Los buenos líderes se emocionan

Gran parte de lo que sale de la boca de la gente en los negocios hoy en día está cubierto de azúcar, sofá y pulido. Los mensajes son inventados, intentando dar el tono justo. La emoción genuina contrasta marcadamente. Es una persona real que comparte un sentimiento real. Cuando lo escuchamos, nos quedamos fascinados, por un lado porque es raro, pero también porque es real. A veces es incómodo y un poco desordenado. Pero eso es lo que lo hace poderoso. Nadie intenta esconder nada.

Ocultamos las emociones en un intento de mantener el control, parecer fuerte y mantener las cosas a distancia. Pero en realidad, hacerlo disminuye nuestro control y debilita nuestra capacidad de liderazgo, porque nos paraliza. Acabamos sin decir lo que queremos decir ni queremos decir lo que decimos. Nos andamos por las ramas. Y eso nunca conecta, obliga ni comunica con fuerza.

Sí, ser demasiado emocional en los negocios puede crear problemas. Nubla el análisis objetivo, arruina las negociaciones y lleva a decisiones precipitadas. Pero en casi dos décadas de trabajo con líderes, he descubierto que mostrar demasiada emoción es un problema mucho menor que lo contrario, mostrar muy poca.

Las emociones son fundamentales para todo lo que un líder debe hacer: generar confianza, fortalecer las relaciones, establecer una visión, centrar la energía, hacer que las personas se muevan, hacer concesiones, tomar decisiones difíciles y aprender del fracaso. Sin una emoción genuina, estas cosas siempre fracasan y se estancan. Necesita emoción en la parte delantera para informar la priorización. Lo necesita en la parte trasera para motivar e inspirar.

Durante los últimos 17 años trabajando con equipos sénior, he recopilado muchos ejemplos de líderes que se emocionan, con un buen final. Estas son algunas:

«Me enfada tener que dedicar 3 horas a solucionar un problema que usted ha creado, un problema que debería haber resuelto. No vuelva a ponerme en esa posición». Joan, socia de una consultora, odiaba los conflictos y rara vez decía cosas así. Normalmente se arremangaba y se ocupaba de los problemas ella misma, aunque no los hubiera creado. Luego la ascendieron a directora de la región sudeste. Había demasiados problemas como para solucionarlos sola. Su arrebato de arriba y la conversación que siguió fueron una táctica de supervivencia, pero enviaron un mensaje claro al socio a cargo de la oficina de Atlanta. No deje que este problema de personal de los empleados vuelva a ocurrir y, si lo hace, arréglelo usted mismo, antes de que caiga en mi plato. Era inusualmente agresivo para Joan, pero exactamente lo que la situación necesitaba. Eso fue hace dos años y el problema no ha ocurrido desde entonces.

«Creo que la mayoría de las ideas de esta lista son pésimas… pero esa es estupenda. Hagámoslo». Jamie, el CEO de una empresa de biotecnología, tenía fama de recorrer la delgada línea entre impulsar a un equipo y ofenderlo. Disparó directamente y siguió sus instintos. Si bien tenía que limpiar los líos de vez en cuando, nunca fue nada atroz. Y su enfoque tuvo un impacto profundamente positivo en la organización. Todos sabían cuál era su posición con él. Y todo el mundo sabía que lo que decía era en serio. Cuando se entusiasmaba por algo, pasara lo que pasara, iba a hacerlo realidad. Su energía y emoción aceleraron la innovación y la ejecución en toda la empresa.

«Estoy molesta. Yo soy el responsable. Pido disculpas». Era el tipo de mea culpa que nadie esperaba de Jeremy. El COO de una empresa de software, había mantenido una relación horrible durante años con Ron, un vicepresidente clave de desarrollo de productos. Finalmente, frustrado y cansado, Ron dejó de fumar. En cuestión de meses quedó claro que Jeremy había subestimado el impacto de Ron en su equipo. Empezó a desmoronarse. Con la muerte de Ron, Jeremy pudo dar un paso atrás y darse cuenta de que había dejado que un problema pequeño creara un problema enorme. Y que su terquedad estaba en la raíz de todo ello. Pidió disculpas al equipo ejecutivo con una lágrima en los ojos. Estuve allí. Fue impactante. Esa no es la clase de persona que era Jeremy. En un instante comprendí lo mucho que se preocupaba por la empresa y lo avergonzado que se sentía. Todo el mundo la ha visto. Sorprendentemente, acabó disculpándose con Ron y contratándolo de nuevo.

A menudo, una de las razones por las que no mostramos emociones es porque ni siquiera nos damos cuenta de que las sentimos. Estamos enfadados, frustrados o molestos y lo reprimimos. Estamos entusiasmados, motivados o inspirados y lo moderamos. Lo hacemos sin ni siquiera darnos cuenta. Los datos emocionales parecen menos relevantes en el mundo empresarial, donde los datos lógicos reinan. Pero no solo es relevante, sino que suele ser el eje del cambio y el crecimiento.

Un punto más. Es importante tener en cuenta que hay un sesgo de género en torno a mostrar emociones en el trabajo. Lo he visto en los mismos lugares donde a los hombres los tildan de duros, apasionados o abiertos, a las mujeres las tildan de perversas, histéricas o débiles. Este doble rasero me parece particularmente destructivo e insidioso porque hace que las emociones de las mujeres se descarten con más facilidad que las de los hombres, a menudo exactamente en los momentos en que esa emoción es más necesaria, momentos en que nadie más en la sala plantea los puntos más importantes. Todos debemos ser conscientes de este doble rasero y no habilitarlo.

Mi consejo a todos los líderes es que presten atención a sus emociones. Al menos un par de veces a la semana, pare 10 minutos y pregúntese: «¿Qué siento ahora mismo?» Escríbalo si puede. Llevar un diario regular es una forma útil de entender cómo se siente.

Entonces elija sus lugares para dejarse llevar un poco. Deje salir sus emociones. Deje entrar a la gente. Ambas son fundamentales para un liderazgo eficaz.