La globalización en la era de Trump

Los líderes empresariales se esfuerzan por adaptarse a un mundo que pocos imaginaban posible hace apenas un año. El mito de un mundo sin fronteras se ha derrumbado. Los pilares tradicionales de los mercados abiertos —los Estados Unidos y el Reino Unido— se tambalean y China se posiciona como la defensora más acérrima de la globalización. En junio de 2016, la votación del Brexit sorprendió a la Unión Europea y la cobertura periodística sobre la globalización pasó a ser cada vez más negativa en los Estados Unidos a medida que avanzaba la campaña electoral presidencial.

Una semana después de la toma de posesión de Donald Trump, con el temor de que se dispare una guerra comercial, el Economista publicó un artículo de portada, «La retirada de la empresa global», en el que proclamaba que «la mayor idea de negocio de las últimas tres décadas está en graves problemas» y que «las ventajas de la escala y… el arbitraje se han agotado». Y Jeffrey Immelt, presidente y director ejecutivo de GE, ha hablado del «audaz giro» de la empresa de la globalización a la localización.

Pero, ¿la retirada masiva de la globalización es realmente el enfoque correcto para las empresas en estos tiempos de incertidumbre? O, aparte de hacer las maletas y volver a casa, ¿deberían centrarse en la localización (es decir, producir e incluso innovar donde venden) como estrategia preferida? No según mis investigaciones. Recuerde que hace tan solo una década, los líderes empresariales creían que el mundo se estaba haciendo «plano» y que las empresas globales, sin restricciones por las fronteras de los países, pronto dominarían la economía mundial. Se demostró que esas exageradas afirmaciones eran erróneas. Los gritos actuales a favor de una retirada masiva de la globalización ante las nuevas presiones proteccionistas también son una reacción exagerada, en la otra dirección. Si bien parte de la euforia por la globalización se ha convertido en pesimismo, especialmente en los Estados Unidos, la globalización aún no ha sufrido un cambio serio. Y aunque lo hiciera, sería un error hablar del fin de la globalización: el botón de «retroceder» de una grabadora no debe confundirse con el botón de «apagado».

Una retirada a gran escala o una dependencia excesiva de la localización obstaculizarían la capacidad de las empresas de crear valor más allá de las fronteras y la distancia mediante la amplia gama de estrategias de globalización que siguen siendo eficaces y que seguirán funcionando en el futuro. La agitación actual exige una reelaboración más sutil de las estrategias, estructuras organizativas y enfoques de la participación social de las multinacionales. En este artículo, abordo las percepciones erróneas más comunes sobre lo que cambia y lo que no cambia en la globalización, ofrezco directrices para ayudar a los líderes a decidir dónde y cómo competir y analizo el papel de las multinacionales en un mundo complejo.

La trayectoria de la globalización

Las dudas sobre el futuro de la globalización empezaron a surgir durante la crisis financiera de 2008-2009. Pero a medida que las condiciones macroeconómicas mejoraron, la penumbra dio paso a una turbia mezcla de perspectivas. Por ejemplo, en un lapso de tan solo tres semanas en 2015, el El Washington Post publicó un artículo de Robert J. Samuelson titulado «La globalización a toda velocidad» y un artículo del consejo editorial titulado «¿El fin de la globalización?»

Ante tanta ambigüedad, es fundamental analizar los datos. Para ver cómo evoluciona realmente la globalización, Steven Altman y yo compilamos el índice de conectividad global de DHL, que hace un seguimiento de los flujos internacionales de comercio, capital, información y personas. Los dos componentes del índice de mayor interés empresarial —el comercio de mercancías y la inversión extranjera directa— se vieron duramente afectados durante la crisis financiera, pero ninguno de los dos ha sufrido una caída similar desde entonces. El comercio experimentó una gran caída en 2015, pero eso se debió casi en su totalidad a un efecto de los precios, impulsado por la caída de los precios de las materias primas y el aumento del valor del dólar estadounidense. Los datos actualizados sugieren que en 2016 la inversión extranjera directa cayó, en parte debido a la represión estadounidense de la inversión fiscal. Los datos completos de 2016 aún no están disponibles, pero tener en cuenta los flujos de personas e información probablemente refuerce la conclusión de que la globalización se ha mantenido estable o incluso ha aumentado.

Sin embargo, lo que ha caído en picado es el tono del discurso público en los Estados Unidos y otras economías avanzadas. Un análisis de las menciones en los medios de comunicación del término «globalización» en varios de los principales periódicos, El Wall Street Journal, el New York Times, y el El Washington Post en los Estados Unidos y el Times of London, el Guardián, y el Financial Times en el Reino Unido: revela un marcado amargor del sentimiento, con una caída en picado de las puntuaciones en 2016.

El contraste entre los datos contradictorios y positivos sobre los flujos internacionales reales y la fuerte oscilación negativa del discurso sobre la globalización puede tener su origen, irónicamente, en la tendencia de incluso los ejecutivos con experiencia a sobreestimar en gran medida la intensidad de los flujos empresariales internacionales en relación con la actividad nacional. En otras palabras, creen que el mundo está mucho más globalizado de lo que realmente está.

Percepciones exageradas sobre la profundidad de la globalización, es decir, la cantidad de actividad internacional frente a la nacional, tiene un coste. En las encuestas que he realizado, los encuestados que sobreestimaron la intensidad de la globalización tenían más probabilidades de creer en declaraciones erróneas sobre la estrategia empresarial internacional y las políticas públicas. Cuando los empresarios piensan que el mundo está más globalizado de lo que realmente está, tienden a subestimar la necesidad de entender y responder a las diferencias entre los países cuando operan en el extranjero. En el ámbito de las políticas públicas, los líderes tienden a subestimar los posibles beneficios de una mayor globalización y a sobreestimar sus dañinas consecuencias para la sociedad.

Las encuestas sugieren que la gente también subestima la amplitud de la globalización, es decir, la medida en que la actividad internacional se distribuye a nivel mundial en lugar de centrarse de manera limitada. En una encuesta de 2007 sobre Harvard Business Review lectores, el 62% de los encuestados estaban de acuerdo con la cita del libro más vendido de Thomas Friedman El mundo es plano que las empresas operan ahora en «un campo de juego global con acceso a Internet que permite… la colaboración en la investigación y el trabajo en tiempo real, sin importar la geografía, la distancia o, en un futuro próximo, incluso el idioma». Sin embargo, los datos muestran que la actividad internacional real sigue viéndose fuertemente frenada por todos esos factores.

Para contrarrestar ese «dinero mundial», ofrezco dos leyes que rigen, respectivamente, la profundidad y el alcance de la globalización:

• La ley de la semiglobalización: la actividad empresarial internacional, si bien es significativa, es mucho menos intensa que la actividad nacional.
• La ley de la distancia: las interacciones internacionales se ven empañadas por la distancia a lo largo de las dimensiones culturales, administrativas, geográficas y, a menudo, económicas.

Estos principios, expuestos en mi libro Las leyes de la globalización, puede ser de gran ayuda para la elaboración de estrategias, si se puede contar con que se postularán en el futuro. Dado el aumento de los sentimientos proteccionistas y posiblemente incluso una guerra comercial, ¿seguirán aguantándose? La mejor manera de ponerlos a prueba —en un momento en que las políticas precisas de la administración Trump y otros gobiernos aún no están claras— es analizar la última vez que estalló una guerra comercial importante, en la década de 1930, que llevó al mayor revés de la globalización de la historia. Destacan dos lecciones principales, que corresponden a las dos leyes de la globalización.

¿Quién corre más riesgo en un mundo menos global?

Una guerra comercial mundial perjudicaría prácticamente a todas las economías nacionales, pero algunos

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La primera lección es que, aunque el comercio cayó precipitadamente en la década de 1930, no se agotó del todo. El colapso que comenzó en 1929 fue asombroso y, a principios de 1933, los flujos comerciales se habían desplomado dos tercios. Dicho esto, la caída del valor reflejó una caída más de los precios que de las cantidades, que cayeron menos del 30%. Incluso tras el desplome, los volúmenes de operaciones siguieron siendo demasiado grandes como para que los estrategas empresariales los ignoraran.

La segunda lección es que la distancia de varios tipos siguió frenando la actividad empresarial internacional. Por ejemplo, de 1928 a 1935, la relación entre los flujos comerciales y la distancia geográfica apenas se movió. Los efectos beneficiosos de un idioma común y de los lazos coloniales siguieron siendo poderosos: las parejas de países con esos vínculos siguieron comerciando unas cinco veces más entre sí que las parejas sin esos lazos, en igualdad de condiciones. El resultado neto fue que los socios comerciales con los que los países (o grupos de países) hacían la mayoría de sus negocios antes de la crisis se mantuvieron prácticamente sin cambios después.

Volviendo al futuro: Si el comercio mundial no se paralizó de golpe en la década de 1930, es razonablemente seguro decir que tampoco lo hará en la década de 2020. De hecho, los análisis sobre cómo podría ser una guerra comercial con Trump sugieren caídas del comercio mucho menores que las que se produjeron en la década de 1930. Moody’s Analytics estima que si los Estados Unidos impusieran los aranceles propuestos a China y México y esos dos países tomaran represalias en especie, ese y otros factores reducirían las exportaciones estadounidenses en 85 000 millones de dólares en 2019. Eso representa solo alrededor del 4% del total de las exportaciones estadounidenses en 2015. Por supuesto, una guerra comercial más amplia tendría un efecto más significativo, pero es muy poco probable que las consecuencias sean tan nefastas como en la década de 1930.

Del mismo modo, si la amplitud del comercio no cambiara mucho a pesar de las drásticas caídas de profundidad durante la Gran Depresión, probablemente no cambiaría mucho en caso de una guerra comercial en la actualidad. Vale la pena añadir que ahora que hay muchos más países independientes y cadenas de suministro más fragmentadas verticalmente, los efectos estimados de la distancia geográfica en el comercio de mercancías son, de hecho, mayores que en la década de 1930.

Dónde competir

Si es poco probable que las interacciones transfronterizas en conjunto desaparezcan, ¿cuál es la razón por la que las multinacionales individuales se retiran? El reciente Economista El artículo sobre la retirada de las empresas globales, que ha suscitado un importante debate, señaló los problemas de rendimiento que han tenido. Pero las caídas de los últimos tres o cuatro años se produjeron en un entorno de caída de los precios de las materias primas, caída de la demanda de servicios relacionados con la globalización y, para las empresas estadounidenses, cambios en los tipos de cambio, factores que claramente desempeñaron un papel desmesurado en las cifras de rendimiento. Y las caídas a largo plazo de la última década coinciden con un período en el que la globalización, de hecho, se desaceleró.

Argumentar que los malos problemas de rendimiento durante este período deberían obligar a reconsiderar la multinacionalización sería como argumentar que Singapur, el país más conectado del mundo según el índice de conectividad global de DHL, debería retirarse de la globalización debido a los problemas de crecimiento que ha sufrido desde la crisis financiera. El último informe del Comité sobre la Economía del Futuro de Singapur desestima esa idea y afirma que la globalización a través del comercio, el capital y los flujos de conocimiento sigue siendo el futuro, en lo que respecta a Singapur. E incluso en países que dependen mucho menos de las exportaciones que Singapur, un retroceso total de la globalización sería contraproducente.

Incluso cuando las condiciones económicas son favorables y la globalización avanza rápidamente, como ocurrió hace varias décadas, las multinacionales pueden enfrentarse a problemas de rendimiento. Mi artículo de HBR de 2003, «La estrategia olvidada», señala que entre 1990 y 2001, Fortuna Las 500 empresas del mundo registraron consistentemente una rentabilidad media de ventas más baja en sus operaciones en el extranjero que en sus operaciones nacionales. Dadas las dificultades que implica la ley de la distancia, la multinacionalización siempre ha sido una opción, no un imperativo. Es evidente que algunas empresas (e industrias) exageraron, especialmente en los años previos a la crisis financiera.

Organizarse para el éxito

A medida que las empresas reevalúen sus estrategias de globalización a la luz de las presiones

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Lo que falta en gran parte del debate actual es la noción de contingencia: un enfoque caso por caso en el que una medida relacionada con la globalización se evalúe por sus propios méritos en lugar de someterla a una orden judicial general sobre si avanzar y globalizarse o volver a casa. Dicho esto, muchas empresas multinacionales tienen que prestar una atención renovada a los lugares en los que compiten, es decir, a la selección del mercado.

También deben resistirse a la idea de que una empresa verdaderamente global debe competir en los principales mercados. Alrededor del 64% de los encuestados de HBR de 2007 estuvieron de acuerdo con este (no) dicho, pero un análisis de los datos financieros internos de 16 multinacionales de la época indicó que ocho de ellas tenían grandes unidades geográficas que destruían valor una vez tenidos en cuenta sus costes de financiación. Esos problemas aún persisten. Toyota, por ejemplo, parece ser el único competidor importante en la altamente globalizada industria automotriz que ha conseguido acumular una cuota de mercado significativa en Japón, Norteamérica y Europa y en las principales economías emergentes, sin dejar de ser muy rentable. Por el contrario, la mayoría de los principales fabricantes de automóviles estarían mejor si siguieran el ejemplo de GM, que dejó su operación europea, Opel, que generaba pérdidas en marzo de 2017.

Los datos recientes sobre empresas clasificadas entre las 100 principales con más activos ubicados fuera de sus países de origen cuentan una historia similar. Si bien estas empresas suelen operar en docenas de países, sus cuatro principales mercados, incluido el mercado nacional, representan alrededor del 60% de sus ingresos y probablemente una parte mayor de los beneficios totales. Y solo un porcentaje de un dígito del Fortuna Global 500, las firmas más grandes del mundo por ingresos, obtiene al menos el 20% de sus ingresos en cada una de las regiones de la «tríada» de Norteamérica, Europa y Asia-Pacífico.

Al decidir en qué mercados centrarse, es importante tener en cuenta que la ley de la distancia se aplica tanto a la inversión extranjera directa como al comercio. Aunque la IED es menos sensible a la distancia geográfica que el comercio, estimo que el efecto de un lenguaje común y un vínculo colonizador-colonizador es similar y que la IED es más sensible a las diferencias en la renta per cápita.

Así que, a medida que las empresas actuales sopesan sus opciones, deberían buscar oportunidades en las que puedan encontrar afinidades culturales, administrativas/políticas, geográficas y económicas. Esto resuena aún más si recordamos que las relaciones con los países cobraron aún más importancia durante la década de 1930. A medida que el entorno político cambia, los líderes empresariales deben vigilar cuidadosamente la forma en que sus países de origen realinean sus relaciones internacionales y dedicarse a su propia diplomacia corporativa.

Recuerde también que quedarse en casa es una opción. Solo alrededor del 0,1% de las empresas mundiales son multinacionales, aunque dado que la multinacionalización está muy sesgada hacia las empresas más grandes, esto subestima en gran medida su impacto general. (Sus filiales extranjeras generan el 10% del PIB mundial y las propias multinacionales representan más del 50% del comercio mundial.) Para las empresas con sede en las grandes economías emergentes, centrarse en el mercado nacional, donde disfrutan de la ventaja de jugar en casa y de un rápido crecimiento, puede ser una propuesta particularmente atractiva.

Los líderes deben resistirse a la idea de que una empresa global tiene que competir en todos los mercados.

Por supuesto, el comercio puede ocurrir sin la multinacionalización, y esto es lo que algunos promocionan como la ola del futuro: La Economista apunta a «una cohorte creciente de pequeñas empresas que utilizan el comercio electrónico para comprar y vender a escala mundial». Pero el comercio electrónico sigue estando mucho menos internacionalizado que el comercio fuera de línea. Y a la luz de los cambios que se están produciendo en el entorno político, este parece un momento particularmente desfavorable para pensar que se puede globalizar simplemente creando un sitio web o uniéndose a una plataforma en línea.

Cómo competir

Si llega a la conclusión de que su empresa debe seguir haciendo negocios en una variedad de mercados, todavía tiene que decidir si debe cambiar el tipo o la combinación de estrategias que utiliza en respuesta a las presiones proteccionistas. En un nivel alto, las estrategias de globalización tienen tres componentes, como describí en mi libro de 2007, Redefiniendo la estrategia global.

Las empresas utilizan adaptación cuando quieren adaptarse a las diferencias entre países para responder a nivel local. Utilizan agregación para lograr economías de escala y alcance que se extiendan más allá de las fronteras nacionales. Y arbitraje las estrategias se utilizan para aprovechar las diferencias, como los bajos costes laborales en un país o mejores incentivos fiscales en otro.

La forma en que las empresas deben utilizar estas tres estrategias cambiará un poco en un mundo proteccionista, pero quizás menos de lo que piensa. Tomemos la adaptación. Jeffrey Immelt no es el único cuando habla del «audaz giro» de su empresa para alejarse de la agregación y de la importancia de la «localización» en el entorno actual. Firmas debería buscar oportunidades para aumentar sus esfuerzos de adaptación, porque responder mejor a las diferencias puede ayudar a reducir el impacto del proteccionismo.

¿Cuáles son sus opciones de globalización?

ADAPTACIÓN aumenta los ingresos y la cuota de mercado al adaptar los productos y servicios a los gustos y necesidades locales.

AGREGACIÓN ofrece economías de escala al expandir sus operaciones a los mercados regionales o mundiales.

ARBITRAJE aprovecha las diferencias en los costes laborales, los regímenes fiscales y otros factores entre los mercados nacionales y regionales.

La forma más obvia de que una empresa se adapte es variar los productos, las políticas, el posicionamiento en el mercado, etc. para adaptarse a los mercados locales. Sin embargo, cada variación aumenta los costes y la complejidad. Por lo tanto, la adaptación inteligente normalmente implica limitar la cantidad de variación y encontrar formas de mejorar la eficacia y la eficiencia de cualquier cambio que se introduzca. Por ejemplo, las empresas pueden diseñar plataformas comunes en las que se ofrezcan variantes locales. O pueden externalizar algunos de los costes de la adaptación mediante franquicias, empresas conjuntas u otro tipo de asociaciones.

Pero si bien una mayor adaptación puede tener sentido, las multinacionales no deberían anteponer automáticamente la situación a todo lo demás, ya que hacerlo solo socavaría sus fuentes de ventaja competitiva en relación con los competidores locales. Las empresas globales —especialmente las de economías avanzadas— suelen justificar sus estrategias transfronterizas basándose principalmente en la agregación. En los casos más clásicos, invierten en activos tecnológicos o de marketing intangibles que pueden ampliar más allá de las fronteras nacionales. Esas ventajas normalmente tienen que ser bastante grandes para superar la ventaja de jugar en casa de los competidores locales. La razón económica de la agregación no se evaporará para las multinacionales que han creado un negocio sano y rentable en los mercados extranjeros, incluso si algunos países encarecen las operaciones dentro de sus fronteras. Las empresas que operan en mercados en los que solo tienen un éxito marginal, por otro lado, pueden necesitar reducir sus gastos.

Volviendo al arbitraje, las oportunidades de las multinacionales verticales de globalizarse por el lado de la oferta y no por el lado de la demanda se han reducido un poco en los últimos años, pero siguen siendo grandes. A pesar del aumento de la prosperidad en los grandes mercados emergentes, el PIB per cápita de EE. UU. sigue siendo siete veces mayor que el de China y 33 veces el de la India. Las diferencias en los regímenes fiscales entre los países tampoco van a desaparecer y seguirán brindando oportunidades de arbitraje. Según la OCDE, la dispersión de los tipos impositivos corporativos entre los países apenas ha cambiado desde 2007 y los avances en la reducción de los paraísos fiscales han sido lentos. Además, las diferencias entre países en cuanto a las normas de seguridad, salud y medio ambiente también siguen persistiendo, aunque la explotación de estas diferencias plantea problemas éticos.

Las multinacionales que salen de los mercados emergentes tienden a partir de ventajas basadas en el arbitraje: compiten en el extranjero sobre la base de los bajos costes nacionales. Esta estrategia sigue siendo el motor que impulsa el crecimiento y la rentabilidad del sector indio de servicios de TI en el extranjero, lo que inspiró a Friedman El mundo es plano, dando inicio a una ola de interés por las estrategias de arbitraje. Más de una década después, los salarios de los programadores en la India siguen siendo solo una fracción de los de los Estados Unidos, y la reducción de costes sigue siendo la principal razón por la que las empresas eligen subcontratar. Los principales vendedores centrados en la India han superado con creces a sus competidores occidentales en términos de crecimiento y rentabilidad y, en junio de 2016, los cuatro principales vendedores centrados en la India disfrutaban de valoraciones bursátiles más de un 50% superiores a las de sus cuatro principales competidores occidentales.

Mientras las empresas de los países avanzados y emergentes luchan por el liderazgo mundial, cada una tiene que apuntalar su debilidad tradicional: para las empresas tradicionales, eso es el arbitraje; para los insurgentes, es la agregación. Por ejemplo, las empresas tradicionales de servicios de TI del mundo desarrollado, como Accenture e IBM, han ampliado su fuerza laboral en la India, mientras que las empresas indias están intentando reforzar sus marcas y sus capacidades tecnológicas.

Volviendo a GE, el giro de Immelt hacia la localización implica un impulso en su estrategia de adaptación. Pero GE —como la mayoría de las demás multinacionales— no puede renunciar a la agregación o al arbitraje. Las ventajas de GE basadas en la agregación son las que sustentan su capacidad de competir en 170 países. Su máquina de I+D de 5 500 millones de dólares produce innovaciones tecnológicas de primer nivel mundial, su valor de marca de 34 000 millones de dólares abre puertas en todas partes, sus famosos programas de formación directiva atraen y cultivan el talento, y su alcance en productos, servicios y geografías contribuyen al inmenso potencial de agregación transfronteriza de GE. Y si bien las declaraciones de Immelt minimizan astutamente el arbitraje salarial calificándolo de «lo que hizo GE en la década de 1980», a diferencia de su enfoque actual en vender más en el extranjero, el arbitraje se ha arraigado lo suficiente en la empresa en las últimas décadas como para que probablemente no desaparezca y siga formando parte de su estrategia de globalización. En mi opinión, la estrategia de «localización» de GE se entiende mejor como aquella que conserva una fortaleza fundamental en la agregación y, al mismo tiempo, reduce el énfasis anterior de la empresa en el arbitraje y se hace más adaptable.

Comprometerse con la sociedad

Además de dónde y cómo competir, las preguntas sobre cómo interactuar con la sociedad ocupan cada vez más un lugar destacado en las agendas de los líderes empresariales. Salvo en los sectores altamente regulados, las empresas han tratado históricamente las interacciones con los gobiernos, los medios de comunicación y el público como una idea tardía a la hora de establecer la estrategia. Pero ahora, como señala Martin Reeves de BCG, «En muchos casos, las empresas ven un mayor impacto por factores políticos y macroeconómicos que por consideraciones competitivas». Esos factores, dice, incluyen los movimientos de los tipos de cambio impulsados por el Brexit, las fluctuaciones de los precios de las acciones en respuesta a las declaraciones políticas y el coste de cambiar los planes de inversión a la luz de los cambios anticipados en la política comercial. Yo añadiría a la lista el auge de las ONG, la proliferación de las redes sociales y el aumento del sentimiento antiglobalización.

Las empresas tienen una respuesta limitada a estos acontecimientos por una serie de factores. En primer lugar, la reacción contra la globalización es también, en parte, una reacción violenta contra las grandes empresas. La reputación general de los negocios está en su punto más bajo. En una encuesta reciente, el Pew Research Center preguntó a los encuestados estadounidenses cuánto contribuían las personas que ocupan 10 ocupaciones al bienestar de la sociedad. Los ejecutivos de negocios ocuparon el penúltimo lugar, solo por delante de los abogados. Solo el 24% de los encuestados dijeron que pensaban que los líderes empresariales contribuían «mucho». El 2017 Barómetro de confianza de Edelman también informa de un mínimo histórico en cuanto a la credibilidad del CEO. Y las decisiones de las empresas sobre cómo utilizar el capital reputacional que sí poseen se complican por las tensiones entre los ciudadanos de un país y su gobierno (el CEO de Uber, Travis Kalanick, tuvo problemas de percepción pública cuando se unió al consejo asesor empresarial de Trump, por ejemplo), así como por la incertidumbre sobre la evolución del entorno en general.

En ese contexto, hablar más sobre los temas sociales —como suelen hacer los líderes empresariales de hoy en día— no es la panacea. Si bien es difícil ofrecer instrucciones sencillas sobre cómo hacer frente a estas complejidades, la ley de la semiglobalización sí sugiere una orden judicial y una visión. Primero, la orden judicial: es poco probable que cumplir con lo que quieren los gobiernos dondequiera que opere una empresa sea una estrategia sostenible. Las empresas multinacionales tienen que elaborar agendas gubernamentales y sociales que estén localizadas y vinculadas entre los países. Las presiones antiglobalización exigen que las multinacionales ofrezcan más beneficios locales (y se comuniquen sobre ellos) en los países en los que operan. Estos esfuerzos deben ir mucho más allá del cumplimiento e incluir las contribuciones en forma de puestos de trabajo, tecnología, etc.

La reacción contra la globalización también es, en parte, una reacción violenta contra las grandes empresas.

Por supuesto, cambiar demasiado hacia la localización conlleva el peligro. Considere la forma en que IBM respondió al ascenso del régimen nazi en Alemania. En lugar de dar marcha atrás, cuando quedó claro que el censo que IBM apoyaba se utilizaba para identificar a los judíos con fines de persecución, IBM buscó hacer crecer sus negocios con el gobierno nazi. En 1937, el entonces director ejecutivo Thomas Watson recibió (y aceptó) una medalla de Hitler por «su servicio al Reich». Es de esperar que esa estrategia ni siquiera merezca ser examinada hoy.

La ley de la semiglobalización también ofrece una visión importante: abordar gran parte de nuestro malestar actual —incluido, entre otros, el sentimiento antiglobalización— requiere cambios en la política nacional y no el cierre de las fronteras. Por ejemplo, una de las principales quejas de la globalización actual es la sensación de que ha contribuido al aumento de la desigualdad de ingresos y de que una gran parte de la población de las economías avanzadas se ha quedado atrás. En los Estados Unidos, la desigualdad de ingresos ha subido recientemente a niveles vistos por última vez en la década de 1920, y otros países, especialmente los desarrollados, han registrado aumentos similares, aunque menos dramáticos. Mientras tanto, los beneficios corporativos están cerca de sus niveles históricos más altos.

Sin embargo, la percepción generalizada de que la globalización es la principal culpable de este problema es empíricamente inverosímil. La mayoría de las investigaciones sugieren que el progreso tecnológico y (en los Estados Unidos) el declive de los sindicatos han contribuido en mayor medida a la desigualdad que la globalización. Los ejemplos del mundo real lo corroboran: si los Países Bajos pueden mantener una distribución de ingresos más razonable a pesar de tener una ratio comercio-PIB seis veces mayor que la de los Estados Unidos, parece extraño culpar a la globalización por el nivel mucho más alto de desigualdad en la economía estadounidense. E incluso si uno se inclina a señalar con el dedo a la globalización, está claro que el proteccionismo es una solución mucho más cara que las redes de seguridad gubernamentales, los aumentos del salario mínimo, los cambios en la política fiscal, los programas de formación laboral y cosas por el estilo. Estas políticas no suelen ser las favoritas de las grandes empresas, por lo que las voces corporativas que las defienden hacen una declaración contundente. Además, cerrar las fronteras no prepara a un país para hacer frente a las amenazas a los puestos de trabajo relacionadas con la automatización que dominan el debate sobre el futuro del trabajo.

Lectura adicional

El mundo 3.0: La prosperidad mundial y cómo lograrla Pankaj Ghemawat Harvard Business Press, 2011

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Mi investigación sobre el libro de 2011, El mundo 3.0: La prosperidad mundial y cómo lograrla, ofrece una evaluación exhaustiva de los diversos daños que se atribuyen a la globalización. (Esperaba que la actual reacción negativa llegara varios años antes que lo hiciera.) Algunos, como los riesgos asociados a los desequilibrios internacionales en el comercio y la inversión, son realmente reales y significativos. Sin embargo, la mayoría de los demás resultan exagerados en relación con los niveles reales de integración internacional. Por ejemplo, la contribución del transporte aéreo internacional a las emisiones de gases de efecto invernadero relacionadas con la energía es solo una décima parte de lo que los viajeros aéreos británicos estimaron en una encuesta. Para hacer frente al calentamiento global, sería mucho más eficaz abordar las fuentes más importantes, como la vivienda o la conducción. Mi investigación sugiere que la apertura internacional debe ir acompañada de políticas nacionales específicas para abordar los efectos secundarios que tiene la globalización.

Esa perspectiva es, por supuesto, la opuesta a la aparente preferencia del presidente Trump por la desregulación nacional y la intervención internacional, lo que me lleva a mi último punto, que puede parecer políticamente partidista, pero se basa en la idea común de que la estrategia de mercado y no de mercado de una empresa debe alinearse. Si su empresa es o puede llegar a ser global, no es buena idea apoyar activamente las políticas que crean barreras al comercio y los flujos de capital, hacen que las personas tengan menos movilidad y deslegitiman la idea de que las empresas pueden contribuir al bienestar de las personas en más de un país, aunque lo único que le importe sea el valor accionarial. A largo plazo, las empresas que dependen en gran medida del abastecimiento extranjero (como Walmart) y las que exportan mucho más de lo que importan (como GE) se beneficiarían de unir sus fuerzas para oponerse al proteccionismo.

CONCLUSIÓN

En su clásico de 2006 Asuntos Exteriores artículo Samuel Palmisano, entonces presidente y CEO de IBM, señaló que hace 150 años, las empresas que cruzaban las fronteras se dedicaban principalmente al comercio, pero a principios del siglo XX habían empezado a invertir en la localización de la producción. También proclamó la reciente aparición de una nueva forma empresarial, la empresa integrada a nivel mundial, para la que «las fronteras estatales definen cada vez menos los límites del pensamiento o la práctica empresarial».

Desde la perspectiva actual, eso parece demasiado optimista a la mitad. Pero hay buenas noticias para quienes tienen la tarea de trabajar en las principales empresas multinacionales. En primer lugar, la corporación global nunca estuvo ni de cerca tan integrada como profetizó Palmisano, por lo que la cantidad de cambios que se requieren para que la globalización se dé marcha atrás es inferior a lo que la gente podría pensar. En segundo lugar, aún no está claro si se producirá una retirada de la globalización: la actividad internacional se ha estancado en los últimos años, pero no ha caído de manera significativa. Y en tercer lugar, aunque la globalización sufriera un revés violento similar al que se experimentó a principios de la década de 1930, el mundo seguiría siendo más globalizado en términos de comercio e inversión extranjera directa que en la década de 1920, y mucho menos en el siglo XIX. Así que volver a la estructura multinacional de hace 100 años o a las estructuras basadas en el comercio de hace 150 años pone a prueba la plausibilidad. La estrategia y la práctica de la globalización han avanzado mucho más allá de las recetas que implicarían esos modelos históricos, y a los líderes les vendría mal ir hacia atrás.