Juego global

Los analistas lo llamaron «el viernes de Marlboro». Philip Morris anunció el 2 de abril de 1993 que reduciría el precio estadounidense de su marca premium de cigarrillos en un 20%. El fabricante de tabaco también dijo que aumentaría el presupuesto de su publicidad nacional en una cantidad sustancial. R.J. Reynolds, el mayor competidor de Philip Morris, respondió igualando la reducción de precios de sus propias marcas premium (entre ellas Camel y Winston) e invirtiendo más dinero en su propia publicidad nacional.

La guerra de precios que siguió costó a ambas compañías decenas de millones de dólares. Pero, ¿fue la cuota de mercado nacional la verdadera razón por la que Philip Morris bajó el precio de los cigarrillos Marlboro? Tenga en cuenta que justo cuando R.J. Reynolds agotaba sus recursos monetarios intentando mantenerse al día con su principal oponente, Philip Morris se estaba expandiendo agresivamente en el mercado de Europa del Este, invirtiendo 800 millones de dólares en Rusia y otras regiones que antes formaban parte de la Unión Soviética. R.J. Reynolds no estaba en condiciones de contraatacar, ya que había gastado tanto dinero para mantener su cuota de mercado en los Estados Unidos, y Philip Morris ganó la batalla por la cuota de mercado de Europa del Este, sin lugar a dudas.

Mientras R.J. Reynolds intentaba igualar los recortes de precios realizados por su rival Philip Morris en el mercado estadounidense de cigarrillos, su principal oponente era expandirse agresivamente en el mercado de Europa del Este y hacerse fácilmente con cuota de mercado allí.

Unos diez años después, las tácticas que Philip Morris aplicó para superar a R.J. Reynolds se han hecho más comunes. De hecho, es probable que la competencia entre las multinacionales hoy en día sea una partida tridimensional de ajedrez mundial: las jugadas que hace una organización en un mercado están diseñadas para alcanzar objetivos en otro mercado de formas que sus rivales no ven de inmediato. A este enfoque lo llamamos «competir bajo la interdependencia estratégica» o CSI. Y cuando existe esta interdependencia estratégica, la complejidad de la situación competitiva puede superar rápidamente el análisis ordinario. Como los estrategas han aprendido de la teoría de juegos, los resultados de cualquier movimiento que haga un jugador se deben en gran parte a las decisiones que toma su oponente. A menudo esos resultados no son lineales, es decir, desproporcionados con respecto a los acontecimientos que los provocan. Además, pueden ocurrir lejos de la aparente esfera de competencia, como la proverbial mariposa que bate sus alas en Nueva York y provoca un tsunami en Japón. La mayoría de los estrategas empresariales son pésimos a la hora de anticipar las consecuencias de las decisiones interdependientes y son aún peores a la hora de utilizar la interdependencia en su beneficio.

Desde luego, no es fácil superar a un competidor como lo hizo Philip Morris, sobre todo si compite en varios mercados con varios productos. Pero con las siguientes herramientas y técnicas de mapeo, puede aprender a ver todo el tablero de ajedrez, es decir, puede anticipar cómo los movimientos que realiza en un mercado pueden influir en las interacciones competitivas no solo en ese mercado sino en otros más lejanos.

La inauguración

Para descubrir y, en última instancia, explotar las interdependencias entre usted y la competencia, necesita tener un conocimiento claro de sus propias categorías de productos y de los ámbitos geográficos en los que opera. Así que el primer paso del proceso de la CSI es crear una tabla que refleje todos sus activos y todos los territorios en los que compite. Como ejemplo, consideremos a Unilever, un fabricante europeo de bienes de consumo. Las marcas más conocidas de la empresa incluyen las sopas Knorr, el jabón Dove y el suavizante de telas Snuggle. Unilever compite en tres categorías principales de productos (alimentos, cuidado personal y cuidado de tejidos) y en tres grandes ámbitos geográficos mundiales: Europa, las Américas y la región Asia-Pacífico (África). En la mayoría de esas categorías y en todos esos territorios, el principal rival de Unilever es Procter & Gamble, con sede en EE. UU., que fabrica café Folgers, pañales Pampers y detergente para ropa Tide. La tabla CSI de Unilever, que se muestra a continuación, indica que la empresa compite en nueve ámbitos geográficos y de productos diferentes (cada uno representado por una casilla de la tabla).

Los ejecutivos de Unilever podrían entonces profundizar y elaborar tablas de CSI para cada grupo de productos, para los tipos específicos de productos de esos grupos y para los diferentes ámbitos geográficos. Por ejemplo, si el grupo de cuidado personal de la empresa estuviera analizando sus perspectivas de posicionamiento global, un gerente de esa unidad podría analizar la competencia de forma más restringida, por tipo de producto. El grupo de cuidado personal es responsable de los productos de las siguientes categorías: cuidado bucal, aseo, higiene infantil, higiene femenina e higiene para personas mayores. Si seguimos analizando las oportunidades de negocio de Unilever en las mismas tres regiones geográficas (por motivos de sencillez), vemos que el grupo de cuidado personal compite en 15 ámbitos diferentes, como se muestra a continuación.

Una vez que haya creado sus mesas, el segundo paso del proceso de CSI es analizar rigurosamente su posición en relación con su principal competidor en cada campo. La mejor manera de hacerlo es analizar tres factores importantes: el potencial de su competidor reactividad al aumento de la presión en ese estadio; el estadio atractivo para usted; y el influencia relativa cada uno de ustedes pone sobre la mesa.

La reactividad mide los incentivos que tiene su competidor para contrarrestar su movimiento. Se basa en varios subfactores, incluida la cuota de mercado de su competidor en un ámbito empresarial determinado (cuanto mayor sea la participación, mayor será la importancia del estadio para su competidor) y la rentabilidad del estadio (cuanto más rentable sea el estadio, más incentivos tendrá su rival para defenderlo). El último subfactor, el apego emocional de su competidor con la arena, es más difícil de determinar, pero puede ser una consideración tan importante como la participación y la rentabilidad. Básicamente, debe buscar cualquier factor no económico que haga que su competidor quiera proteger el estadio, por ejemplo, el orgullo nacional o corporativo, la importancia histórica del estadio y cualquier coste irrecuperable significativo.

El atractivo, en este esquema, es la imagen reflejada de la reactividad. Es la medida de la importancia del estadio para usted y se basa en los mismos subfactores que la reactividad: ¿cuánta cuota de mercado tiene en el estadio? ¿Qué tan rentable es? ¿Qué tan apegado emocionalmente está a eso?

La influencia relativa, el tercer factor, mide quién está en mejor posición para lanzar o defenderse de una jugada estratégica en la arena. La influencia se puede determinar analizando las ventas relativas de una empresa y su competidor y, luego, ajustándose a otros factores, como el dominio de cada parte en la distribución o las ventajas tecnológicas. (La influencia mide la capacidad de contraatacar, mientras que la reactividad mide la propensión a contraatacar.)

Hemos creado un sitio web (www.triad-consultants.com) que ofrece nuestra metodología y nuestras fórmulas para medir la reactividad, el atractivo y la influencia relativa en función de la información disponible públicamente, como las ventas de productos individuales de una empresa, el desempeño de una división de productos en comparación con el del resto de la organización, las ventas de la empresa en una región determinada del país o del mundo, etc. El resultado final serán puntuaciones numéricas de reactividad, atractivo e influencia, números que puede utilizar en el tercer paso del proceso del CSI, trazando el terreno competitivo en un gráfico de burbujas. Para ello, primero trace la reactividad de la competencia a lo largo del eje horizontal. La reactividad aumenta de izquierda a derecha, por lo que las burbujas más a la derecha indican las arenas que son más importantes para el competidor, también conocido como defensor. Luego, trace el atractivo del estadio para usted a lo largo del eje vertical. Cuanto más alta sea la burbuja, más atractivo será el estadio para usted. El tamaño de una burbuja indica la influencia del defensor en el mercado: cuanto más grande es la burbuja, más fuerte es el competidor. El gráfico puede terminar con un aspecto parecido a esto:

El gráfico de burbujas es útil porque muestra rápidamente una gran cantidad de información sobre las posiciones relativas de dos competidores. Por ejemplo, burbuja b en la esquina superior izquierda parece ser el escenario más atractivo para el instigador, la empresa que quiere hacer un movimiento inicial. El tamaño y la posición de la burbuja indican que este campo es muy atractivo para el instigador y que cualquier táctica estratégica que lance en este campo provocaría relativamente poca reacción por parte del defensor. Por el contrario, el escenario menos atractivo para el instigador está representado por la burbuja yo, porque refleja un bajo atractivo para el instigador y la puntuación de reactividad más alta de la lista para el competidor, una promesa de mucho dolor por poco beneficio.

Las elecciones se hacen más difíciles al comparar burbujas como d y yo. Burbuja d sugiere que este campo provocaría una reacción menor por parte del defensor que la burbuja e, pero el defensor tiene más influencia en este ámbito geográfico o de productos. El instigador tendría que tomar una decisión sobre qué arena, d o yo, lo mejor sería poder defenderse de las represalias de la competencia.

Volvamos a nuestro ejemplo de la vida real. La exposición «Unilever contra Procter & Gamble—Global» muestra los nueve ámbitos de productos de consumo en los que Unilever compite con Procter & Gamble. Utiliza datos sobre las empresas que recopilamos hace varios años; hemos mantenido el período temporal y las cifras vagos a propósito. Los estadios son los mismos que los representados en la primera tabla anterior: alimentos, cuidado personal y cuidado de tejidos en Europa, América y Asia-Pacífico, África. Las puntuaciones de atractivo de Unilever se trazan en el eje vertical y las puntuaciones de reactividad de P&G se rastrean en el eje horizontal. El tamaño de la burbuja representa la influencia de P&G en un estadio. Al lado de cada burbuja, también mostramos la influencia relativa en forma de número, según la relación entre la influencia del defensor y la del instigador en cada arena. Un número superior a uno indica que P&G (el defensor de este ejemplo) tiene más influencia que Unilever y un número inferior a uno indica lo contrario.

Unilever contra Procter and Gamble

Global El terreno competitivo de Unilever se ve claramente a través del proceso de «competir bajo interdependencia estratégica» o CSI. Este gráfico de burbujas muestra el

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El objetivo final de esta técnica de mapeo es ayudar a los directivos a planificar campañas competitivas en varios mercados, pero es útil por otros motivos. En primer lugar, permite a la empresa mirar el mundo a través de los ojos de la competencia: lo que ve en el gráfico de burbujas es el espacio competitivo de Unilever tal como lo percibe P&G. En segundo lugar, la técnica de mapeo se puede emplear en varios niveles de granularidad para exponer las oportunidades y puntos débiles de la competencia que de otro modo no serían evidentes.

Para ilustrarlo, hagamos un gráfico de las posiciones relativas de Unilever y P&G en el mercado de productos de cuidado personal en Norteamérica. (Consulte la exposición «Unilever contra Procter & Gamble: cuidado personal en Norteamérica»). Ese escenario en su conjunto parecía un territorio inexpugnable de P&G en el gráfico mundial de burbujas. Es la burbuja más grande del grupo y la más a la derecha, lo que indica una alta reactividad y una gran influencia por parte de P&G. Pero cuando se examina más de cerca el ámbito del cuidado personal, se hace evidente que Unilever sí tiene oportunidades en este mercado. Los productos de aseo y productos de higiene para personas mayores, por ejemplo, aceleran una capacidad de reacción relativamente baja de P&G y son moderadamente atractivos para Unilever. En estos dos ámbitos, la influencia de P&G es mucho menos intimidante que en el mercado norteamericano de productos de cuidado personal en general.

Las empresas pueden crear gráficos que se centren en áreas geográficas más pequeñas, como estados o incluso ciudades, si los datos están disponibles. Incluso en sectores altamente concentrados, como los refrescos de consumo, en los que Coca-Cola y Pepsi controlan el 76% del mercado estadounidense, las batallas competitivas se planifican hasta el nivel de los supermercados individuales de las ciudades individuales; el precio de un paquete de 12 en un suburbio de Oakland el domingo de la Superbowl es de una importancia genuina para el resultado de la batalla competitiva. Para las empresas con menos alcance global que Unilever, P&G, Coca-Cola y Pepsi, es probable que las listas comiencen a nivel nacional o regional.

También es posible trazar varios competidores en cada campo para entender perfectamente las dimensiones del panorama competitivo. El eje vertical seguiría midiendo únicamente las puntuaciones de atractivo del instigador. Las puntuaciones de reactividad se utilizarían entonces para colocar a los diferentes competidores a lo largo del eje horizontal del gráfico, utilizando diferentes colores para identificar a cada competidor. El tamaño de la burbuja indicaría la influencia de cada competidor en relación con el instigador, no en relación con los demás competidores.

El juego intermedio

Antes de analizar cómo los ejecutivos de Unilever podrían utilizar estos gráficos para planificar sus movimientos competitivos, consideremos los seis tipos de campañas de CSI que tienen a su disposición o, de hecho, disponibles para cualquier empresa multiproducto o multimercado que quiera competir con habilidad.

La primera es la embestida—un ataque directo, en el que el objetivo es hacerse con una cuota de mercado importante en un campo objetivo y obligar a su competidor a retirarse. Las tácticas empleadas en esta campaña incluyen la reducción de precios, a menudo sin tener en cuenta los beneficios inmediatos; los grandes gastos en marketing, publicidad y promociones; y los intentos de alterar o incluso reemplazar los patrones de distribución existentes. El compromiso masivo de recursos es un elemento vital de la estrategia: cuanto mayor sea el compromiso, más probabilidades tendrá su competidor de que considere creíble la embestida. No hace falta decir que las embestidas son caras, por lo que solo tienen sentido si la arena es extremadamente atractiva para usted y algo menos para su competidor; en otras palabras, si su rival tiene una reactividad e influencia relativamente bajas. La empresa con más influencia o recursos para desplegarse suele ganar, pero no siempre. Por ejemplo, la guerra de la cola entre Coca-Cola y Pepsi ha enfrentado a dos implacables rivales durante décadas, y parece probable que su guerra de trincheras continúe para siempre sin una victoria definitiva.

Nuestras investigaciones han demostrado que un defensor que se enfrente a una embestida creíble se verá motivado a buscar oportunidades en otros lugares en lugar de tomar represalias ante un ataque bien financiado. El mercado de memorias dinámicas de acceso aleatorio (DRAM) de la década de 1980 es un ejemplo muy conocido. En ese momento, Intel era uno de los principales proveedores de chips de ordenador DRAM. Los fabricantes de chips de Japón decidieron que tenían que dominar el mercado, por lo que redujeron los precios para los principales clientes un 10% en cada ciclo de pedido. Para Intel, las señales de la derrota eran claras: la superaban en número y se retiró por completo de la arena. (Para obtener más información sobre este ejemplo, consulte Rita Gunther McGrath e Ian C. MacMillan La mentalidad emprendedora, Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2000.)

En otros casos, el objetivo de la embestida es más modesto y los resultados más equívocos. En la industria automotriz norteamericana, por ejemplo, GM se centra en quitarle cuota de mercado a Ford y DaimlerChrysler a través de su agresivo y persistente programa de financiación del 0%. Según un informe de agosto de 2002 Business Week artículo, GM ha ganado hasta ahora aproximadamente un 1% de cuota de mercado con respecto a sus rivales nacionales, pero con un coste estimado de 3.100 dólares por vehículo vendido. Dada su sólida posición financiera y sus menores costes operativos, GM puede esperar a que sus competidores admitan la derrota. DaimlerChrysler, consciente de los enormes costes que implicaba, se comprometió al principio del programa de GM a no seguirlo, pero se vio obligada a ceder y comenzó a ofrecer descuentos que le costaron 2.752 dólares por vehículo vendido. La empresa también añadió garantías ampliadas a su programa de descuentos en un intento de recuperar el impulso. La embestida de GM ofrece un ejemplo de los altísimos costes asociados a este tipo de campañas si el defensor tiene una influencia sustancial junto con una alta capacidad de reacción. Ford y DaimlerChrysler no tienen más remedio que igualar las medidas de GM porque no pueden darse el lujo de abandonar sus mercados nacionales.

La segunda de las posibles campañas del CSI es la concurso, que es más sutil y con un enfoque más limitado que la embestida y, por lo tanto, es más económico. El instigador se centra en encontrar escenarios muy atractivos en los que el defensor tenga menos influencia que el instigador. Luego ataca de una manera que su competidor no puede igualar fácilmente, aunque esté motivado para hacerlo.

Los concursos suelen tener lugar cuando el instigador ha desarrollado un producto innovador o una estrategia para revolucionar el mercado. El mercado de los DVD es un buen ejemplo. Los DVD son una fuente crucial de ingresos para los estudios cinematográficos; de hecho, el mercado de alquiler suele ser la clave de la rentabilidad de una película. Al publicarse este artículo, Warner Brothers está revolucionando el mercado con una estrategia que otros estudios detestan copiar. Para aumentar las ventas de sus DVD, Warner Brothers está reduciendo el precio de los nuevos estrenos de películas hasta un nivel en el que pronto se considerarán compras impulsivas en tiendas masivas como Wal-Mart, una medida que ha dejado a los demás estudios y a la industria del alquiler sin aliento. El objetivo de Warner Brothers es generar disrupción en la economía del mercado de alquiler de vídeos, haciendo que la compra de un DVD sea más atractiva que el alquiler de un vídeo o un DVD. Esto acabaría con el control de Blockbuster sobre la industria del cine; actualmente la cadena de alquiler exige y recibe precios preferenciales de los estudios. Warner Brothers piensa que una vez que los consumidores se acostumbren a comprar en lugar de alquilar, la empresa podría vender DVD basándose en su biblioteca de películas antiguas, que tienen poco espacio en las estanterías de las tiendas más taquilleras. En última instancia, Warner Brothers quiere que el consumidor no tenga que elegir entre comprar un vídeo o alquilar un vídeo, sino entre comprar un DVD o solicitar un vídeo a la carta a través de la cadena de banda ancha y televisión por cable de su empresa matriz, actualmente la segunda más grande de los Estados Unidos. Los otros estudios no pueden competir en ese campo porque carecen de servicios de cable o Internet. El resultado de este concurso está lejos de ser seguro; Blockbuster se defiende produciendo sus propias películas que llegan inmediatamente a las estanterías de alquiler, eludiendo los patrones de distribución tradicionales de la industria del cine.

El campaña de guerrilla, la tercera táctica posible del CSI, se centra en arenas muy atractivas en las que el defensor tiene mucha influencia. El instigador mantiene un enfoque limitado y apunta a los segmentos desatendidos de estos estadios tan atractivos, segmentos en los que el defensor tiene una menor capacidad de reacción que ante el estadio en su conjunto. Puede que los segmentos sean pequeños en términos de potencial de ventas, pero el objetivo es utilizarlos para abrirse paso en el mercado objetivo, que puede aprovecharse en campañas posteriores.

Considere la decisión de Progressive Insurance de ofrecer un seguro de automóvil a un mercado atípico: adolescentes, conductores con antecedentes de accidentes, personas con antecedentes de infracciones de tráfico que conducen coches de alto rendimiento, etc. El sector de los seguros tradicionalmente se ha alejado de estos clientes de alto riesgo. Sin embargo, algunos de ellos también son adinerados y, como todos los demás hoy en día, tienen poco tiempo, por lo que son menos sensibles a los precios que el cliente estándar. Progressive se dio cuenta de que podía cobrar primas lo suficientemente altas como para compensar el riesgo de contratar nuevos clientes, y podría acelerar el proceso y reducir las molestias a las que se enfrentan los conductores al obtener una cobertura de seguro. En su campaña para ahorrar tiempo a los clientes, la empresa incluso llegó a crear un equipo de tasadores de reclamaciones itinerantes que llegaban al lugar del accidente para evaluar las reclamaciones y emitir comprobaciones de reparación in situ. Progressive también estudió estos segmentos del mercado con suficiente detenimiento como para darse cuenta de que contenían categorías aún más pequeñas de clientes que no eran especialmente riesgosos. Los habitantes de los suburbios de 50 años que van en moto al tren de cercanías no deberían necesariamente ser agrupados con bandas de moteros que no siempre están sobrios. El éxito de Progressive en estos segmentos especializados la llevó a dedicarse al desarrollo de los seguros de automóviles de lujo, donde la base de clientes también apreciaba el método simplificado de hacer negocios de Progressive.

La cuarta de la lista de opciones de CSI es la finta, que está diseñado para desviar la atención y los recursos del defensor del campo objetivo del instigador lanzando un ataque en otro lugar, en lo que llamamos el campo focal. El ejemplo de Philip Morris citado anteriormente es un buen ejemplo: la empresa tabacalera atacó el mercado nacional de cigarrillos de primera calidad, el ámbito central, a sabiendas de que era muy importante para R.J. Reynolds (que demostró una gran capacidad de reacción y mucha influencia en los Estados Unidos). Cuanto mayor sea la reactividad de la arena focal, mayor será el valor de distracción de la finta. R.J. Reynolds desvió sus recursos para defender el ámbito central, lo que permitió a Philip Morris invertir recursos en su objetivo, Europa del Este.

Nike siguió un plan de juego similar en 2002. Sabiendo que su archirrival, Adidas, no podía darse el lujo de ceder terreno en el mercado europeo de zapatillas de fútbol, Nike empezó a subir los precios por los apoyos de famosos en esa parte del mundo. Adidas tuvo que igualar a Nike euro por euro y, por lo tanto, se quedó sin dinero para competir por celebridades en otros mercados, lo que dejó a Nike prácticamente sola en los mercados de calzado deportivo fuera de Europa.

Y especulamos que el reciente anuncio de Dell de que va a entrar en el campo de los ordenadores sin marca —el mercado de la «caja blanca» — podría resultar, en última instancia, una finta. Los ordenadores sin marca representan aproximadamente el 30% del mercado de ordenadores en los Estados Unidos, con ventas totales de 3000 millones de dólares al año. El mercado de los ordenadores de caja blanca está repleto de pequeños fabricantes y concesionarios que atienden a las pequeñas empresas preocupadas por los precios. Puede que defiendan su territorio con ferocidad y demuestren una gran capacidad de reacción, pero es poco probable que los jugadores más pequeños estén a la altura de Dell. A primera vista, el anuncio de Dell parece una simple extensión del mercado, tal y como ha publicado la prensa. Pero con 31 000 millones de dólares en ingresos, la empresa tendrá que ganar una enorme cuota de mercado para que esta campaña tenga un impacto apreciable en sus resultados financieros.

Puede ser que Dell esté intentando llevar a Hewlett-Packard e IBM a una trampa. Así es como podría funcionar: Dell vende sus ordenadores de marca directamente, sin pasar por los concesionarios. ¿Y si la empresa pudiera utilizar su destreza de fabricación para entrar en el mercado de concesionarios con ordenadores sin marca y obtener un beneficio decente de, digamos, 500 dólares por máquina? Según «Systems and Enterprise Hardware», un informe de Morgan Stanley de agosto de 2002, los líderes en este campo son HP e IBM, con cuotas de mercado del 57 y el 12%, respectivamente. Ambas compañías de informática tienen una gran capacidad de reacción e influencia. Puede que Dell esté intentando incitar a HP e IBM a una guerra de precios que no pueden darse el lujo de perder, pero que Dell no necesita ganar. Tal vez mientras HP e IBM invirtieran dinero en proteger la cuota de mercado, Dell invertiría de forma agresiva en aumentar su participación en sistemas empresariales compuestos por servidores de datos y sistemas de almacenamiento con altos márgenes, mercados que la empresa ya ha identificado como cruciales para su crecimiento continuo. Con HP e IBM distraídos por su necesidad de defender el sector minorista de ordenadores, Dell encontraría una menor capacidad de reacción en el mercado de los sistemas empresariales.

Antes de pasar a la siguiente opción de CSI, vale la pena señalar que hay una interesante variación de la finta: juego de paciencia mutua. Supongamos que hace un movimiento en una arena en la que mi capacidad de reacción es alta. En lugar de defenderlo ferozmente, ataco otro estadio en el que su capacidad de reacción es alta y mantengo la presión en ese estadio hasta que abandone mi arena. Una jugada de tolerancia mutua también me permite cambiar una ganancia de cuota de mercado que pueda obtener en uno de mis ámbitos por una ganancia de cuota de mercado que yo pueda obtener en uno de sus ámbitos. Un fabricante de caramelos mediano de la India es un buen ejemplo de cómo una empresa puede utilizar esta táctica: obtiene muy buenos beneficios con la fabricación de caramelos duros y chicles, pero pierde dinero en su pequeña línea de caramelos. Cuando le preguntamos al CEO por qué no cerró la planta de caramelos, dijo que mantenerla enviaba una señal a los principales competidores de que la empresa podría aumentar rápidamente su producción en esta zona, a un coste muy bajo, si alguien entraba en su mercado de caramelos.

La quinta opción de CSI, la táctica, no es para los débiles de corazón. El término proviene del ajedrez, donde se usa para describir el sacrificio de una pieza no esencial para obtener ventaja en otro lugar del tablero. Al igual que la finta, la táctica implica tanto un campo focal como un objetivo. Ocurre a menudo cuando los competidores están igualados en términos de influencia en el mercado, lo que hace que un ataque directo al campo objetivo sea muy caro. El desafío del instigador, entonces, es inducir al defensor a reducir o retirar voluntariamente sus activos del campo objetivo. Para ello, el instigador selecciona un campo focal en el que el defensor sea muy reactivo y reduzca visiblemente su compromiso con este campo. La retirada (como el sacrificio de una pieza de ajedrez) crea un vacío de mercado que, con suerte, atrae al defensor. La retirada puede adoptar muchas formas, incluida la retirada total y unilateral de un producto de un ámbito, los aumentos de precios que hacen que un producto sea menos competitivo, la reducción del marketing y las ventas de un producto o la reducción del servicio y la distribución de un producto. Si la táctica tiene éxito, el defensor redirige sus activos fuera del campo objetivo para ocupar un lugar en el campo central y el instigador aumenta su compromiso de recursos con el campo objetivo.

Gillette utilizó este enfoque cuando abandonó el mercado de los encendedores desechables en 1984. Hasta entonces, Bic y Gillette tenían una presencia considerable en los mercados de encendedores y maquinillas de afeitar desechables. De hecho, Gillette ganaba el 20% de sus ingresos con la venta de encendedores desechables. El problema de Gillette era que sus maquinillas de afeitar desechables, lanzadas como reacción a la entrada de Bic en el mercado en 1975, estaban canibalizando su negocio de maquinillas de afeitar de primera calidad. Quería destinar más recursos a su división de navajas para seguir aumentando su dominio en este ámbito. Así que Gillette anunció en 1984 que se retiraría del negocio de los encendedores y cedería todo el mercado a Bic. Bic redirigió inmediatamente los recursos de las maquinillas de afeitar a los encendedores, con la esperanza de que su posición dominante en los encendedores desechables fuera irrevocable. Gillette fue entonces libre de centrarse en las maquinillas de afeitar y utilizó sus recursos para hacerse una posición en la gama alta del mercado de las maquinillas de afeitar. A los dos años de iniciar la táctica, Gillette tenía el 50% del mercado de maquinillas de afeitar de primera calidad. Hoy en día, esa participación ha crecido hasta superar el 80%, debido en parte a la introducción por parte de la empresa de la maquinilla de afeitar Sensor en 1990. Como una obra de paciencia mutua, una táctica no tiene por qué ser un juego de suma cero. Tanto Gillette como Bic acabaron mejor que antes de la táctica, porque una vez más se centraron en sus productos principales.

Iniciar una táctica no significa que tenga que ceder todo el espacio, puede que solo necesite reducir su posición. Así que una táctica puede funcionar como una especie de finta inversa, en la que puede ceder algo de terreno en una arena a cambio del terreno que pretende ganar en otra. Subir los precios es una táctica poderosa en la táctica; permite al competidor ganar acciones con precios más bajos y, al mismo tiempo, retener menos clientes, pero con márgenes más altos.

La sexta y última opción de CSI es cosechar, en el que ambas partes se centran en obtener beneficios de un ámbito que ninguno de los dos encuentra particularmente atractivo para su explotación futura. Estas situaciones existen en los mercados de productos básicos, como aspirinas y papel de fotocopias. En el mercado de los colchones, por ejemplo, las empresas han añadido características aparentemente únicas a sus productos para imposibilitar la comparación directa de precios entre los productos de la competencia. La recolección también puede realizarse mediante acuerdos de licencia cruzada, como el entre Amgen y Johnson & Johnson para el exitoso fármaco EPO, que estimula la producción de glóbulos rojos. Cada empresa vende una versión del medicamento, pero cada una tiene derechos exclusivos en diferentes mercados.

No hay nada que impida que las empresas combinen movimientos. El ataque de Philip Morris en el ámbito norteamericano tenía todas las características de una embestida, por ejemplo, pero al mismo tiempo actuó como una finta que atrajo la atención y los recursos de R.J. Reynolds hacia los Estados Unidos y los alejó de los mercados de Europa del Este. Del mismo modo, la embestida de GM puede ser solo un elemento de una finta mundial que pretende alejar a Ford del mercado de automóviles en rápido crecimiento en China, que es un mercado objetivo para GM.

El final del juego

Ahora que hemos examinado las opciones para competir en el marco de la interdependencia estratégica, podemos volver a nuestros gráficos y tablas de burbujas del ámbito de los productos y del ámbito geográfico, compararlos con las posibles opciones del CSI y determinar cuál de ellas debemos utilizar.

Lo hemos hecho en la exposición «Cómo Unilever podría limpiar: a nivel mundial». Lo construimos trasladando la información del primer gráfico de burbujas de Unilever a una tabla mundial. Muestra los nueve principales escenarios competitivos de Unilever, junto con las puntuaciones de lo atractivo que es cada estadio para Unilever, lo importante que es para P&G y la relativa influencia de P&G en ese campo. La última columna muestra las campañas que podrían funcionar en cada contexto. (Para este ejemplo, hemos creado puntos límite para las puntuaciones de atractivo, reactividad e influencia para poder simplificar las medidas a simplemente «alto» o «bajo».)

Cómo podría limpiar Unilever

Global El proceso de la CSI llevaría a Unilever a concluir que los estadios de las Américas no son los principales objetivos del desarrollo; su atractivo por estos escenarios es

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Nuestra primera observación es que los escenarios de las Américas no son los principales objetivos de desarrollo; las sólidas posiciones de Unilever en Europa tienen que mantenerse o desarrollarse; y es crucial que la empresa se centre en los escenarios de desarrollo de Asia-Pacífico y África, con alto potencial. Dada la enorme posición de Unilever en el ámbito alimentario europeo, la empresa debería centrarse en esa región probablemente en competir por el ámbito de los productos para el cuidado de los tejidos, donde la relativa influencia de P&G es baja, y en mantener su posición en el ámbito europeo de los productos de cuidado personal. Unilever también podría utilizar el puesto de cuidado personal de P&G en Europa para intentar una finta: empujar a P&G Europe a defender los productos de cuidado personal y, al mismo tiempo, a crear su propio puesto de cuidado de tejidos. Esto podría tomar la forma de que Unilever anuncie recortes de precios o nuevos e importantes productos de cuidado personal, junto con un aumento de los gastos de marketing, lo que llevaría a P&G a defender con firmeza su posición. Con P&G distraída, Unilever podría entonces canalizar sus recursos al ámbito europeo del cuidado de los tejidos, utilizando su gran influencia para aumentar su cuota de mercado. En este caso, Unilever podría acabar con una mayor participación en ambos ámbitos.

Pero la verdadera acción está en Asia-Pacífico, África, que es muy atractiva tanto para Unilever como para P&G y que está creciendo más rápido que los mercados maduros de Europa y las Américas. La primera campaña de Unilever podría consistir en construir rápidamente su posición en el mercado de alimentos de Asia-Pacífico (África) mediante una embestida o una finta, basándose en la baja reactividad y la baja influencia relativa de P&G para mitigar el coste de la campaña. Unilever podría combinar la campaña Asia-Pacífico y África con una finta o táctica aumentando, por ejemplo, los precios de artículos muy disputados en las Américas para llamar la atención de P&G del ámbito de Asia-Pacífico y África.

Igual de atractivo para Unilever sería empezar a elegir el ámbito del cuidado personal de Asia-Pacífico y África a través de campañas de guerrilla y, al mismo tiempo, utilizar su dominio en el ámbito del cuidado personal en las Américas para perpetrar una finta. Por último, si hay recursos suficientes, sería posible organizar una campaña de guerrillas en el ámbito del cuidado de tejidos de Asia-Pacífico y África utilizando el ámbito del cuidado de tejidos de las Américas como táctica. Unilever podría subir los precios de ciertos artículos para el cuidado de tejidos y bajar los precios de otros para provocar que P&G redirigiera los recursos para defender su espacio en las estanterías en un caso y aprovechar la aparente oportunidad en el otro.

Cuando hicimos el mismo ejercicio a nivel de los productos de cuidado personal de Unilever en las Américas (consulte la exposición «Cómo Unilever podría limpiar: cuidado personal en Norteamérica»), observamos que un rechazo generalizado de este ámbito a nivel mundial ocultaría un par de oportunidades importantes.

Está claro que las Américas no son tan atractivas como Europa y Asia-Pacífico; África en el gran esquema de las cosas, pero aún hay oportunidades para Unilever mientras su búsqueda de esas oportunidades no consuma muchos recursos. El ámbito más interesante es claramente la higiene para personas mayores, un mercado que está creciendo en los Estados Unidos y Canadá en particular. Unilever podría construir posición llevando a cabo una campaña de guerrillas. Podría lanzar productos de higiene para personas mayores a nivel regional más que nacional, con presupuestos de marketing limitados. Al mismo tiempo, podría subir los precios de algunos de sus productos de aseo personal en diferentes mercados regionales. Entonces, P&G podría verse obligada a redirigir sus recursos financieros y de marketing para fomentar su posición dominante en el segmento de productos de aseo personal, dejando así la puerta abierta para que Unilever entre en el mercado de productos de higiene para personas mayores.• • •

Las empresas globales compiten todos los días en condiciones de interdependencia estratégica; se ha convertido en algo rutinario para ellas hacer frente a un asombroso nivel de complejidad al planificar sus próximos movimientos empresariales. Pero las herramientas que hemos descrito deberían ser igual de útiles para las empresas que compiten con una cartera de productos en un solo mercado nacional o regional. De hecho, las empresas más pequeñas no pueden darse el lujo de gastar tanto como las empresas globales en planificar sus estrategias y coordinar sus movimientos competitivos, ni pueden darse el lujo de gastar millones en servicios de consultoría estratégica. Grande o pequeña, le corresponde a cualquier organización ser realmente buena para ver un panorama competitivo completo, anticipar los movimientos de sus competidores y manipular esos movimientos en su propio beneficio.

Grande o pequeña, le corresponde a cualquier organización ser realmente buena para ver un panorama competitivo completo, anticipar los movimientos de sus competidores y manipular esos movimientos en su propio beneficio.