Dar a los médicos lo que necesitan para evitar el agotamiento

ben Edwards/Getty Images

En todo el sector de la salud, cada vez hay más sensación de que presionar cada vez más a los médicos para que alcancen sus objetivos de productividad, calidad y servicio es contraproducente. Los médicos se esfuerzan más que nunca y dedican más tiempo a documentar los indicadores clínicos y a medir la satisfacción de los pacientes. Una consecuencia de esta carga creciente, los estudios muestran, es que cada vez más médicos están considerando dejar su trabajo o se quejan de depresión, agotamiento y desapego, lo que puede poner en peligro la atención de los pacientes.

Pero creemos que la solución implícita —para combatir el agotamiento, hay que relajar los estándares de rendimiento— es falsa. Los grandes líderes de la salud pueden diseñar modelos de personal y flujos de trabajo que brinden a los médicos el apoyo que necesitan para cumplir sus objetivos de rendimiento mientras también crear empleos sostenibles y gratificantes.

Una encuesta que realizamos recientemente a más de 1000 médicos, junto con los datos de rendimiento de la red de registros médicos y del ciclo de ingresos de athenahealth, ofrecen una guía útil. En esencia, está la idea de que optimizar la «capacidad autopercibida» es fundamental para recompensar los trabajos.

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El concepto de capacidad autopercibida surgió del cadena de beneficios de servicios marco que uno de nosotros (Len) desarrolló en la década de 1990. El marco sostiene que la satisfacción de los empleados, el compromiso de los clientes y los beneficios están relacionados en un ciclo que se refuerza a sí mismo. Un rendimiento empresarial superior depende, en parte, de que los empleados tengan los recursos y la libertad suficientes para hacer bien su trabajo, lo que a su vez se traduce en la lealtad de los clientes, una menor rotación de empleados y una mayor rentabilidad para los accionistas. En los sectores de servicios, el hecho de que los empleados se perciban a sí mismos como capaces de hacer su trabajo predice en gran medida el rendimiento.

Al desarrollar la encuesta, planteamos la hipótesis de que la capacidad autopercibida tenía una aplicación distinta para los médicos. El concepto no hace referencia a las habilidades clínicas del médico; se dan por supuestas. Y la capacidad no es únicamente una medida de la satisfacción laboral. En cambio, se refiere a si los médicos sienten que tienen lo que necesitan para hacer bien su trabajo. Cuando lo hagan, pensamos, estarán más satisfechos y comprometidos con su trabajo, lo que se traducirá en una serie de resultados positivos adicionales.

En nuestra propia encuesta, utilizamos dos medidas principales para evaluar la capacidad autopercibida. Hasta qué punto los médicos tienen: (1) la libertad de toma de decisiones que necesitan para brindar una atención de alta calidad y (2) las herramientas y los recursos necesarios.

Los médicos que tuvieron respuestas positivas en ambas áreas, que se percibían a sí mismos como «capaces», también fueron sorprendentemente productivos y leales. A juzgar por las medidas estándar del sector, eran un 14% más productivos que sus pares, que no cumplían con la definición técnica de capacidad. También tenían un 61% menos de probabilidades de mostrar signos de agotamiento y un 76% menos de probabilidades de tener previsto dejar sus empleadores actuales.

La lección para los líderes de la salud es clara: cualquier cosa que las organizaciones puedan hacer para crear entornos en los que los médicos se sientan más capaces probablemente dé sus frutos en términos de médicos más felices y con mejor desempeño.

Desarrolle equipos clínicos sólidos

Nuestra investigación en curso ya nos ha dado información sobre cómo mejorar la capacidad en la práctica. Hemos descubierto que los médicos tienen una mejor experiencia si trabajan en grupos que desarrollen equipos de alto rendimiento en lugar de recompensar y glorificar a las superestrellas individuales. Los médicos de nuestra encuesta que estuvieron de acuerdo con la declaración «Nuestro consultorio valora el trabajo en equipo más que el rendimiento individual» estaban más de tres veces más capaces y cinco veces más dispuestos a ir más allá en sus trabajos y a recomendar y permanecer en sus organizaciones. Los médicos de los grupos orientados al trabajo en equipo también tenían un 75% menos de probabilidades de decir que presentan signos significativos de agotamiento.

Los grupos con equipos clínicos altamente funcionales suelen permitir a los médicos que no son médicos asumir una gama más amplia de responsabilidades, incluida la gestión de la mayor parte de la documentación. Esto permite a los médicos centrar su tiempo con los pacientes en los diagnósticos complejos y en la comunicación con los pacientes, el tipo de interacciones de gran valor que los inspiraron a dedicarse a la medicina en primer lugar.

Por lo tanto, cualquier cosa que los líderes puedan hacer para fomentar el trabajo en equipo (establecer patrones de personal estables, garantizar que los enfermeros, los médicos y los asistentes médicos trabajen al máximo de sus licencias, exigir un comportamiento respetuoso por parte de todos los miembros del equipo y articular un firme compromiso con la colaboración) probablemente dé sus frutos en cuanto a personal más capacitado, mayor satisfacción y mejor rendimiento.

Centrar el liderazgo en cultivar la capacidad

La investigación también ha demostrado que los líderes fuertes tienen mucho más éxito a la hora de formar médicos capaces.

Pedimos a los médicos que estuvieran de acuerdo o en desacuerdo con la declaración: «Los líderes de mi organización son las personas más capacitadas para dirigirnos en los próximos cinco a 10 años». Casi el 80% de los médicos que se evaluaron a sí mismos como capaces dieron a sus equipos de liderazgo la valoración más alta. Si un médico veía su liderazgo de manera negativa, la cifra caía por debajo del 20%. Vale la pena señalar que cada aumento de la fuerza de liderazgo cuenta. La proporción de médicos que cumplen los criterios de alta capacidad se duplica a medida que su calificación de liderazgo aumenta de cuatro a seis en una escala de seis puntos.

Invertir en habilidades de liderazgo personal y fomentar un liderazgo sólido en todos los niveles debería ser una de las principales prioridades de las organizaciones de atención médica. Nuestras investigaciones anteriores han descubierto que los líderes de los grupos médicos de alto rendimiento comparten algunas tácticas comunes, desde incluir la voz de los médicos en la toma de decisiones hasta delegar los objetivos empresariales y clínicos a los altos líderes, que están capacitados para lograr un cambio real. Mejorar la capacidad de los médicos debería ser un imperativo para todos los líderes.

La lección de liderazgo es clara: diseñe su consultorio para maximizar la capacidad de los médicos. La productividad, la rentabilidad y la satisfacción vendrán después.