Dando buenos consejos

La primavera pasada, Bruce Wasserstein recibió el Premio al Gran Negociador de 2007 de la Facultad de Derecho de Harvard y se unió a un grupo selecto que incluye a Sadako Ogata, exalta comisionada de las Naciones Unidas para los Refugiados, y George Mitchell, el exsenador de los Estados Unidos que dirigió las conversaciones de paz en Irlanda del Norte. Al entregar el premio, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard James Sebenius citó en particular la magistral negociación que supuso el golpe de estado de Wasserstein en Lazard en 2005, en el que se hizo famoso por desmantelar un siglo y medio de propiedad familiar y hacer pública la fraccionada firma de fusiones y adquisiciones y asesoría financiera. Según muchos informes, la OPI de Lazard es una de las transacciones más complejas en las que Wasserstein ha realizado y, de hecho, conserva los nueve volúmenes encuadernados que detallan la operación en un lugar destacado en su espaciosa oficina de Nueva York.

Pero la OPI de Lazard es solo una de las muchas grandes operaciones que Wasserstein ha realizado a lo largo de las décadas. Graduado en las facultades de Derecho y Negocios de Harvard y en la Universidad de Cambridge, ha sido una figura importante en la negociación y las fusiones y adquisiciones durante más de 30 años. Ha ayudado a negociar más de mil operaciones, con un valor de cientos de miles de millones de dólares, como abogado en Cravath, Swaine & Moore; como codirector del consultorio de fusiones y adquisiciones de First Boston a finales de la década de 1970 y la mayor parte de la década de 1980; como CEO de la firma de banca de inversión Wasserstein Perella Group a finales de la década de 1980 y la década de 1990; y actualmente como presidente y director ejecutivo de Lazard. En 2006, el año natural más reciente del que se dispone de datos completos, las operaciones cerradas de Lazard tenían un valor total de más de 300 000 millones de dólares.

Eso es mucho dinero. Pero, más concretamente, representa un gran valor. El editor de HBR, Thomas A. Stewart, y el editor sénior Gardiner Morse pasaron muchas horas en Lazard y entrevistaron a Wasserstein, con el objetivo de entender cómo crea valor como gerente, negociador y consejero de los directores ejecutivos. ¿Cómo atrae y gestiona el talento, crea y mantiene empresas del conocimiento, aumenta el tamaño de las empresas e industrias y crea consejos? En parte, las respuestas están en su pura y sutil capacidad intelectual; quienes han trabajado en estrecha colaboración con él le dirán que es de las personas más inteligentes —o quizás la persona más inteligente— que conocen. Pero también es la forma en que combina el intelecto con una creatividad y una tenacidad idiosincrásicas (Wasserstein le dijo una vez a un colega: «Lo pensé anoche mientras dormía») lo que le permite desmontar los problemas más complejos e idear soluciones novedosas. Con una economía característica, Wasserstein describe su enfoque como descubrir si una operación o una estrategia «tienen sentido». Esa forma de hacer sentido parece ser la base de cada movimiento que hace, y ha dado sus frutos generosamente. La siguiente es una presentación editada de las conversaciones de HBR con Wasserstein.

Siempre ha visto la negociación como una especie de juego de resolución de problemas. ¿De dónde viene este enfoque y cómo influyó en su idea inicial de estructurar un negocio de asesoramiento sobre fusiones y adquisiciones?

Cuando terminé en Harvard, estudié en la Universidad de Cambridge y escribí una tesis sobre la política de fusiones británica. Cuando me uní a Cravath, un bufete de abogados neoyorquino, me pidieron que me centrara en el derecho de fusiones. Trabajé en muchas operaciones de Wall Street, la mayoría en adquisiciones de activos. Estas ofertas eran muy complicadas y consumían mucho papel. No mucha gente quería hacerlas, porque en esa época las obras que se ofrecían en público eran más glamurosas. Pero me gustó hacerlos. Me parecieron mucho más desafiantes desde el punto de vista intelectual y creativo.

Uno de mis clientes era First Boston, que entonces no tenía un gran negocio de fusiones, solo un pequeño grupo de generalistas (que ofrecían asesoramiento general sobre banca de inversión a sus clientes corporativos) que contaban con el apoyo de cuatro jóvenes profesionales. First Boston me contrató para aportar profundidad técnica y experiencia práctica al grupo. Su negocio de fusiones y adquisiciones era en general lento, las operaciones eran pequeñas y la tecnología era primitiva. La empresa solo hacía una o dos operaciones al año en esa época. Así que las preguntas eran: «¿Cómo promocionamos el negocio?» y «¿Qué estamos haciendo marketing?» y «¿Cómo podemos competir con las grandes empresas de fusiones y adquisiciones?» Decidimos primero ejecutar muy bien las operaciones y luego comercializar ese historial. Nuestros competidores solían delegar la ejecución de los acuerdos en los abogados, lo que nos pareció un error. Nos dimos cuenta de que entender los matices de las condiciones y la estructura de las operaciones podría tener un enorme impacto financiero.

Las cosas estuvieron bastante secas durante un tiempo, pero pronto tuvimos algunos avances, incluida una oferta hostil exitosa. Como teníamos un equipo pequeño, abordábamos los problemas en grupo. Fue emocionante. Ampliamos poco a poco el equipo y priorizamos los objetivos de marketing. Al principio simplemente nos pusimos en contacto con los clientes de otras firmas y les dijimos: «Lo que necesita es más atención y habilidades de ejecución superiores».

Fue un buen comienzo, porque lo más probable era que un porcentaje de esas personas no estuvieran contentas con los consejos que habían estado recibiendo. Pero teníamos que pensar en la estrategia a largo plazo de nuestro negocio. Decidimos separar el asesoramiento sobre fusiones y adquisiciones, que era un negocio de directores ejecutivos, del asesoramiento financiero, que era un negocio de tesorería o CFO, y apelar directamente a los directores ejecutivos en nuestro marketing. Ese era un enfoque muy diferente en esa época.

Teníamos que tener una experiencia distintiva para comercializar, así que creamos áreas industriales dentro de las fusiones y adquisiciones y establecimos oficinas locales en todo el país. También desarrollamos un «departamento creativo». Su trabajo consistía en pensar en la dinámica de las industrias y en los cambios que se producirían en ellas en los próximos cinco años. Así que cuando las empresas analizaban su futuro, lo hacían en el contexto de posicionarse en un panorama cambiante en lugar de comprar o vender una empresa para mañana. También ayudamos a las empresas a identificar sus principales puntos fuertes ocultos y a centrarse en ellos. Por ejemplo, una petrolera internacional podría tener potencial en los servicios financieros debido a su experiencia en divisas y cobertura.

La imitación es una forma tanto de halago como de competencia. Durante la última década, muchos líderes de la banca de inversión han salido del grupo de First Boston, incluido mi exsocio, Joe Perella, y la diáspora de personas que habían experimentado esta estructura llevaban lo que habían aprendido a dondequiera que aterrizaran.

¿Ha replicado o adaptado esta estructura tripartita de experiencia industrial, capacidad creativa y habilidades técnicas en Lazard?

La tendencia actual de la banca de inversión es hacia la especialización industrial. Hay muy pocas personas que dividan su tiempo entre diferentes industrias y sean generalistas. Lo bueno de la especialización es que los asesores conocen bien sus sectores. Lo que no es tan bueno es que en muchas firmas la parte creativa se ha visto afectada y les resulta más difícil tener una perspectiva amplia y establecer conexiones conceptuales entre la dinámica de un sector y las de otro. Además, las habilidades de implementación suelen aplicarse en todos los sectores, pero los especialistas carecen de la variedad de habilidades de negociación que se aprenden al trabajar en diferentes industrias.

A medida que el mundo se complica, la habilidad de un equipo pequeño o de una persona para hacer un trato desaparece. Por lo tanto, lo que intentamos hacer en Lazard es mezclar los dos modelos, reuniendo a los generalistas creativos y a los especialistas de la industria y la región. Supongamos que asesoramos a una empresa francesa en la compra de una empresa de servicios informáticos en la India. Contrataremos a personas con experiencia en tecnología, a un banquero francés local y a alguien con experiencia en fusiones y adquisiciones en la India.

Al mismo tiempo, tenemos cuidado de preservar una perspectiva amplia para evitar que se piense de manera demasiado compartimentada. Nuestro personal farmacéutico, por ejemplo, se inspiró en las ventajas de la escala que se hicieron evidentes en la industria petrolera e impulsaron su consolidación. O si estamos analizando, por ejemplo, el auge del negocio de la televisión por cable, nos preguntaremos: «¿Existe alguna analogía con otra industria, en la que la dinámica sea similar?» Si es así, es probable que esa industria también prospere. En ese caso, deberíamos analizar qué salió bien, qué salió mal y quién lo hizo bien en el cable, y averiguar cómo trasladar esas lecciones y asesorar a las firmas del otro sector.

Tiene fama de pensar detenidamente en las estructuras de gestión. ¿Cuál es su enfoque en Lazard?

La clave para dirigir Lazard es reconocer que tenemos una personalidad de marca clara: global, confiable, creativa, inteligente, ágil y centrada en el asesoramiento. Es el negocio del capital intelectual por excelencia. Dedico mucho tiempo y reflexión a la dirección, pero intento encontrar personas que tengan más talento que yo para ocuparse realmente de la administración. Planificamos la estructura de la dirección para asegurarnos de que es coherente con nuestros objetivos. Es un conjunto de habilidades centrales de la gestión de una empresa en el que las personas son el producto.

Cuando llegué a Lazard, tenía una variedad de estructuras contraproducentes. Una fue lo que llamé la estructura de la teoría celular: usted contrata a un banquero. Tiene tres asistentes. Guardan toda su información para sí mismos y luchan por obtener ingresos con otras células. Otro era nuestro sistema de reparto de comisiones, que tenía buenas intenciones pero provocaba un comportamiento no deseado. Si estuviera en Madrid y trabajara con un banquero en Nueva York en una oferta, dividiría las comisiones. Bastante justo. Pero eso llevó a los banqueros de Madrid a hacer las operaciones por su cuenta. Puede que ese sistema haya funcionado en el pasado, pero por lo general no funciona ahora. ¿Por qué? Porque el mundo es tan complejo e interrelacionado que pierde su ventaja competitiva con esa estructura. Impide los saltos conceptuales de los que hablo. La ventaja competitiva de Lazard es trabajar en tareas difíciles y complejas, por lo que es necesario contar con un equipo global y muy formado, especialmente a la luz del impacto que la globalización ha tenido en las industrias.

Ha creado colecciones extraordinarias de personas con mucho talento varias veces. ¿Cómo los atrae, motiva y mantiene?

Atrae a las personas que su sistema invita. Si crea un sistema burocrático y tiene reuniones todos los días a las 8:00 soy y enviar una libreta de calificaciones al final del día, puede que piense, intuitivamente, que es una buena gestión. Eso funciona para algunas empresas. Pero si lo hiciera, perdería a mis mejores personas, las personas que quiero. Sacrificamos cierto grado de eficiencia al tener deliberadamente una cultura de gestión un poco menos centralizada.

Hemos tenido mucha suerte. Desde que estoy aquí, hemos tenido una tasa de rotación muy baja. Nuestra cultura conserva a las personas a las que les gusta el ambiente; aquí es divertido. Hay mucha confianza. Se valoran la individualidad y la creatividad. La gente tiene mucha independencia. Y se sienten satisfechos con la visibilidad de su trabajo, especialmente las personas que vienen de los principales bancos, donde no tenían la misma plataforma. Si bien hay satisfacción, por supuesto, en que le paguen bien por su trabajo, también hay satisfacción en encontrar soluciones elegantes que generen valor.

Se nos considera principalmente una empresa de asesoramiento sobre fusiones y adquisiciones, pero lo que hacemos va más allá, y esa amplitud es otra cosa que nos ayuda a retener a las personas con talento. Asesoramos en la reestructuración del Eurotúnel. Estamos asesorando a la UAW. Asesoramos a muchos de los gobiernos de Europa y de muchos otros lugares del mundo. Tenemos una política deliberada de trabajar con los ministerios de finanzas y otras organizaciones gubernamentales y no gubernamentales para aumentar nuestros conocimientos y sofisticación, pero también lo hacemos porque nuestros empleados están más felices cuando hacen algo bueno. Por ejemplo, si se encuentra en Bélgica y asesora sobre política económica al gobierno, a la empresa no le pagan mucho por ello. Pero si preguntara a las personas implicadas, dirían que Lazard es una ventaja para Bélgica, lo que hace que se sientan orgullosos de la empresa y contentos con su trabajo.

La gente también se queda, creo, porque invertimos una cantidad enorme en el desarrollo del personal más joven. Todo el mundo saca mucho provecho de eso. En el otro extremo del espectro, si nos fijamos en nuestros empleados más veteranos, muchos de nosotros hemos trabajado juntos, de forma intermitente, durante 10 o 30 años. Eso es bastante raro en este negocio y crea continuidad.

¿Cómo se desarrolla el talento individual?

Tenemos y queremos atraer una red de estrellas, personas que se comunican y cooperan, pero que son emprendedoras y destacan como personas de calidad, que no son los engranajes de una máquina corporativa. Las personas de calidad deben gestionarse con enfoques personalizados. La idea es crear un invernadero en el que nuestra cultura alimente a los jóvenes talentos y se anime a las personas a pensar de forma creativa, a pensar profundamente, a pensar en la relación a largo plazo con los clientes, pero, sobre todo, a pensar. Quiero que reflexionen sobre lo que hacen y por qué, y que luego se pregunten: «¿Podemos hacerlo mejor?»

La función de la dirección es ayudarlos. Es un proceso iterativo. Cree un ambiente en el que todos podamos enseñarnos unos a otros y estimular la imaginación. Las ideas no son jerárquicas, vienen de todos los niveles, por lo que nuestro imperativo es permitir que el talento de los jóvenes florezca. Nuestro modelo también exige que los altos directivos prediquen con el ejemplo; todos son «hacedores».

Hemos adoptado un enfoque similar en nuestro negocio de gestión de activos. Al igual que con nuestro negocio de asesoramiento, teníamos que hacer de Lazard un hogar acogedor para el talento creativo. Los productos estaban un poco anticuados, el marketing necesitaba más estructura y enfoque y, en general, habíamos invertido poco. Así que incorporamos un nuevo liderazgo, pero también dimos a los veteranos más libertad y responsabilidad. En particular, promovimos una nueva generación de talentos y añadimos profundidad a la función de inversión.

Tanto en la banca de inversión como en la gestión de activos, creemos que tenemos una ventaja en la creatividad al entender las tendencias del sector, los temas de inversión global y los mercados emergentes. Es la misma filosofía de gestión.

Hable sobre el negocio del asesoramiento. ¿Qué buscan los directores ejecutivos cuando les ayuda a entender el panorama? ¿Qué es lo que necesitan y usted tiene?

El objetivo del consejo es crear valor. Lo primero en ese esfuerzo es no dar por sentado que el banquero sabe más que el cliente. Lo segundo es recordar al CEO que las empresas tienen que cambiar para prosperar y que la inacción no es prudente, es radical. Lo que podemos hacer es ayudar al CEO a pensar en una variedad de opciones, en parte haciendo las preguntas necesarias, pero también insertando algunas observaciones muy prácticas sobre los efectos de decisiones específicas.

Los buenos consejos son al menos tan cualitativos como cuantitativos. Una empresa puede tener gente elaborando montones de estadísticas y proporcionando un análisis detallado que muestre los márgenes de esta empresa en comparación con esa empresa. Pero se preguntan: «¿De qué sirve?»

En la mayoría de los casos, se empieza con una pregunta personal: ¿Cuál es el objetivo del CEO? Un nuevo CEO puede tener un objetivo muy diferente al de un CEO que quiere una despedida. Si quiere una despedida, ¿por qué la quiere? ¿Quiere demostrar algo? ¿Quiere demostrar que ha creado una plataforma para el futuro? ¿Cómo mide el éxito? ¿Y cómo debería hacerlo? ¿Busca un impacto en su empresa o un efecto en la cotización de sus acciones? ¿A corto o largo plazo? ¿Cuánto tiempo le queda? Y, en última instancia, hay que preguntarse cómo beneficiará a la empresa y a sus accionistas perseguir sus objetivos.

Un buen banquero puede hacer las preguntas correctas, organizar los argumentos, resaltar los riesgos y detallar las opciones desde el punto de vista del mercado financiero y de la implementación práctica. Por un lado, la estructura de financiación de cualquier operación debe dar al CEO la flexibilidad necesaria para dirigir la empresa en períodos difíciles. Y parte de eso significa que tiene que ayudarlo a analizar su estructura de financiación y a preguntarse: «¿Y si las cosas no van bien? ¿Qué hago y estaré bien?»

Su hipótesis de trabajo en una adquisición y en muchas fusiones es que el nivel superior de la dirección desaparecerá en un año.

Por otro lado, está la parte más cualitativa del consejo. Me parece que esto es una parte subdesarrollada de la mayoría de las relaciones con la banca de inversión. Conocer las características del sector y las posibles consecuencias de un acuerdo proviene de haber visto lo que ha sucedido en muchas empresas e industrias a lo largo del tiempo. Así, por ejemplo, podría decir: «Mire, se necesita una mentalidad muy diferente a la de sus otros negocios para gestionar este tipo de negocios. Tiene una mentalidad orientada a los procesos, pero necesita un enfoque más orientado al mercado. ¿Está seguro de que va a poder conservar al número dos de la empresa que va a adquirir? Porque el número uno probablemente se vaya». Su hipótesis de trabajo en una adquisición y en muchas fusiones es que el nivel superior de la dirección desaparecerá en un año. La implementación después de una oferta puede ser más importante para su éxito que el precio inicial.

Ha hablado de dejar que surjan jóvenes talentos. Pero cuando se trata de asesorar a los directores ejecutivos, ¿cuál es el valor de la antigüedad?

Gran parte de la posibilidad de mantener estas conversaciones con los directores ejecutivos proviene de la perspectiva que se obtiene al hacer esto durante muchos años. Tiene experiencia en observar y participar en las estrategias de las empresas, y en tratar de relacionar eso con lo que sucede en los mercados de capitales, y puede aplicarla a un problema de un CEO en particular.

También se da cuenta, después de dar la vuelta a la manzana, de que hay mucha gente en una empresa, todas defendiendo sus propios intereses políticos o circunscripciones. Otros asesores pueden estar más interesados en impulsar el uso de su bono patentado Double Backflip que en los intereses a largo plazo del cliente. Y las juntas directivas pueden tener tolerancias de riesgo diferentes a las de los directores ejecutivos. La experiencia es útil cuando se trata de ayudar al CEO a dar sentido a estos intereses, a veces contradictorios.

¿El plan es factible? ¿A quién más le va a interesar? ¿Cuál es el enfoque más eficiente? ¿Cuáles serán las consecuencias de eso? Responder a estas preguntas depende de la capacidad de anticipar lo que probablemente suceda y lo que no suceda. A menudo, esa idea proviene de haber visto esta película antes. Los actores pueden ser un poco diferentes, pero lo más probable es que el trato se desarrolle de una manera determinada. En última instancia, se trata de hacer tratos que tengan sentido.

Ofertas que tienen sentido. ¿Puede dar más detalles sobre eso?

La facultad de Derecho me enseñó a centrarme en diseccionar las instalaciones. Cualquiera que sea un buen lógico puede construir una discusión sobre casi cualquier premisa. El argumento puede ser tenso, pero las premisas pueden ser erróneas. Cuando hacemos ofertas, siempre me pregunto: «¿Son buenas las instalaciones? ¿Vale la pena la exposición al riesgo para esta empresa en concreto y he protegido las espaldas de mi cliente?» Procedemos identificando y evaluando cualitativa y cuantitativamente los elementos clave del riesgo de la transacción: riesgo económico general, riesgo estratégico, riesgo empresarial operativo, riesgo de financiación, riesgo personal. Del mismo modo, tiene que entender perfectamente las ventajas. ¿Cuáles son las oportunidades en materia de reducción de costes, sinergias, desarrollo interno, inversiones adicionales o mejora de los ingresos? Es útil aplicar toda la parafernalia de la ciencia matemática en un análisis, pero centrarse en el sentido de las cosas es una forma mucho mejor de utilizar el tiempo.

Cuando hacemos ofertas, siempre me pregunto: «¿Son buenas las instalaciones? ¿Vale la pena la exposición al riesgo para esta empresa en concreto y he protegido las espaldas de mi cliente?»

Parte de determinar el sentido de un acuerdo implica entender el macroclima, el contexto más amplio, que creo que recibe muy poca atención. ¿Hacia dónde va la industria? ¿Qué factores externos lo afectarán? Si está buscando una empresa de plásticos, ¿qué va a pasar con el precio del petróleo? Si es una empresa cementera, ¿cómo afectará a las cosas el resultado de las elecciones gubernamentales? Ese proyecto de ley de carreteras se aprobará si un candidato gana, pero no si el otro lo hace. Hace poco tuvimos conversaciones con un CEO que estaba pensando en comprar una empresa que fabricara pomos de puertas. Puede que haya sido una gran empresa. Pero no se le ocurrió que se compren muchos pomos como recambios. Bueno, si la gente no puede solicitar hipotecas, no puede hacer mejoras en la vivienda, y eso afecta al negocio de los pomos.

Que un acuerdo tenga sentido tiene que ver directamente con la cuestión de los objetivos del CEO, por supuesto. La clave es apreciar la personalidad de su cliente, tanto la personalidad corporativa como la personalidad individual. En el caso de la empresa de pomos, le preguntaría al CEO: «Si adquiriera esta empresa, ¿qué haría con ella?» No puede asesorar sobre el sentido de este acuerdo a menos que sepa realmente cuál sería el plan. Si Ace Hardware comprara la empresa de pomos, haría algo completamente diferente a lo que haría Martha Stewart.

Mire un trato a través de un prisma y verá un conjunto de causas y efectos. Gire el prisma y obtendrá una vista diferente. Al girar el prisma repetidamente y ver la operación desde todos los ángulos posibles que se interrelacionan, puede determinar si sus premisas son sólidas, cuál es la exposición al riesgo, cómo cubrir el riesgo y cuáles son las oportunidades. Puede que tenga sentido desde un punto de vista, pero no desde otro.

Cuando analiza una posible oferta, ¿cómo evalúa las condiciones generales de la empresa?

Bueno, ese es el problema de la serpiente en el túnel.

¿La serpiente del túnel?

Es una metáfora que la gente utiliza cuando habla de política monetaria; se refiere a las divisas vinculadas a la negociación entre dos «bandas»: un precio alto y un precio bajo. Si dibuja las bandas de un gráfico (una por encima del precio de la divisa y otra por debajo), el gráfico parece una serpiente que atraviesa un túnel. Utilizo la expresión, aplicando mal la metáfora, porque las ofertas funcionan de la misma manera. Hay una banda superior y una banda inferior entre las que tiene sentido llegar a un acuerdo. Se definen por factores como el estado de la economía, el estado de la industria, la región, la etapa del ciclo económico, la trayectoria de los tipos de interés y la evolución de la tecnología o las regulaciones. Tiene que entender dónde están las bandas y qué las coloca ahí, y dónde está el trato, la serpiente, entre ellas. Si alguien quiere hacer una operación por 12 veces el EBITDA en una empresa en la que empresas similares venden, digamos, de seis a ocho veces, probablemente esa persona esté cometiendo un error. Pero, de nuevo, el contexto afectará al lugar en el que ponga las bandas. Una operación con un valor de seis veces el EBITDA en los Estados Unidos podría valer 10 veces el EBITDA en la India.

¿Cómo analiza una industria y ve lo que viene dentro de dos o tres o cuatro años?

Algunas cosas son fáciles de ver. En los próximos cinco años, los servicios financieros se globalizarán mucho más. Habrá más consolidación regional en Europa. Es casi inevitable que se produzca una mayor consolidación de los bancos estadounidenses. Si es una empresa de servicios financieros en Italia o España, puede elegir entre ser una de las principales competidoras o dejarse presionar por los que lo son. Y la misión de muchas compañías de seguros cambiará a medida que vacilen entre ser principalmente inversores y ser aseguradoras. Algunos acabarán haciendo una cosa u otra.

Antes el lugar al que iba para asegurarse contra un huracán era una compañía de seguros. Ahora puede recurrir a los fondos de cobertura. Varios inversores institucionales compran bonos catastróficos o negocian con derivados meteorológicos. Los derivados se han creado ahora para ayudar a mover todo tipo de riesgos por todas partes. Estamos viendo cómo varias instituciones financieras están redefiniendo su función en el mercado.

Obviamente, la tecnología está transformando la industria de las noticias, donde ya se ha producido cierto grado de consolidación. Aquí dedicamos mucho tiempo a la biotecnología. Y una cosa que está clara es que la antigua gran industria farmacéutica está evolucionando hasta convertirse en un negocio de productos basado en la biotecnología, por lo que la forma de estas empresas seguirá cambiando.

Verá que las industrias de la India, Brasil, China y Oriente Medio (y las propias regiones) ocupan posiciones más destacadas en el mercado mundial. La tendencia hacia la globalización es inevitable, así que hay que preguntarse: «¿Cuáles son las manifestaciones de eso? ¿Cuáles son las implicaciones?» Si es fabricante de traviesas de ferrocarril en los Estados Unidos, es posible que su crecimiento esté más vinculado al comercio de los Estados Unidos con China. ¿Por qué las empresas chinas afectan al uso de las traviesas de ferrocarril? Porque el volumen de transporte ferroviario aumenta en los Estados Unidos a medida que aumenta el comercio con China.

Ha dicho que implementar acuerdos, no solo crearlos, forma parte de su ventaja competitiva. ¿Cuál es su proceso de ejecución para una operación compleja?

A medida que el mundo se integra y regula más, la parte de la implementación de un acuerdo requiere más delicadeza. Algo de esto es contradictorio. En una subasta de arte con 10 postores, los poseedores de tres a ocho se sienten prudentes porque han llegado a un consenso general. Los dos mejores postores parecen grandes apostadores vertiginosos y los dos últimos parecen carecer de una sensación práctica de mercado. Pero, por supuesto, solo el mejor postor compra el cuadro, y puede que su juicio resulte correcto.

Del mismo modo, en el negocio de las ofertas, para ser comprador debe tener una convicción más fuerte que el consenso. Un buen consejo para una empresa puede no ser apropiado para otra. Cuando decimos que Lazard tiene un enfoque personalizado, queremos decir que pensamos en las oportunidades, incluidos los precios, desde la perspectiva única del cliente. Un precio de activo que sea atractivo para un comprador puede no ser una buena oportunidad para una empresa con características diferentes.

Esta idea también se refleja en la parte de las rebajas. Cuando hacemos presentaciones en nombre de un cliente a posibles compradores, adaptamos nuestras presentaciones para que se adapten a cada cliente potencial. Puede que uno quiera centrarse en las sinergias de costes y otro en las oportunidades en China.

El lenguaje suave en un supuesto contrato sin salidas sobrevivirá para perseguir un trato.

Pensamos en cada operación en términos de un diagrama de flujo con una serie de cajas negras. Cada recuadro representa una faceta de la operación, por ejemplo, la valoración, la estructura de financiación, el enfoque con la otra parte, las tácticas de negociación y el proceso de negociación, los impuestos, la estructura legal, los contratos, la reacción del mercado y los obstáculos reglamentarios. Luego, intentamos optimizar dentro de los requisitos e integrar los resultados en una recomendación coherente. Pero cada casilla afecta a las demás: el lenguaje blando en un contrato supuestamente sin salidas, por ejemplo, sobrevivirá para perseguir un trato. Así que tiene que seguir regresando para hacer ajustes.

Mucha gente piensa en las ofertas como un juego machista, uno contra uno y de suma cero. Pero son multidimensionales, debido a las muchas circunscripciones implicadas.

Mucha gente piensa en las ofertas como un juego machista, uno contra uno y de suma cero. Pero, de hecho, las operaciones son multidimensionales, debido a los numerosos grupos electorales: directores, consejos de administración, empleados, accionistas, reguladores, comunidades y clientes. Ganar puede que no consista en pagar 1 dólar más o menos, sino en crear oportunidades para el futuro, gestionar el objetivo mucho después del cierre y no dejarse presionar indebidamente por una estructura de financiación inapropiada. Y a veces ganar no es suficiente.