La buena gestión predice el éxito de una empresa mejor que la TI, la I+D o incluso las habilidades de los empleados

Nicholas Blechman para HBR

Pregúntele a cualquier aficionado a los deportes por su equipo favorito y normalmente pasará la mitad del tiempo maldiciendo o ensalzando al entrenador. Al parecer, el entrenador es responsable de todas las derrotas y quizás incluso de las victorias ocasionales. Entre en cualquier bar de Inglaterra durante la temporada de fútbol y encontrará a cientos de fanáticos enfurecidos y pelirrojos que gritan insultos a la televisión, muchos de ellos dirigidos al entrenador.

Por otro lado, mucha gente tiene un cinismo arraigado con respecto a las últimas ideas de la dirección. Desde este punto de vista, el pensamiento gerencial se obsesiona con la última moda y representa una especie de versión de liderazgo de la moda de los Pokémon. Los consultores de gestión lo saben bien: hay un dicho que dice que «los consultores de gestión toman prestado el reloj para decirle la hora», lo que implica que la buena gestión es tan obvia que todo el mundo sabe qué hacer.

El público sigue dividido en cuanto al valor de una buena gestión. Pero, ¿qué nos dicen los datos? En nuestra investigación, hemos confirmado que la gestión es importante, y mucho. De hecho, importa tanto o más que otros factores asociados al éxito de las empresas, como la adopción de la tecnología.

Los datos

Los datos de gestión a gran escala prácticamente no existían, al menos hasta hace poco. Como señaló irónicamente Chad Syverson de la Universidad de Chicago en su Resumen de 2011 de las pruebas sobre lo que impulsa la productividad: «… ningún posible impulsor de las diferencias de productividad ha tenido una relación más alta entre la especulación y el estudio empírico real» que la dirección. Claro, hay miles de estudios de casos y estudios de muestras pequeñas, pero es difícil generalizar a partir de ellos, ya que las empresas en las que se centran rara vez son representativas de la economía en general. ¿Qué tan seguros estamos de que las docenas de artículos sin aliento de Apple, Facebook, General Electric y Google nos dicen algo fiable sobre la gestión de una empresa normal?

Para abordar esta falta de datos sobre la gestión, colaboramos con nuestros colegas del Censo de los Estados Unidos para recopilar datos sobre un gran número de empresas. La encuesta contenía 16 preguntas de gestión divididas en tres secciones principales: supervisión, objetivos e incentivos. Creemos que estas tres funciones son la esencia de lo que las escuelas de negocios y las consultorías afirman que es la esencia de una buena gestión. Nuestra encuesta fue representativa a nivel nacional, pero se limitó a la fabricación y abarcó a pequeñas y grandes empresas de todos los estados de los Estados Unidos. Con una tasa de respuesta de casi el 80%, cubrió plantas que representan más de la mitad de todo el empleo en la industria de EE. UU. y, por lo tanto, es genuinamente representativo de las prácticas de gestión estadounidenses. En total, obtuvimos datos de más de 35 000 plantas de fabricación en una encuesta nacional masiva.

¿Qué nos dice la primera encuesta de gestión a esta escala?

La gestión importa, mucho

Descubrimos que solo una quinta parte de las plantas utilizan tres cuartas partes o más de las técnicas de gestión orientadas al rendimiento por las que preguntamos, pero que estas plantas tenían un rendimiento considerablemente mejor que el de la competencia. Las plantas que han adoptado estas prácticas de gestión basadas en el monitoreo y los incentivos eran mucho más productivas, innovadoras y rentables. Cada aumento del 10% en el índice de gestión de una planta se asoció con un impresionante aumento del 14% en la productividad laboral, es decir, el mayor valor añadido por trabajador. Y no es solo que las empresas que ya tenían éxito tuvieran más probabilidades de estar bien administradas; las plantas que adoptaron prácticas orientadas al rendimiento tendieron a ser significativamente más productivas, lo que sugiere que una mejor gestión generaba un mejor rendimiento. Las empresas con puntuaciones directivas más altas también tenían más probabilidades de expandirse y menos probabilidades de quebrar.

También comparamos el impacto de los enfoques de gestión con las explicaciones más tradicionales del rendimiento empresarial, incluidos los gastos de investigación y desarrollo (I+D), tecnología de la información (TI) y los niveles de habilidad de los trabajadores. Examinamos las diferencias entre las plantas del 10% superior y del 10% inferior en términos de rendimiento para ver qué explicaba la diferencia. Las técnicas de gestión explicaron el 18% de esa diferencia. Por el contrario, la I+D representa el 17%; las habilidades de los empleados, el 11%; y el gasto en TI, el 8%. En otras palabras, la gestión importa más que las explicaciones más comunes del desempeño.

Quizás lo más sorprendente es que descubrimos que la calidad de la gestión variaba no solo entre empresas, pero dentro de ellas. Descubrimos que más del 40% de la variación en la calidad de la gestión entre las plantas que pertenecían a empresas con múltiples plantas se debía a las diferencias entre los establecimientos dentro la misma firma. Es decir, en muchas grandes firmas encontramos algunas plantas que se gestionaban de manera sobresaliente y otras con prácticas mediocres. Y esta variación fue mayor en las firmas más grandes, posiblemente porque estandarizar las prácticas en todas las regiones y divisiones es particularmente difícil para las empresas más grandes.

Una mejor gestión depende de la competencia, las habilidades y el aprendizaje de las principales firmas

¿Qué podría causar estas enormes diferencias en las prácticas de gestión entre las empresas? Hemos descubierto varios factores importantes. En primer lugar, las empresas de los sectores más competitivos y las de los estados más favorables a los negocios, por ejemplo, los estados con leyes sobre el derecho al trabajo, tendían a estar mejor gestionadas. En segundo lugar, las empresas con más graduados universitarios y las empresas ubicadas cerca de las universidades tendían a adoptar mejores prácticas de gestión. En tercer lugar, estar cerca de un gran nuevo participante exitoso mejoró las prácticas, probablemente porque permite a las empresas locales aprender las mejores prácticas de las principales firmas.

Todos estos factores son importantes, pero explican menos de la mitad de la variación en las técnicas de gestión, lo que significa que muchos otros factores también importan. Suponemos que los directores individuales y los propios directores ejecutivos son otro factor fundamental: los grandes gerentes crean excelentes prácticas de gestión.

La conclusión de nuestra investigación es que la gestión es muy importante para el rendimiento de la empresa, y la enorme variación que observamos entre las empresas sugiere que hay muchas oportunidades de mejorar significativamente el rendimiento. Mejorar la gestión puede resultar relativamente barato, en comparación con las inversiones en I+D o TI. Y aunque este estudio se centró en la fabricación estadounidense, nuestra otra trabajar muestra que esta enorme variedad de prácticas de gestión es igual de cierta en otros sectores, como el comercio minorista, la educación y la sanidad, y es aún más llamativa en las empresas de Europa, Asia, Sudamérica y África.

Resulta que una buena gestión no es necesariamente tan obvia. Es relativamente raro e increíblemente valioso. Da forma al destino de las empresas, sus trabajadores y economías enteras. Y necesitamos más.