enfrentan Harbinson y los socios de Scharfstein Weekes. Brandon ha hecho todo lo que ha podido para que el nuevo negocio funcione: invertir su propio dinero, desarrollar el producto, realizar todos los estudios de mercado adicionales y de ventas, conseguir clientes y apoyos, identificar nuevas posibilidades de productos y mercados, básicamente vivir el negocio cada hora de vigilia.

Pero aumentar las ventas de un nuevo producto o servicio, especialmente uno que exija que el usuario cambie de comportamiento, es una de las tareas más difíciles que puede asumir un empresario, por lo que no debería sorprender a SW que las ventas iniciales no hayan alcanzado el objetivo. Tampoco es inusual que una nueva empresa acabe con un producto, un mercado o una estrategia algo diferente al plan de negocio original, por lo que pasar al Plan B no debería ser la principal preocupación de Harbinson. Su desafío es evaluar cuestiones más fundamentales relacionadas con la empresa, un desafío al que todos los capitalistas de riesgo se enfrentan muchas veces. Al hacer estas evaluaciones, los capitalistas de riesgo se ponen a prueba y pueden añadir un valor real al ayudar a la dirección a fijar una dirección eficaz para la empresa. Harbinson tendrá que centrarse en tres preguntas clave.

Primero: ¿El concepto de negocio sigue siendo sólido o tiene un defecto básico? Esta pregunta debe plantearse antes de cada ronda de financiación posterior (ya sea que el plan haya cambiado o no), porque si antes se pasó por alto un defecto, las dos preguntas siguientes pasan a ser discutibles. Si el concepto se mantiene, el inversor debe entonces abordar la ejecución: ¿qué ha ido bien, qué ha ido mal (y por qué) y qué se necesitará para corregir cualquier deficiencia? La tercera y última pregunta se refiere al emprendedor (o al equipo): ¿Es alguien a quien debemos apoyar de nuevo?

¿El concepto de negocio sigue siendo sólido o tiene un defecto básico? Esta pregunta debe plantearse antes de cada ronda de financiación posterior (independientemente de que el plan haya cambiado o no).

Está claro que la tecnología funciona y ofrece beneficios demostrables a los cirujanos. Las dificultades parecen estar en qué productos pueden incorporar la tecnología y qué estrategias deben utilizarse para venderlos. Harbinson debería poder utilizar su formación científica y su red en la industria de los dispositivos médicos para responder a la pregunta sobre el producto, y él y los socios deberían tener suficiente experiencia en el sector como para hacer, con Brandon, una evaluación de las estrategias de venta alternativas.

En términos de ejecución, Harbinson y SW han cometido un error fundamental. Desde el principio quedó claro que Brandon necesitaba ser emparejado con alguien con grandes habilidades de marketing, pero eso no ha sucedido. Esa persona habría resuelto los problemas de marketing más rápido y podría haber ayudado a decidir qué productos elegir. Si Harbinson decide seguir adelante, abordar este problema debe ser una condición para la financiación. Un tema importante puede ser qué tan bien trabajará Brandon con una persona de marketing (especialmente después de que la junta decida quién rendirá cuentas a quién), cosa que Harbinson tendrá que abordar en su evaluación final sobre Brandon.

La mayoría de los capitalistas de riesgo le dirán que esta evaluación del emprendedor es el factor más importante a la hora de decidir si se apoya o no a una empresa emergente, tanto inicialmente como en las rondas de seguimiento. Aquí, básicamente, la pregunta ya está respondida. Harbinson sigue creyendo en Brandon y en su conocimiento superior del espacio; él y los socios de SW reconocen el compromiso total de Brandon con el negocio y han establecido una buena relación de trabajo con él. Sobre esa base, me parece claro que deberían darle a Brandon una segunda oportunidad, siempre que quede satisfecho con las respuestas a las dos primeras preguntas y que Brandon esté dispuesto a contratar a un buen ejecutivo de marketing.

Christoph Zott ( christoph.zott@insead.edu) es profesor asociado de emprendimiento en el Insead de Fontainebleau (Francia).

La verdadera pregunta para mí es: ¿Debería Scharfstein Weekes haber hecho una inversión en Seven Peaks en primer lugar? Sí, había algunas características atractivas: la tecnología propia, un emprendedor comprometido e ingenioso, un producto que funciona, clientes a los que les gusta el producto y lo promocionan, y una buena opción con la estrategia de inversiones de la firma de capital riesgo. Pero también había tres grandes signos de interrogación.

En primer lugar, la empresa era un producto en busca de un mercado. Aunque Jack Brandon tuvo en cuenta los comentarios de los clientes potenciales sobre el diseño del cauterizador, no evaluó detenidamente el tamaño del mercado ni estableció la estrategia de marketing adecuada. ¿Por qué no previó que sus distribuidores tendrían pocos incentivos para vender productos individuales de vendedores desconocidos? ¿Cómo podrían él (y SW, de hecho) no reconocer el bajo potencial de repedidos del producto, dada su alta calidad y capacidad de reutilización? Centrarse en construir una trampa para ratones mejor a costa de hacer los estudios de mercado necesarios y ajustar la estrategia de marketing es un error que los emprendedores cometen una y otra vez.

Centrarse en construir una trampa para ratones mejor a costa de hacer los estudios de mercado necesarios y ajustar la estrategia de marketing es un error que los emprendedores cometen una y otra vez.

En segundo lugar, el Plan A hacía todas las apuestas por un producto. Los capitalistas de riesgo suelen reconocer los riesgos que implica esta estrategia y, por lo tanto, prefieren las «ofertas de plataforma», en las que el empresario puede demostrar una vía viable hacia toda una cartera de productos basada en una tecnología que, idealmente, sea propiedad de la empresa. Seven Peaks podría ofrecer una plataforma de este tipo, pero en el momento de la inversión original probablemente fuera demasiado pronto para saberlo. En cualquier caso, parece que Brandon o los capitalistas de riesgo han pensado poco en este tema.

En tercer lugar, el producto requirió un cambio en el comportamiento de los clientes, algo que puede llevar mucho tiempo. Un ejemplo: Chemdex, un mercado en línea de productos químicos especializados que se creó a finales de la década de 1990, exigía que los científicos investigadores hicieran pedidos por Internet y no en catálogos de papel. Como estos científicos eran usuarios sofisticados de Internet, nadie cuestionó la conveniencia de ese requisito. Resultó que preferían los catálogos. Por supuesto, con el tiempo se cambiaron a los pedidos electrónicos, pero mucho más despacio de lo que nadie había previsto. Los capitalistas de riesgo con experiencia saben que estos cambios de comportamiento pueden tardar hasta diez años en producirse. Pero el plan original de Seven Peaks ni siquiera anticipaba el problema.

Esto demuestra la inexperiencia de Brandon. Brandon es un ingeniero y diseñador de dispositivos médicos bueno y capaz, pero es evidente que carece de talento en marketing y estrategia, y obviamente no ha asimilado las lecciones de su fracaso inicial. En el Plan B, hace hincapié en el respaldo ad hoc de un cirujano sin evaluar exhaustivamente la necesidad del cliente de unas pinzas antiadherentes. Y sigue centrando sus energías en desarrollar y diseñar el producto.

¿Por qué Harbinson y sus colegas no ayudaron a Brandon con estos problemas? Crear un negocio rentable es un proceso social, durante el cual se da forma y se desarrolla una oportunidad gracias a las contribuciones de muchas partes. Los capitalistas de riesgo desempeñan un papel clave en las primeras etapas de este proceso. Tal vez el verdadero problema es que el partido entre Seven Peaks y Scharfstein Weekes no es ideal y juntos no pueden desarrollar una estrategia viable. Lo que Harbinson debería hacer ahora es hablar francamente con los socios de SW sobre si la empresa puede ayudar a Brandon y de qué manera. Si SW no tiene los conocimientos o los recursos necesarios para que la empresa sea un éxito, o si los socios no quieren disponer de su tiempo, deberían abstenerse de invertir más en Seven Peaks; no son los socios que Brandon necesita.