Los buenos comentarios son una conversación bidireccional

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Conseguir que otros acepten nuestros comentarios puede resultar difícil, especialmente cuando son críticos. Preocupado de que sus comentarios puedan llevar a sentimientos heridos o disminución de la productividad, los directivos recurren a técnicas que salvan las apariencias, como el «sándwich de elogios» que acaban haciendo más daño que bueno. El resultado es una débil cultura de la retroalimentación basada en gran medida en la evasión, la confusión y el autoengaño.

Esta dinámica puede cambiar con un mensaje mejor y una mentalidad más audaz. Basándome en mi trabajo con los equipos directivos, he descubierto que cuando las conversaciones sobre el desempeño se basan en la asociación, el panorama cambia. Los directivos no solo disfrutan de mejores relaciones con sus equipos, sino que también los comentarios pueden incluso producir más alegría, no miedo.

En lugar de confiar en una jerarquía de comentarios, los directivos deberían considerar un modelo de asociación que distribuya el poder y aumente la conversación bidireccional con sus empleados, lo que conduzca a una experiencia de comentarios más auténtica y reveladora que fomente la confianza, fluya con el ritmo del trabajo y establezca las condiciones para un cambio positivo y duradero. Es un enfoque más humilde de la gestión del personal que se centra en hacer preguntas, no en dar órdenes. Yo lo llamo la diferencia entre «mirar por la ventana» y «sujetarse al espejo».

«Mirar por la ventana» es un proceso de ver y contar. Pida a dos personas que miran por la misma ventana que describan lo que ven y es probable que obtenga un par de puntos de vista que son sustancialmente diferentes pero que siguen siendo igualmente válidos. No es así en el contexto laboral, donde el desequilibrio de poder solo permite que prevalezca un punto de vista, el del gerente. Este panorama limitado del desempeño suele estar plagado de subjetividad y sesgo, ya que los gerentes ignoran, distorsionan y pasan por alto los detalles relacionados con el trabajo de un empleado. Esa visión pasa a ser confundido con el tiempo, que a menudo se parece a una «curva de olvido» marcada por una fuerte caída inicial, seguida de una pérdida lenta y constante. Mientras los gerentes buscan a tientas el pasado, los empleados se ven obligados a juzgar, atrapados en un presente que no pueden esperar a terminar.

Eso cambia con «sujetarse al espejo», que ofrece un cambio drástico en el tono y la trayectoria de las conversaciones de comentarios. En lugar de decir a sus empleados lo que deben ver, los gerentes los guían hacia dónde buscar. Involucran a los empleados en una conversación reflexiva sobre sus puntos fuertes actuales, sus objetivos futuros y cómo acercar esos elementos. En lugar de ofrecer instrucciones, los gerentes hacen preguntas de sondeo que les ayudan a entender mejor el panorama del trabajo y a confiar a sus empleados oportunidades para dar forma al futuro.

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En mi trabajo con los líderes de todos los niveles, he visto el poder de un enfoque más humilde. La retención de espejos amplía las perspectivas de los empleados y, al mismo tiempo, amplía sus oportunidades de diálogo y reflexión. Alivia a los directivos de los preceptivos y, a menudo, incómodos rituales de retroalimentación: un repaso apresurado de los logros recientes, seguido de una lista mucho más larga de déficits. Y transforma a los directivos en defensores del personal que promueven activamente el crecimiento y la agencia de sus empleados. Si la señal de un buen líder es alguien que crea a otros líderes, sujetarse el espejo es la marca del liderazgo transformador.

Hacer la transición de mirar por la ventana a sujetarse al espejo requiere una práctica deliberada, pero es algo que todo líder puede hacer con el esfuerzo y la intención adecuados. Estas son algunas recomendaciones para desarrollar más el agarre del espejo en sus conversaciones de punto de contacto:

Haga «preguntas de héroes»

Libere el potencial de sus empleados haciendo «preguntas heroicas» que se centren en sus puntos fuertes e historias de éxito. Estas preguntas van al meollo de la experiencia de los empleados: cómo las personas perciben sus competencias y contribuciones.

Algunas de mis preguntas favoritas sobre los héroes incluyen:

• Hábleme de una vez de este mes en la que se sintió con energía.
• ¿Qué ha aprendido sobre sí mismo al trabajar en este proyecto?
• ¿Qué puntos fuertes le han parecido más útiles en este proyecto?
• ¿A quién ha ayudado recientemente y qué diferencia hubo entre su trabajo y el suyo?

Pedir a los empleados que recuerden estos momentos de máxima actividad ayuda a los directivos a entender mejor lo que se necesitó para llegar allí y, lo que es más importante, lo que se necesitará para volver a llegar allí.

Diagnosticar desafíos

Cuando los empleados insinúan un desafío, preste atención a sus señales. ¿Se está conteniendo esta persona? ¿Qué transmiten el lenguaje corporal y el tono de voz de esa persona? Este proceso de escanear y escuchar puede alertar a los gerentes sobre el costo emocional invisible del trabajo y de cómo afecta al rendimiento. Intente descubrir la percepción del empleado sobre el desafío y cómo abordarlo con estas instrucciones:

• ¿Qué resultado está intentando lograr?
• ¿Qué está pasando? ¿Por qué cree que está ocurriendo?
• ¿Qué ha probado hasta ahora? ¿Cómo ha gestionado desafíos similares en el pasado?
• ¿Ha intentado resolver este desafío? ¿Qué pasó como resultado?

Ayudar a otros a reconocer los desafíos laborales puede ser la primera medida de alivio. Cuando las cuestiones salen a la luz, ambas partes obtienen claridad y pueden empezar a trabajar para encontrar una solución compartida.

Dar forma al camino

Si el desempeño es un viaje, entonces es el trabajo del gerente ayudar a trazar el camino hacia el compromiso. Una vez que los empleados sugieran el camino a seguir, los gerentes deben guiar sus próximos pasos. Esto dirige la conversación hacia un progreso práctico y hace que los comentarios sean más concretos. Intente cerrar el intercambio de comentarios con preguntas como:

• ¿Cómo cree que actuará en relación con esto?
• ¿Qué es lo que le impide alcanzar sus objetivos?
• ¿Qué pasaría si lo intentara?
• ¿Cómo puedo ayudarlo a recrear las condiciones de su éxito?

Los mejores comentarios ayudan a los demás a entender sus puntos fuertes y proporcionan el estímulo y la orientación para aprovechar esos puntos fuertes. Los soportes para espejos crean las condiciones para un cambio positivo y duradero. Hacer ese pequeño ajuste en su forma de pensar puede producir una gran diferencia en su mensaje y podría ayudar a los demás a verse a sí mismos de una manera completamente nueva.