Globalízate, ¿o no?

«¿Por qué no muerden?» se preguntó Greg McNally al establecer otro reparto perfectamente ejecutado. Estaba pescando con mosca en el lugar más hermoso que había visto en su vida, en la Alta de Noruega, según se dice, el hogar del salmón más digno de Escandinavia. Y tuvo oportunidades de sobra para admirar la vista. Ningún pez se interponía en el camino.

Qué diferencia con la suerte que había tenido un par de semanas antes pescando truchas en Nelson’s Spring Creek, en Montana. Parecía que había pasado mucho más tiempo desde los dos días fuera de las instalaciones a los que había llamado allí, diseñados para celebrar el pasado y en parte planificar el futuro.

No cabe duda de que algo de celebración estaba bien. La empresa, DataClear, estaba despegando de verdad, impulsada por el éxito de su primer producto de software, ClearCloud. En 1999, su primer año completo de funcionamiento, las ventas de DataClear alcanzaron$ 2,2 millones. Bien, en septiembre siguiente, parecía que las 2000 ventas podrían llegar fácilmente$ 5,3 millones. En la reunión de todo el personal del viernes anterior a la presencial, Greg anunció el éxito de la empresa en la contratación de dos grandes ejecutivos más, con lo que la plantilla pasó a 38. «Estoy más seguro que nunca de que alcanzaremos nuestros objetivos:$ 20 millones en 2001 y luego$¡60 millones en 2002!»

Nubes en el horizonte

Oriundo de Nueva Jersey, Greg obtuvo un máster en Rutgers y luego se fue al Oeste para obtener su doctorado en Ciencias de la Computación en la Universidad de California en Berkeley. Pasó los siguientes 15 años en Borland y Oracle, primero como desarrollador de software y luego como director sénior de productos. Creó DataClear en Palo Alto (California) en la primavera de 1998.

En ese momento, Greg se dio cuenta de que las empresas recopilaban información más rápido de lo que podían analizarla y que el análisis de datos era un segmento poco explotado del negocio del software. Fue en un seminario en la Universidad Northwestern cuando vio su oportunidad. Dos investigadores habían desarrollado un conjunto de algoritmos que permitían a los analistas analizar grandes cantidades de datos sin procesar de forma eficaz sin la ayuda de los programadores. Greg aprovechó sus opciones de Oracle y, en colaboración con los dos investigadores, creó DataClear para desarrollar aplicaciones basadas en los algoritmos.

Sus socios asumieron la responsabilidad del desarrollo del producto y una participación inicial del 20%% cada uno; Greg proporcionó$ 500 000 en financiación a cambio de 60% de las acciones y el puesto de CEO. Un año después, Greg le ofreció a David Lester, fundador de DL Ventures y exejecutivo de Oracle, 30% de la empresa a cambio de$ 5 millones en fondos adicionales.

En sus puestos anteriores, Greg había demostrado su habilidad para liderar equipos técnicos «efervescentes» y, bajo su liderazgo, los dos investigadores crearon un paquete de análisis de datos de última generación al que llamaron ClearCloud (por la claridad que el software aportaba a las grandes nubes de datos). En septiembre de 1998 se lanzaron oficialmente dos versiones, una para el sector de las telecomunicaciones y otra para los proveedores de servicios financieros. ClearCloud tenía una serie de aplicaciones inmediatas y rentables. Por ejemplo, podría utilizarse para ayudar a las compañías de tarjetas de crédito a detectar los patrones de fraude con mayor rapidez en los millones de transacciones que se realizan todos los días. Greg estimó de forma conservadora que la demanda anual de los sectores de telecomunicaciones y servicios financieros de EE. UU. rondaría$ 600 millones. El desafío consistía en dar a conocer el producto a los posibles usuarios.

ClearCloud tuvo un éxito inmediato y, tan solo un mes después de su lanzamiento, Greg necesitó contratar a una docena de empleados de ventas y servicio. Una de las primeras fue Susan Moskowski, exrepresentante de ventas de Banking Data Systems, que había trabajado con éxito con Greg en varias importantes presentaciones conjuntas ante instituciones financieras. Había trabajado dos años en la filial de BDS en Singapur, donde había sentado las bases para varios contratos importantes. Había dejado el BDS para hacer un MBA en Stanford y se unió a DataClear inmediatamente después de graduarse como directora de ventas de la nueva empresa. Tuvo un éxito inmediato al conseguir el primer contrato importante de DataClear, con un gran grupo bancario de la costa oeste.

Greg se dio cuenta de que ClearCloud tenía un enorme potencial fuera de los sectores de las telecomunicaciones y los servicios financieros. De hecho, con relativamente poco desarrollo de productos, creían Greg y sus socios, que ClearCloud podría adaptarse a las industrias química, petroquímica y farmacéutica. La demanda anual de los clientes de esos sectores podría llegar a$ 900 millones.

Pero acceder a los clientes de esos campos y atenderlos implicaría crear infraestructuras de ventas y servicios especializadas. Hace apenas dos meses, para encabezar esa iniciativa, Greg contrató a un nuevo director de desarrollo empresarial que tenía 20 años de experiencia en la industria química. Tom Birmingham, exdirector sénior de I+D de DuPont, estaba entusiasmado con el enorme potencial de ClearCloud en el mercado estadounidense. «Las bases de datos solo pueden crecer», les dijo a Greg y Susan. Greg le había pedido a Tom que organizara una presentación para fuera de las instalaciones en Montana sobre las perspectivas de expansión a estos nuevos sectores.

Sin embargo, solo dos semanas antes de la excursión, Susan irrumpió en la oficina de Greg y le entregó un artículo de una de las principales revistas especializadas. Destacó una empresa emergente británica, VisiDat, que estaba probando en versión beta un paquete de análisis de datos a solo unas semanas de su lanzamiento. «No vamos a tener el mercado para nosotros solos por mucho más tiempo», le dijo a Greg. «Tenemos que ponernos de acuerdo en una estrategia para hacer frente a este tipo de competencia. Si ellos comienzan como un actor global y nos quedamos agachados en los EE. UU., nos matarán. Lo he visto antes».

La noticia no tomó a Greg del todo por sorpresa. «Estoy de acuerdo en que tenemos que elaborar una estrategia», dijo. «¿Por qué no organizamos el debate sobre la expansión nacional y hablamos de ello en nuestra reunión externa, en la que podemos obtener las ideas de todos? A diferencia del resto de nosotros, usted tiene alguna experiencia en el extranjero, así que quizás debería dirigir la discusión. Arreglaré las cosas con Tom».

Vaya a pescar

En Montana, Susan comenzó la primera sesión con la historia de GulfSoft, un estudio de caso poco disimulado sobre su antiguo empleador. La empresa había desarrollado un paquete de software para el negocio de la exploración de petróleo y gas, que solo había introducido en los Estados Unidos. Pero casi al mismo tiempo, una empresa francesa lanzó un producto similar, que comercializó de forma agresiva a nivel mundial. Un año después, el competidor tenía una base instalada mucho mayor en todo el mundo que GulfSoft y estaba haciendo incursiones en las ventas de GulfSoft en EE. UU. Cuando llegó al final de la historia, Susan hizo una pausa y añadió, de manera inquietante: «Hoy en día, solo tenemos 20 instalaciones de Clear-Cloud fuera de los EE. UU., 15 en el Reino Unido y cinco en Japón, y solo son clientes estadounidenses que compran para sus filiales en el extranjero».

A la señal de Susan, la habitación se oscureció. Gran parte de lo que siguió, en una avalancha de proyecciones de gastos, fueron estudios de mercado que mostraron una gran demanda latente de ClearCloud fuera de los Estados Unidos. Se demostró que los mercados extranjeros de telecomunicaciones y servicios financieros eran casi tan grandes como los de EE. UU., es decir, otro$ 600 millones. El potencial de los productos farmacéuticos, petroquímicos y químicos parecía estar en torno a$ 660 millones. En conjunto, eso significaba un mercado potencial de$ 1500 millones a nivel nacional y$ 1260 millones en el extranjero.

Para terminar, Susan dibujó la moraleja obvia. «Me parece bastante claro que la única defensa ante este tipo de amenazas es atacar. No tenemos ninguna estrategia de ventas internacionales. Estamos aquí porque lo necesitamos, y rápido».

Miró a Greg en busca de alguna objeción, no la vio y se lanzó: «Sabemos que podemos vender mucho software en los EE. UU., pero si queremos que DataClear tenga éxito a largo plazo, tenemos que adelantarnos a la competencia e ir a todo el mundo. Necesitamos una base instalada grande lo antes posible.

«Propongo que por la tarde nos dividamos en dos grupos y nos centremos en nuestras dos opciones para seguir adelante. El Grupo A puede considerar la posibilidad de crear nuestra propia organización para servir a Europa. El Grupo B puede pensar en formar alianzas con jugadores ya establecidos allí. En función de lo que traiga mañana, haremos la llamada».

Cuando las luces se volvieron a encender, Greg parpadeó. Estaba deslumbrado. Pero se dio cuenta de que tenía que pensar un poco y pensó lo que pudo hasta las rodillas en el río. Después de comer, cuando los dos grupos se pusieron a trabajar, Greg entró en Nelson Spring Creek. El pez pareció saltar a su anzuelo, pero sus pensamientos eran más esquivos y ambivalentes.

Dinero, dinero, dinero

Greg decidió que necesitaba comprobar la realidad y esa noche llamó a David Lester para revisar la conversación del día. No es de extrañar que Lester no tuviera muchos consejos que dar en el acto. De hecho, tenía sus propias preguntas. «En lugar de centrarnos en los mercados extranjeros de nuestros principales sectores, ¿y si nos centramos en desarrollar ClearCloud para las industrias farmacéutica, química y petroquímica nacionales y capitalizamos eso?$¿900 millones de dólares en el mercado estadounidense?» preguntó. «¿Cuánto costaría eso?» Greg hizo una suposición aproximada de $ 2 millones para los costes adicionales de desarrollo de software, pero aún no había fijado una cifra para marketing y ventas; los sectores eran muy diferentes de los que DataClear se centraba actualmente. «Cueste lo que cueste, vamos a necesitar otra ronda de financiación», admitió Greg. «Ahora mismo estamos en camino de generar un flujo de caja positivo sin recaudar capital adicional, pero no bastará para financiar un movimiento más allá de nuestros sectores principales».

«No era a donde me dirigía», respondió Lester. «¿Y si salimos y criamos mucho ¿más dinero y ampliamos la oferta de productos y nuestro alcance geográfico al mismo tiempo?»

Greg tragaba con fuerza; normalmente estaba dispuesto a enfrentarse a un desafío, pero una doble expansión era abrumadora. No pudo evitar pensar en la nota adhesiva que había publicado en el marco de la pantalla de su ordenador unos días después de iniciar DataClear. Seguía ahí y solo tenía una palabra: «Concéntrese».

Lester percibió la vacilación de Greg: «Mire. No vamos a decidir esto esta noche. Y realmente, al final del día depende de usted, Greg. Hasta ahora ha hecho lo correcto. Siga haciéndolos». Al colgar, Greg recordó lo satisfecho que estaba con el enfoque de no intervención de Lester. Por primera vez, se preguntó cómo serían las cosas si tuviera un capitalista de riesgo más práctico como inversor, tal vez uno con algo de experiencia en expansión internacional.

Greg también recordó su propia falta de experiencia en gestión internacional. Ocho años antes, había rechazado cortésmente la oportunidad de dirigir un equipo de 50 ingenieros de desarrollo de Oracle en Japón, principalmente porque no había estado dispuesto a trasladarse a Tokio durante dos años. Su jefe en ese momento le había dicho: «Greg, el software es un negocio global, y lo que no aprenda pronto sobre la gestión transfronteriza volverá a perseguirlo más adelante.

Opciones sobre la mesa

A las diez de la mañana siguiente, el Grupo A tomó la palabra e hizo su recomendación desde el principio: DataClear debería establecer inmediatamente una oficina en el Reino Unido y dotarla de cuatro a seis vendedores. Gran Bretaña sería una cabeza de playa en toda Europa, pero eventualmente también habría una oficina de ventas en algún lugar del continente, tal vez en Bruselas. Incluso habían redactado una descripción del puesto de jefe de ventas en Europa.

Greg quedó impresionado, aunque un poco abrumado. «¿Tiene idea de cuánto nos costaría esto en términos de salarios y gastos durante el primer año?» preguntó.

«De forma conservadora, alrededor de$ 500 000 al año, probablemente más», respondió el líder del grupo. «Pero el coste no es tanto lo importante en este caso. Si no hacemos este movimiento, Visidat o algún otro competidor que aún no conozcamos nos matará. Imagínese si SAP introdujera un producto similar. Con su máquina de marketing, simplemente nos aplastarían».

Tom Birmingham empezó a objetar. «¿Dónde vamos a encontrar personal local para instalar y dar soporte al producto?» quería saberlo. «Quiero decir, no se trata solo de crear una oficina para vender: ClearCloud es un producto complejo y necesita una infraestructura de servicios. Tendríamos que traducir el software de interfaz, o al menos los manuales, a los idiomas locales. Necesitaríamos recursos adicionales en el desarrollo empresarial y el soporte de productos para gestionar todo esto. Vender ClearCloud en Europa va a costar mucho más que$ 500 000 al año—»

Susan se apresuró a intervenir. «Buen argumento, Tom, y no es todo lo que necesitaremos. También tenemos que tener a alguien en Asia. Singapur o Tokio serían una base ideal. Probablemente Tokio funcione mejor porque allí tienen su sede más clientes potenciales que en el resto de Asia. Necesitamos al menos cuatro personas en Asia, por el momento». Tom frunció el ceño pero, al darse cuenta de que Susan tenía el impulso, decidió detener el fuego.

Después de comer, era el turno del Grupo B. Le sugirieron utilizar distribuidores de software autónomos en cada país. Eso ayudaría a DataClear a controlar estrictamente los gastos. Greg habló entonces. «¿Qué tal asociarse con alguna empresa local de Europa que ofrezca un producto complementario? ¿No podríamos conseguir lo que necesitamos a través de una empresa conjunta?»

«Es curioso que lo mencione, Greg», dijo el presentador del Grupo B. «Se nos ocurrió la idea de Benro, pero no tuvimos tiempo de dedicarnos a ella. Puede que estén dispuestos a hablar de la distribución recíproca». Benro era una pequeña tienda de software en Noruega. Greg sabía que había hecho alrededor de$ 5 millones en ventas el año pasado gracias a su paquete de minería de datos para empresas de servicios financieros. Benro conocía muy bien a los clientes europeos del sector de los servicios financieros, pero no tenía experiencia en otros sectores. «Trabajar con Benro puede resultar más barato que hacerlo todo por nuestra cuenta, al menos por ahora», dijo el presentador.

Susan eligió ese momento para volver a alzar la voz. «Debo admitir que soy escéptico con respecto a las empresas conjuntas. Creo que probablemente lleve demasiado tiempo negociar y firmar los contratos, lo que ni siquiera cubrirá todas las eventualidades. En algún momento tendremos que aprender a triunfar en cada región por nuestra cuenta».

Fue entonces cuando Greg vio que Tom estudiaba a Susan, con los ojos entrecerrados. Así que no le sorprendió —de hecho, se sintió un poco aliviado— cuando Tom frenó: «Supongo que no veo cómo podemos tomar esa decisión hasta que recopilemos un poco más de información, Susan», dijo Tom. «Como mínimo, necesitamos mantener una conversación con Benro y cualquier otro socio potencial. Y sé que me gustaría conocer a algunos candidatos para dirigir una oficina de ventas en el extranjero antes de que me sienta cómodo con ese camino. Pero mi verdadera preocupación es más fundamental. ¿Estamos preparados para hacer todo esto al mismo tiempo que aumentamos nuestra presencia en el mercado de EE. UU.? Recuerde que aquí todavía no tenemos la capacidad de prestar servicios a las industrias química y farmacéutica. Todavía somos solo 38, y estimo que construir la infraestructura de apoyo que necesitamos solo para la expansión nacional podría costar lo mismo$ 2 millones, además del desarrollo de productos».

Antes de que Susan pudiera objetar, Greg llegó a un acuerdo. «Le diré una cosa. Comprometámonos a tomar esta decisión en no más de tres semanas. Borraré mi agenda y me pondré en contacto con Benro. Al mismo tiempo, Susan, puede buscar algunos buenos candidatos para una oficina de ventas en el extranjero y programarlos para que se reúnan con Tom y conmigo».

Acerca del casting

Y así es como Greg McNally se encontró en un arroyo en Noruega ese domingo por la mañana. El CEO de Benro estaba interesado; Greg confiaba en que la reunión con él del lunes ofrecería opciones atractivas. Y una vez reservado el viaje, Greg no tardó en darse cuenta de que estaría cerca de algunos lugares de pesca legendarios.

También se dio cuenta de que sería una gran oportunidad para elegir el cerebro de su antigua compañera de clase en Berkeley, Sarah Pappas. Como ingeniera de hardware, Sarah creó su propia empresa, Desix, en Mountain View, California, en 1993. La empresa diseñó chips especiales para la industria de las comunicaciones móviles. En siete años, Desix se convirtió en una de las tiendas de diseño especializadas más exitosas del mundo, con unos 400 empleados. Al igual que Greg, Sarah había recibido financiación de un capitalista de riesgo. Como gran parte de la demanda de los servicios de Desix estaba en Escandinavia y, en menor medida, también en Japón, Sarah había abierto filiales en ambos lugares e incluso decidió dividir su tiempo entre Mountain View y Oslo.

Greg llegó a Oslo el jueves por la mañana y se encontró con Sarah esa noche en un restaurante frente al mar. Pasaron la primera media hora intercambiando noticias sobre amigos en común. Sarah no había cambiado mucho, pensó Greg. Pero cuando la conversación giró en torno a una posible expansión geográfica y él le preguntó por su experiencia, Greg vio que su sonrisa se tensaba un poco. «Ah, bueno», empezó. «¿Cuánto tiempo tiene?»

«¿Tan mal?»

De hecho, sinceramente, algunas cosas eran más fáciles de lo que pensábamos», admitió. «Reclutar, por ejemplo. No esperábamos que ningún gran ingeniero dejara Nokia o Hitachi para unirse a nosotros, pero acabamos contratando a nuestros equipos principales de Oslo y Tokio sin muchos problemas. Aun así, algunas cosas resultaron ser muy difíciles, como coordinar los tres sitios a través de las fronteras. Hubo tantos malentendidos entre Oslo y Mountain View que, al principio, nuestra productividad se redujo un 40%%.”

La historia empeoró. Sarah explicó cómo, en 1998, su capitalista de riesgo intentó abandonar su inversión. Como una OPI no parecía aconsejable por varias razones, las partes acordaron vender la empresa a Pelmer, un gran fabricante de equipos. Sarah accedió a quedarse tres años, pero no pudo hacer mucho para evitar que los ingenieros de sus filiales de Oslo y Tokio se marcharan. Nadie había previsto del todo el choque entre la fuerte cultura estadounidense de Pelmer y las culturas locales de Desix en Oslo y Tokio. En ese momento, Sarah pensó que la fusión había destruido gran parte de lo que se había invertido en convertir a Desix en una pequeña empresa multinacional.

«Me doy cuenta de que he sido una verdadera asesina de zumbidos», se rió disculpándose mientras Greg recogía el cheque. «Pero si yo fuera usted, dado lo que he pasado, me centraría en los Estados Unidos el mayor tiempo posible. Puede que no construya el próximo Oráculo o Siebel de esa manera, pero vivirá una vida más feliz».

«¿Cree que tomó la decisión equivocada al expandirse internacionalmente?»

«¿Cree que tomó la decisión equivocada al expandirse internacionalmente?»

«Bueno, no», dijo Sarah, «porque no creo que tuviéramos opción. Usted, por otro lado, puede vender muchos más productos en los EE. UU. de los que podríamos haber vendido nosotros».

Hasta la cintura

El día siguiente trajo sus propias preocupaciones, ya que Greg se reunió con Pierre Lambert, un candidato a director de ventas en Europa, a quien Susan había identificado a través de un cazatalentos. Lambert se graduó en la École des Mines de París y luego trabajó cuatro años en Alcatel y cinco años en Lucent. Mientras hablaban, Greg se dio cuenta de que no tenía experiencia en la lectura de currículums de fuera de los Estados Unidos. ¿Era la Ecole des Mines una buena escuela? Observó que Lambert solo había trabajado en Francia y los Estados Unidos. ¿Qué éxito tendría en el Reino Unido o Alemania? Al terminar la entrevista, Greg pensó que necesitaría ver al menos cinco candidatos para formarse una opinión sobre el mercado laboral europeo. Y Asia sería aún más difícil.

Esa noche, comparó sus notas con Tom, quien había entrevistado a Lambert por teléfono el día anterior. Tom expresó algunas dudas: sospechaba que Lambert no era lo suficientemente maduro como para enfrentarse al nivel de ejecutivos (CIO y científicos principales) al que se dirigía DataClear. Esa llamada acaba de terminar cuando el teléfono móvil volvió a sonar, con Susan en la línea. «Greg, pensé que querría saberlo. VisiDat acaba de realizar su primera venta importante, a Shell. La oferta vale al menos$ 500 000. Esto es enorme para ellos».

Y ahora, dos días después, aquí estaba en la gloriosa y frustrante Alta. Podía ver el salmón colgando justo debajo de la superficie. Volvió a lanzar su línea, un elegante arco plateado que cruzaba el río y maniobró la mosca hábilmente por el agua. Nada.

Greg regresó a toda velocidad a la costa y se asomó al interior de la caja que contenía su amplia colección de moscas de salmón atadas a mano. ¿Era solo que estaba tan preocupado? ¿O las condiciones aquí eran realmente tan diferentes que ninguna de sus moscas funcionaba? Una cosa era segura: hacía mucho más frío de lo que esperaba. A pesar de los calcetines forrados, se le estaban enfriando los pies.

¿Debería DataClear globalizarse?

Heather Killen es vicepresidente sénior de operaciones internacionales de Yahoo!.

DataClear se enfrenta a un dilema común a muchas pequeñas empresas que se dan cuenta de que tienen una oportunidad global en sus manos. ¿Debería lanzarse a nuevos mercados con el riesgo de sobrepasar sus capacidades o seguir tejiendo a costa de perder oportunidades clave de crecimiento?

Greg no tiene mucho con lo que trabajar. Su equipo y él tienen poca experiencia en operaciones o ventas internacionales. Su actual capital riesgo ha adoptado un enfoque de no intervención y es poco probable que ayude a trazar una estrategia internacional. Es más, puede que la empresa tenga que superar dificultades técnicas. Si DataClear tiene que rediseñar el producto para que pueda analizar los datos en otros idiomas (especialmente en idiomas de dos bytes, como el japonés y el chino) o utilizar diferentes formatos de datos (comas en lugar de puntos para indicar decimales, por ejemplo), el camino por recorrer será largo.

Dicho esto, seguir siendo un jugador estadounidense nacional no es una opción. DataClear necesita llevar su negocio a todo el mundo. Para empezar, la empresa no crece con la suficiente rapidez y tiene que actuar de forma agresiva si quiere triunfar. Es más, si Greg tiene razón en cuanto a que la demanda de servicios de análisis de datos está a punto de dispararse, las empresas establecidas que entren en el sector o las empresas emergentes mejor financiadas podrían hacerse con la empresa fácilmente.

«Seguir siendo un jugador estadounidense nacional no es una opción. DataClear necesita llevar su negocio y sus productos a todo el mundo».

Mudarse al extranjero también es adecuado tanto para los clientes reales de DataClear en los sectores financiero y de telecomunicaciones como para sus clientes potenciales en las industrias petroquímica y farmacéutica. Muchos de los actores de estos sectores tienen su sede fuera de los Estados Unidos (el primer competidor real de DataClear, VisiDat, acaba de vender su producto a Shell, una empresa global que no tiene su sede en los Estados Unidos).

No tiene sentido distinguir entre el mercado «estadounidense» y el «internacional». En lugar de preguntarse si deberían expandirse al extranjero, Greg y su equipo deberían preguntarse si los clientes querrán implementar el producto de DataClear a nivel mundial. El caso nos da poco para continuar, pero si asumimos que lo harán, una vez más, ese es un argumento sólido a favor de mudarse al extranjero. Al fin y al cabo, DataClear necesita llegar a sus clientes dondequiera que se tomen las decisiones sobre las inversiones globales.

Sin embargo, las alternativas de expansión presentadas en el estuche no son atractivas y Greg tiene que revisar sus opciones con más detenimiento. Construir oficinas de ventas internacionales desde cero podría resultar caro y puede que no arroje muchos resultados concretos. A primera vista, una estrategia de alianza es más prometedora, pero elegir un socio en una empresa conjunta es un proceso difícil. Es más, Greg ya ha cedido una parte bastante importante de sus acciones en la empresa a DL Ventures, por lo que tiene que ser prudente con los socios que incorpora al negocio en este momento. Está claro que Benro no tiene éxito. Como un jugador de nicho pequeño, no tiene el poder para ayudar a DataClear.

Sin embargo, hay otras opciones. Dirigirse a empresas globales con sede en los Estados Unidos podría ser una buena forma de empezar a expandirse en el extranjero. De hecho, DataClear ya ha empezado en esta dirección; varios clientes estadounidenses han comprado el producto para sus filiales extranjeras. (Esto también sugiere que el producto puede adaptarse con bastante facilidad a las condiciones fuera de los Estados Unidos). Greg también debería buscar un socio de canal poderoso con conexiones con mercados no estadounidenses. SAP, mencionado como posible competidor, también podría ser un buen socio en vista de su fuerte orientación europea. De hecho, optar por SAP como socio antes de que se convierta en competidor sería una decisión inteligente. Por último, Greg debería considerar la posibilidad de buscar nuevas aportaciones y capital de un capital riesgo fuerte en Europa o Asia. Eso ayudaría a DataClear a conseguir soporte de incubación para un enfoque más atrevido y autónomo.

Alison Sander es gerente en la oficina de Boston del Boston Consulting Group y es el líder mundial de temas de BCG.

DataClear tiene un producto con potencial internacional, pero Greg está a punto de cometer tres errores clásicos al evaluar sus opciones. La primera es globalizarse por motivos reactivos y no estratégicos. La segunda es basar la decisión en cifras que subestiman seriamente los costes de la expansión internacional. La tercera es optar por enfoques obvios y caros en lugar de examinar una gama completa de opciones.

Greg necesita aclarar sus razones para la expansión global y considerar una gama más amplia de opciones tácticas. La venta de VisiDat a Shell no es motivo suficiente para volver a centrar la estrategia de DataClear en las alternativas extranjeras. Una estrategia internacional debe basarse en al menos una de las tres ventajas competitivas:

• arbitraje: aprovechar las ventajas disponibles en países específicos (por ejemplo, capital o mano de obra a bajo coste, experiencia especial o posiciones fiscales favorables);

• posicionamiento estratégico: adelantarse a la competencia, obtener la ventaja de ser el primero en actuar o fijar condiciones favorables con los proveedores;

• replicabilidad: reproducir un producto o un modelo de negocio de forma rentable en muchos países para obtener ventajas de escala.

«Greg necesita aclarar sus razones para la expansión global y considerar una gama más amplia de opciones tácticas».

Parece que DataClear no tiene ninguna ventaja en el arbitraje. La empresa tampoco tiene realmente ninguna ventaja en cuanto al posicionamiento estratégico, aunque la principal razón presentada es que DataClear debería adelantarse a VisiDat para defender su posición estratégica. VisiDat se orienta al mercado del petróleo y el gas más que al mercado de servicios financieros de DataClear. Defender una posición estratégica es caro y, hasta que DataClear no cree un cofre de guerra mayor, tal medida podría desviar la atención de la dirección de la prioridad inmediata de seleccionar mercados en los que DataClear pueda acumular una cuota de mercado rentable rápidamente. De hecho, el hecho de que Susan se centre en VisiDat parece haber ocultado su mejor argumento para globalizarse: la oportunidad de replicar de forma rentable el producto de software actual de DataClear. Sin embargo, es necesario un análisis mucho más exhaustivo antes de poder desarrollar una estrategia de replicación, ya que los desafíos competitivos y las oportunidades de crear operaciones rentables varían considerablemente de un país a otro.

Crear una estrategia global exitosa también requeriría que Greg analizara mucho más de cerca las estimaciones de costes. Para empezar, no ha tenido en cuenta los costes típicos de la adaptación del software, como la personalización y el soporte locales de los productos. Además, la empresa se ha centrado en dos de los mercados más caros del mundo para establecer operaciones: Londres y Tokio. Por último, como señala Sarah, la complejidad global conlleva costes administrativos y de coordinación inesperados.

Si Greg decide globalizarse, tiene que ir más allá de las opciones presentadas en el caso. Establecer una filial en el extranjero es caro. Y si bien una empresa conjunta costaría menos y aportaría nuevos conocimientos y capacidades, el mal historial de la mayoría de las empresas conjuntas sugiere que DataClear necesita evaluar a sus posibles socios de forma más sistemática. Una alianza mal concebida con Benro podría resultar tan arriesgada como competir contra VisiDat; Benro también trabaja en el sector de los servicios financieros y podría desarrollar capacidades a través de la empresa que le permitieran competir con DataClear.

Afortunadamente, Greg no tiene que elegir entre esas dos opciones. Existen alternativas más económicas: licenciar ClearCloud, venderlo en la Web o contratar a un representante de ventas local, por ejemplo. Sin embargo, quizás la opción más inteligente sea seguir con la estrategia que ya funciona: vender a instituciones financieras que compren para sus filiales en el extranjero. Al dirigirse a empresas globales como Visa o MasterCard, DataClear podría aprovechar las infraestructuras globales existentes de esos clientes. En lugar de invertir en oficinas en el extranjero, Greg podría contratar a un gerente en los Estados Unidos para supervisar las ventas y desarrollar una asistencia personalizada para los grandes clientes multinacionales. Las empresas mejor gestionadas siguen un enfoque gradual para su expansión global.

Barry Schiffman es presidente y director general ejecutivo de JAFCO America Ventures, una firma de capital riesgo con sede en Palo Alto (California) y Boston.

Greg se enfrenta a una amenaza estratégica común: la posibilidad de que un competidor gane a su empresa en los mercados extranjeros con un producto similar o mejor. Una empresa más establecida haría bien en anticiparse a la amenaza lo antes posible. Pero como empresa emergente incipiente, DataClear aún no cuenta con el personal ni el capital necesarios para apoyar una empresa internacional. A menos que Greg y su equipo tarden mucho más tiempo del que parecen desear, es muy posible que descubran que gastarán mucho dinero sin recibir ni un solo pedido internacional.

Para empezar, DataClear no tiene un gerente que pueda encabezar una mudanza al extranjero. Para optar por esa opción, la empresa necesitaría un alto ejecutivo con cinco o seis años de experiencia en los mercados objetivo y que dominara al menos un idioma extranjero relevante. En la actualidad, la única ejecutiva con experiencia internacional es Susan, y la suya solo estuvo dos años en Asia, no en Europa. Greg podría verse tentado a llegar a un compromiso poniendo a Susan a cargo de la expansión de forma provisional mientras busca a alguien con la experiencia adecuada. Pero ir por ese camino no sería prudente. Es probable que DataClear pierda negocios nacionales sin ganar suficientes negocios en el extranjero como para compensar.

En segundo lugar, DataClear necesita más capital. La expansión global tiende a ser una guerra larga y prolongada. Los equipos de ventas internacionales (especialmente en los mercados que no hablan inglés) tardan mucho en cerrar su primera operación. Incluso cuando tienen un producto bien desarrollado, tienen que personalizarlo para que se adapte a las necesidades locales y establecer canales de distribución. Cuando la empresa de software BroadVision, con sede en California, creó su filial japonesa en 1997, tuvo que esperar unos dos años antes de poder sacar provecho de la empresa. Mientras tanto, tenía que apoyar a la filial desde sus operaciones en EE. UU.

DataClear no tiene la capacidad de respaldar una mudanza al extranjero de sus operaciones actuales; tendrá que recaudar efectivo de sus inversores para cubrir los costes, como reconocen Lester y Greg. Eso significa elaborar un plan de negocios convincente, cosa que Greg está lejos de ser capaz de hacer en la actualidad.

Por estas razones, no recomiendo que Greg acepte la evidente determinación de Susan de dirigir una iniciativa de expansión internacional inmediata. Pero no cabe duda de que haría bien en invertir algo de dinero en un estudio de viabilidad en los próximos tres a seis meses. Yo le sugiero que contrate a una consultora para que haga un análisis detallado de las oportunidades en Europa y Asia. Al trabajar con los consultores, Greg debería pasar unos días en cada uno de sus mercados objetivo iniciales y reunirse cara a cara con posibles socios y clientes.

Al mismo tiempo, DataClear necesita entender a sus posibles competidores mucho mejor de lo que parece en la actualidad. Hay muchas preguntas sin respuesta. ¿VisiDat es la única amenaza? Qué tan real es el$¿500 000 pedidos de Shell? ¿Es un pedido importante en el mercado petroquímico? ¿Cuánto tiempo se tardará en convertir ClearCloud para que compita con el producto de VisiDat en ese mercado? Hasta ahora, el análisis competitivo de DataClear parece limitarse a leer artículos de noticias y comunicados de prensa de la competencia.

«DataClear necesita entender a sus posibles competidores mucho mejor de lo que parece. Hasta ahora, su análisis de la competencia parece limitarse a leer artículos de noticias y comunicados de prensa de la competencia».

Si los resultados de estos estudios de mercado son alentadores, DataClear debería ponerse inmediatamente en contacto con sus inversores con un plan de negocios de dos a tres años. Cuando se disponga de financiación, la empresa debería contratar a un nuevo ejecutivo para que dirija sus operaciones internacionales. Mientras tanto, DataClear podría beneficiarse de seguir estableciendo relaciones estrechas en sus mercados nacionales con clientes que tengan una fuerte presencia internacional o, al menos, un reconocimiento de marca mundial. Me vienen a la mente nombres como Sprint, Citigroup y Microsoft. Tener referencias de empresas como estas facilitará mucho que DataClear entre los clientes extranjeros.

Scott Schnell es vicepresidente sénior de marketing y desarrollo corporativo en RSA Security, una empresa de software con sede en Bedford, Massachusetts.

DataClear se enfrenta a una decisión a la que, tarde o temprano, todas las nuevas empresas deberán enfrentarse. Sin embargo, cualquier plan de expansión debe entenderse perfectamente en el contexto de los puntos fuertes actuales de la empresa, su experiencia de gestión y su talento y sus oportunidades actuales y futuras. Greg corre el peligro de dejar que se apresure a tomar una decisión sin tomarse el tiempo de la debida diligencia responsable, y su celebración fuera de las instalaciones se ha transformado en una cruzada para resolver un problema que no necesita una resolución inmediata.

De hecho, mudarse al extranjero en este momento tiene un sentido estratégico cuestionable. En el mercado de DataClear, es mucho más importante centrarse en consolidar una posición de fortaleza en los Estados Unidos (donde la empresa tiene una ventaja temprana en el territorio más grande y prometedor) que ser la primera en comercializar en todos los territorios posibles. Las empresas ganan si se basan en una posición de mercado sólida y defendible con un producto de alto rendimiento y una infraestructura organizativa de apoyo. Dedicar tanto tiempo de la alta dirección a establecer agresivamente operaciones en el extranjero cuando la empresa aún no ha fortalecido su base de operaciones es una receta para el fracaso. UN$ Una empresa de 5 millones y 38 personas como DataClear no parece tener una base de puntos de fuerza lo suficientemente sólida, dado el tamaño potencial de los mercados involucrados.

«Dedicar tanto tiempo a establecer operaciones en el extranjero cuando la empresa aún no ha fortalecido su base de operaciones es una receta para el fracaso».

Desde el punto de vista organizativo, la falta de planificación de DataClear demuestra que la dirección no está preparada para los desafíos que implica la creación de un negocio internacional. La empresa ni siquiera ha desarrollado una estrategia o un calendario para expandirse a nuevos mercados nacionales. Y ninguna empresa debe basar sus acciones únicamente en las notas de prensa, los rumores y los triunfos de ventas de la competencia, especialmente cuando vende un producto sofisticado con un ciclo de ventas largo como ClearCloud.

Peor aún, DataClear tiene una experiencia internacional preocupantemente escasa. Greg admite que no sabe lo que se necesitaría para ser un buen director de ventas en Europa. La única persona con algún condimento internacional es Susan, pero su juicio parece verse empañado por la mala experiencia del BDS en Singapur. No se ha dado cuenta de lo diferente que era la situación del BDS de la que ahora enfrenta DataClear. BDS ya era una empresa internacional y podría haber vendido fácilmente su nuevo producto en el extranjero si lo hubiera decidido, pero imprudentemente decidió no hacerlo. Sin embargo, para DataClear, ir al extranjero representa un desafío mucho mayor.

En algún momento, por supuesto, DataClear tendrá que expandirse internacionalmente y, según mi experiencia, su mejor alternativa será formar empresas conjuntas o asociaciones con distribuidores de valor añadido, no establecer su propia presencia internacional como primer paso. En este sentido, el instinto de Greg es bastante sólido. Pero antes de hablar con empresas como Benro, Greg y su equipo tienen que pensar detenidamente en los mercados y los socios que deben elegir. ¿En qué se diferencian los segmentos objetivo actuales de DataClear en los Estados Unidos, Europa y Asia? ¿Debería la empresa buscar socios que tengan una experiencia similar con productos en mercados adyacentes o que sirvan a los clientes tradicionales de DataClear con otros productos? ¿Cuántos socios debería tener DataClear en Europa? ¿Qué tipo de estructura de asociación alineará mejor los incentivos de los socios involucrados?

Por último, Greg no debería delegar la tarea de diseñar un plan internacional en Tom y Susan. Dados sus puntos de vista muy diferentes sobre la expansión, sus esfuerzos conjuntos podrían desintegrarse en una lucha por el poder. En cambio, Greg debería dirigir el esfuerzo de planificación él mismo y disponer de dos o tres meses para formular una estrategia. Si necesita ayuda para aprender sobre los mercados extranjeros, Greg debería buscar colegas, inversores y especialistas ajenos a la empresa, como ha empezado a hacer con Lester y Sarah. El desafío al que se enfrenta Greg es abrumador, pero no es inmediato, y una reacción de pánico solo empeorará las cosas.