Las empresas globales necesitan adoptar precios ágiles en los mercados emergentes

Un día de diciembre de 2014, Sergey, el director general ruso de una multinacional de bienes de consumo, se levantó temprano por la mañana viendo cómo el valor del rublo caía minuto a minuto. Cuando la moneda se desplomaba, se enfrentó a un difícil dilema: subir los precios para recuperar las pérdidas y alcanzar su objetivo anual (fijado en dólares estadounidenses) o esperar a que pasara otros dos meses y esperar a que el rublo se recuperara, ya que eso le daría una ventaja sobre sus competidores.

Pero dado que la moneda cambia todos los días, ¿cuánto aumento de precio debería considerar? ¿El 30% que el rublo había caído desde su última revisión trimestral? ¿O debería ser más, para compensar la probabilidad de que se produzca una nueva depreciación? Eso haría que su producto fuera inasequible para la mayoría de sus principales clientes y es casi seguro que se cambiarían a la alternativa más barata de la competencia. No había una buena solución.

Durante los últimos 18 meses, la experiencia de Sergey se ha hecho eco en oficinas de Ucrania, Sudáfrica, Turquía, Brasil y muchos otros mercados emergentes que se han enfrentado a una importante depreciación de la moneda debido a la caída de los precios de las materias primas y al flujo de capital a los EE. UU., en previsión de las subidas de los tipos de interés por parte de la Reserva Federal de los Estados Unidos.

En un encuesta de los 77 clientes globales de mi empresa Frontier Strategy Group, el 88,3% de los que están en estos mercados dijeron que la volatilidad de las divisas representó el mayor riesgo material para su estrategia de precios durante 2014 y 2015. Dado que esperamos una continua depreciación de las divisas de los mercados emergentes (y una devaluación gradual del yuan chino a medida que el Banco Central de China busque mantener la competitividad de las exportaciones de China), esta cuestión va a ser un problema importante para las empresas multinacionales (EMN) en 2017 y posiblemente más allá.

La razón por la que la volatilidad de las divisas es tan disruptiva para las estrategias de precios de las multinacionales es porque la depreciación de las divisas en los mercados internacionales afecta a sus beneficios en su moneda local (el USD, por ejemplo). Normalmente, las multinacionales suben los precios en los mercados emergentes (por ejemplo, Rusia) para compensar el efecto de la depreciación en sus beneficios en USD, pero eso significa que su producto puede encarecerse hasta un 40% de la noche a la mañana. Eso puede provocar una pérdida de cuota de mercado y una caída de los ingresos. En esa situación, las empresas tienen que sacrificar el margen, la cuota de mercado o la capacidad de alcanzar los objetivos establecidos en la divisa del mercado nacional.

También es un enorme desafío operativo porque las empresas no están preparadas para hacer cambios de precios muy frecuentes, mientras que las divisas pueden moverse enormemente de la noche a la mañana. Por ejemplo, el rublo ruso se depreció pasando de 37 rublos por dólar en septiembre de 2014 a cerca de 70 rublos por dólar en enero de 2015. Luego, las multinacionales tuvieron que hacer dos, tres o incluso cuatro rondas de subidas de precios durante los siguientes 12 meses para recuperar sus pérdidas, mientras los equipos locales trataban de adivinar los movimientos de las divisas, lo que no es ni una buena utilización del tiempo ni algo en lo que se especialicen.

Rusia es solo un ejemplo. Cuando este problema ocurre simultáneamente en Ucrania, Kazajistán, Azerbaiyán, Sudáfrica, Turquía, Brasil y Polonia —todo en el mismo año y es probable que continúe—, queda claro que la magnitud del problema es mucho mayor que la de un hecho disruptivo puntual en un solo país. La mayoría de las multinacionales no están preparadas para abordar esto de forma sistemática. En cambio, lo tratan ad hoc, una pregunta a la vez, durante un período corto de tiempo.

Nuestra investigación muestra que hay dos formas principales en las que las estrategias de precios de las multinacionales fracasan en los entornos altamente volátiles que se enfrentan a la depreciación de la moneda:

1. Los procesos internos de las empresas para los mercados emergentes no están preparados para hacer frente a la forma en que la constante volatilidad de las divisas afecta a sus precios.
2. Las empresas abordan los precios como una cuestión técnica, en lugar de como una cuestión estratégica más amplia.

En cuanto al primer punto, hemos descubierto que muchas multinacionales no tienen éxito en cuatro áreas:

Sus procesos para determinar y cambiar los precios son demasiado rígidos, lo que significa que no están preparados para responder con la suficiente rapidez a la moneda y otros cambios en las condiciones locales. Por ejemplo, la mitad de las empresas encuestadas modifican los precios una vez al año, mientras que el 27% dijo que lo ideal sería cambiarlos cada seis meses y el 17% dijo que lo ideal sería cambiar los precios trimestrales.

Sus decisiones están demasiado centralizadas. Las decisiones sobre precios suelen tomarse en las sedes regionales o mundiales para lograr la coherencia mundial o, al menos, regional, pero esto puede socavar los objetivos empresariales si no tienen en cuenta las condiciones económicas locales y los precios que ofrecen la competencia. Por ejemplo, una multinacional a la que entrevistamos ponía a todos los equipos locales listas de precios fijas en USD y determinadas por la sede de EE. UU. sin consultarlas. Los clientes latinoamericanos de la empresa, que habían visto cómo una importante depreciación de la moneda local afectaba a su propio rendimiento, se enfrentaron a precios sustancialmente más altos por el mismo producto. Por lo tanto, el equipo local de la empresa se vio obligado a ofrecer incentivos no monetarios para evitar perder clientes, como apoyo de marketing, servicios de consultoría y otros.

Los procesos de fijación de precios no involucran a todas las personas adecuadas. A menudo, los equipos nacionales locales son informado sobre los precios que deben utilizar, en lugar de ser consultado acerca de cuáles deberían ser los precios. Además, las conversaciones sobre precios que se mantienen en la sede tampoco suelen incluir a representantes de la I+D y de la cadena de suministro, quienes pueden ofrecer formas creativas de mantener la rentabilidad y, al mismo tiempo, minimizar las subidas de precios. Uno de nuestros clientes lo descubrió cuando sus márgenes se vieron presionados por la competencia local, que no subieron los precios tras la depreciación de la moneda en la APAC. Su equipo de cadena de suministro se ofreció a reformular los productos con una tecnología diferente y más barata para poder reducir los costes en lugar de tener que subir los precios sustancialmente. Eso les permitió mantener su cuota de mercado frente a los jugadores asiáticos más baratos.

Incentivan las prioridades equivocadas. Si la prioridad de la empresa es el margen, pero los objetivos de venta a nivel local siguen fijándose en torno al volumen de ventas, la ejecución de un cambio de precios puede verse comprometida. Por ejemplo, uno de nuestros clientes B2B subió los precios entre un 15 y un 20% tras una depreciación de la moneda. Sin embargo, sus vendedores, a los que se les incentivaba por los ingresos, no por la rentabilidad, estaban preocupados por perder clientes que podrían negarse a aceptar la subida de precios y, en cambio, cambiar de proveedor. Como resultado, un número importante de vendedores no negociaron las subidas de precios con los clientes, sino que les ofrecieron descuentos y subidas de precios más bajas para mantener su negocio, lo que socavó la coherencia de la estrategia de precios de la empresa y perjudicó el rendimiento final.

La segunda razón por la que las multinacionales tienen dificultades en este período de volatilidad de las divisas es porque los precios suelen considerarse una cuestión técnica y táctica, más que estratégica. Eso puede tener consecuencias desastrosas. Uno de nuestros clientes se enteró de ello cuando su negocio en Ucrania se enfrentaba a una rápida depreciación de la moneda y su departamento de finanzas, cuya máxima prioridad era la recaudación de ingresos, pasó a fijar precios en USD. Esto dejó a los distribuidores de la empresa, que no podían acceder a los dólares estadounidenses, sin poder pagarlos. En lugar de mejorar el rendimiento financiero, el cambio a la facturación en USD provocó una pérdida de ingresos y cuota de mercado, ya que algunos de los distribuidores de la empresa dejaron de vender sus productos. Un enfoque más estratégico habría consistido en minimizar las subidas de precios, facturar en la moneda local y quitarle cuota de mercado a la competencia, aunque el coste a corto plazo fuera más alto.

Como es probable que muchos de estos problemas no desaparezcan pronto, las empresas tienen que empezar a adaptarse.

Las multinacionales deberían abordar los precios como parte de un conjunto más amplio de cuestiones estratégicas que deben resolver. Los equipos de liderazgo nacionales y regionales deberían preguntarse: 1) ¿Cuál es nuestro objetivo general en este mercado? ¿Es cuota de mercado? ¿Es rentabilidad? Si tenemos que poner más énfasis en uno que en el otro, ¿cuál es? 2) ¿A quién queremos atender exactamente en este mercado? ¿Son consumidores de clase media? ¿Pequeñas y medianas empresas? ¿Grandes corporaciones estatales? Conocer su segmento objetivo, cómo está cambiando y cómo reaccionará ante los cambios de precios puede proporcionarle una orientación clara sobre cuáles pueden ser las estrategias de precios adecuadas.

Las multinacionales deben tomar estas decisiones de forma regular y clara, asegurándose de que sus procesos de determinación de los precios se adaptan a las condiciones únicas de los mercados emergentes. Solo entonces los líderes de los equipos locales, como Sergey, sabrán qué deben priorizar al reaccionar ante las condiciones cambiantes sobre el terreno. Esta claridad les ayudará a tomar las mejores decisiones para la empresa, sin importar a dónde vaya el rublo.