Lo que cada nueva generación de jefes tiene que aprender

Hace poco publiqué una lista de 12 cosas en las que creen los buenos jefes. Ahora voy a ahondar en cada uno de ellos. Este post trata sobre la segunda creencia: «Mi éxito —y el de mi gente— depende en gran medida de que sea el maestro de las cosas obvias y mundanas, no de ideas o métodos mágicos, oscuros o innovadores».

Uno de mis directores ejecutivos favoritos de todos los tiempos es A. G. Lafley, quien recientemente renunció tras dirigir Procter & Gamble durante una década. Hay muchas cosas que admiro de A.G. Su modestia y su habilidad para escuchar, y quiero decir en serio escuche, no solo fingir, me impresionó cuando lo conocí en el año 2000, y cuando volví a hablar con él el año pasado lo encontré sin cambios, incluso después de todos los elogios que ha recibido.

Pero quizás lo que más admiro de A.G. es que, a diferencia de muchos otros directores ejecutivos (y gurús de la gestión y autores), no pretende ni por un segundo que ha descubierto una nueva forma de gestionar o que su éxito se debe a algún método misterioso y complicado. Uno de sus eslóganes es» que sea Barrio Sésamo simple», y de hecho dedicó mucho tiempo a recordar a la gente verdades simples, como «el consumidor es el jefe». A menudo exhortaba a sus directivos a centrarse en lo que ocurre en «dos momentos de la verdad»: cuando el cliente encuentra el producto de P&G en una tienda minorista y cuando realmente lo utiliza. Incurriendo en temas tan antiguos y simples, A.G. devolvió a P&G de la época oscura en la que tomó el relevo en 2000. Las normas y el ejemplo que dio, además de las personas que desarrolló, siguen permitiendo a P&G ser una gran empresa.

Llora por el reinvención de la dirección y afirma que tenemos que desechar modelos antiguos están hechos por cada generación de gurús. Pero en realidad, las ideas que funcionan no son tan complicadas, y la mayoría de lo que se llama nuevo es realmente el mismo vino de siempre en botellas reetiquetadas. Si quiere leer un buen libro sobre este punto, consulte De Robert Eccles y La de Nitin Nohria Más allá del bombo. Cuando la leí por primera vez, me di cuenta de que una de las principales razones por las que cada generación piensa que sus soluciones son nuevas es porque piensa que desafíos son nuevos. La gente no se atreve a creer que los directivos del pasado se enfrentaran a problemas notablemente similares, encontraran frustración y satisfacción en fuentes similares y encontraran soluciones similares. Así como los adolescentes descubren el sexo y no pueden imaginarse que los fundamentos fueran los mismos para sus padres, los directivos están convencidos de que se encuentran con fuerzas y sentimientos que no se han visto antes. Y los teóricos de la gestión hacen poco para disuadirlos de esa idea.

Hasta ese momento, hace unos años, cuando Jeff Pfeffer y yo escribíamos nuestro libro sobre gestión basada en pruebas, escribí Stanford James March(sin duda el teórico organizacional vivo más respetado) para pedirle ejemplos de ideas realmente innovadoras. Su respuesta fue: «La mayoría de las afirmaciones de originalidad dan testimonio de ignorancia y la mayoría de las afirmaciones de magia son testimonio de arrogancia». Rápidamente lo reutilizé en la ley de Sutton: «Si cree que tiene una idea nueva, se equivoca. Probablemente alguien ya lo tenía. Esta idea tampoco es original; se la robé a otra persona».

No niego que los jefes trabajen en diferentes entornos hoy en día (la revolución informática y la naturaleza global de los negocios han remodelado las organizaciones, por ejemplo), pero los fundamentos de ser un buen jefe han cambiado mucho menos de lo que la gente afirma. Mientras escribía Buen jefe, mal jefe Tuve la oportunidad de comparar los estudios realizados en cada década, desde la década de 1940 hasta la de 2000, y me dieron consejos muy similares. Incluso estudiando a personas preindustriales, los antropólogos han llegado a la conclusión de que los mejores líderes eran competentes, solidarios y benévolos, y los líderes que fracasaban en alguna de estas áreas ponían en riesgo a su pueblo y les costaba conseguir o mantener puestos de liderazgo. La investigación sobre el lugar de trabajo moderno también me lleva a concluir que los mejores jefes logran un equilibrio saludable entre promover el rendimiento y proteger la dignidad y el bienestar de sus personas. Utilizo un idioma diferente, pero me parece que lo que constituye un jefe decente no ha cambiado mucho en miles de años.

Por desgracia, la fórmula parece más fácil de enunciar que de poner en práctica. Otra conclusión constante a lo largo del tiempo es que, si es un empleado típico, su supervisor inmediato es la parte más estresante de su trabajo.

La lección de todo esto es que las ideas antiguas, comprobadas, simples y obvias sobre cómo gestionar pueden resultar aburridas (y algunas pueden quedar anticuadas de vez en cuando), pero son su mejor esperanza si quiere ser un buen jefe.

Pero ahora, permítame complicar un poco mi mensaje recordando mi propia reacción ante la superproducción de Jim Collins De bueno a genial(leer más aquí). Las características de la buena gestión y el liderazgo que Collins identificó eran consistentes con muchas investigaciones anteriores, muchas de ellas más rigurosas que las suyas propias (y no mencionó casi ninguna de ellas). Pero hay algo muy convincente en su narración de la historia, y creo que tiene mucho que ver con su propio sentido del descubrimiento. Tal vez, al igual que cuando los adolescentes descubren el sexo, los teóricos de la gestión (y los directivos) aportan más pasión a la experiencia cuando llegan a lo básico ellos mismos.

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Robert Sutton es profesor de Ciencias e Ingeniería de la Gestión en la Universidad de Stanford. Estudia y escribe sobre la gestión, la innovación y el meollo de la vida organizacional. Su último libro fue el superventas del New York Times_ La regla de no ser imbécil: construir un lugar de trabajo civilizado y sobrevivir a uno que no lo sea.