Dele mis arrepentimientos a Wall Street

Kenneth Charles y Matthew Phair se sentaron en lados opuestos de la mesa de la sala de conferencias, rascando sus cuadernos legales. Mientras una voz tras otra se filtraba del teléfono con forma de estrella de mar, Matthew, el director financiero de First Rangeway Consulting, tomó copiosas notas. Kenneth, el CEO, garabateaba animales con energía, como hacía a menudo cuando estaba solo o con amigos cercanos. «Durante una conferencia telefónica, nadie se da cuenta de que está dibujando un perro», le gustaba decir, aprobando a los que entendían el chiste.

Garabatear ayudó a Ken a concentrarse, y su bolígrafo se deslizó por el papel mientras escuchaba a Victoria Michaels, una de las mejores analistas de ventas que cubría acciones de servicios profesionales. Victoria elogiaba a First Rangeway por su labor de control de costes y el consiguiente aumento de sus ingresos. «Pero los ingresos se mantienen estables trimestre tras trimestre», prosiguió con una voz recortada que simplemente no tenía acento inglés. «¿Cuándo y desde dónde prevé un crecimiento de los ingresos y a qué niveles?»

«Sabe, Victoria, hemos mantenido estables los proyectos de los clientes durante el último año», respondió Ken. «Pero los tipos de actividad y participación de las propuestas apuntan a un repunte el trimestre que viene, cuando el gasto corporativo en nuestros servicios debería repercutir realmente».

«Ya hemos visto señales de que alcanzaremos fácilmente los objetivos que mencionamos anteriormente», añadió Matt, anotando un número en el margen y dibujando un cuadro a su alrededor. «Reitero, declaramos un aumento del 10% intertrimestral a partir del próximo trimestre».

La siguiente pregunta, de Kevin Danville de LRL Investments, fue más difícil. «¿Podría comentarnos lo fructífero que podría ser el espacio de subcontratación de procesos empresariales por encima y por encima de los ingresos tradicionales de consultoría?» Preguntó Kevin, mientras Matt grababa «subcontratación de procesos de negocios» en su periódico, seguido de tres signos de interrogación.

Ken se devanó los sesos en busca de una respuesta que sonara a la vez alentadora y evasiva. Al no encontrar uno, se conformó con no comprometerse. «Estamos investigando varias fuentes de ingresos, como lo hemos hecho en el pasado», dijo, «y estamos preparados para pasar a las que complementen nuestra labor de consultoría. Sin embargo», añadió, encogiéndose por dentro ante un lenguaje necesariamente oblicuo, «sería prematuro en este momento hacer un anuncio específico».

Esa respuesta no era la que los analistas querían oír, él la sabía. Aunque Ken era socio de First Rangeway desde 1997 (dos años antes de la OPI de la consultora de 2.800 empleados y el posterior triunfo en el mercado), llevaba menos de un año como CEO y las llamadas trimestrales de los analistas aún le hacían sudar. El día que aceptó el puesto más importante, su esposa, Cara, le regaló una placa que decía simplemente: «Todo para todos», y durante meses ocupó un lugar destacado en la pared de su oficina. Últimamente, sin embargo, las palabras parecían más una orden que una broma, y Ken había desterrado la placa a las zonas inferiores del cajón de un escritorio.

Treinta minutos llenos de preguntas después, la operadora de llamadas por fin bajó la cortina. Ken tapó su bolígrafo y se echó hacia atrás, hinchando las mejillas en señal de alivio. Matt pulsó el botón de encendido/apagado del altavoz para asegurarse de que quedaban bien. El tranquilizador zumbido de un tono de marcación llenó el aire.

«¿He mencionado alguna vez lo mucho que me encantan las llamadas de los analistas?» dijo Ken, mientras Matt reunía sus papeles en una pila ordenada. «Porque si lo hacía, estaba mintiendo. ¿Cómo cree que fue mi respuesta de subcontratación de procesos de negocio?»

Matt se encogió de hombros. «Kevin no mencionó Locklin-Ladd Associates por su nombre, pero ya sabe que se refería a eso. Han hecho hincapié en la subcontratación y han contratado a algunos de los mejores para hacerlo realidad. Ahí hay dinero, Ken. Podría significar fácilmente un crecimiento del 30% para nosotros durante varios años. Además, Mark, Amy y algunos otros socios tienen una gran experiencia en esa área».

«También significaría un montón de capital inicial», respondió el CEO. «Pero sí, vale la pena considerarlo». No cabe duda de que la perspectiva era tentadora, y Ken no podía negar que sentía ese gran deseo residual de soñar, que, sin acceso a montones de dinero, era poco probable que la empresa eliminara. Ninguno de los nuevos mercados que contemplaba First Rangeway era frívolo; todos representaban las direcciones a las que se dirigían sus clientes. Hace cinco años, aprovechar esas oportunidades habría sido una obviedad. Pero tras la caída del mercado, no cabe duda de que fue una obviedad. Por esa y otras razones, Ken ya no estaba convencido de que el estatus público siguiera siendo una propuesta convincente. «Por supuesto», reflexionó en voz alta, «toda la ecuación cambia si nosotros…»

«Somos rentables. El interés por la propuesta ha subido. La economía está en alza y estamos en una buena posición para aprovecharlo. Sin la OPI, no habríamos obtenido estas ganancias».

«Si vamos a privado», concluyó Matt. «Es el tema número uno de la próxima reunión del equipo directivo y el tema importante de la reunión de la junta». Inclinado sobre la mesa, arrancó la sábana superior de la libreta de Ken y la miró fijamente. «Bonita jirafa», comentó, devolviendo el periódico al CEO.

Un intercambio preocupante

Una hora después, en el vestíbulo, Ken pasó por la recepción para pedir un taxi y sacar un puñado de miniaturas de Hershey’s del tarro de cristal tallado. «¿Pensaba que estaba a dieta?» dijo Lindsey Carruthers, acercándose detrás de él. Lindsey, una de las estrellas emergentes de First Rangeway, también fue la autoproclamada conciencia de Ken. El CEO levantó la mano fingiendo rendirse y devolvió los caramelos. Los dos salieron juntos por las grandes puertas dobles de cristal.

«Me alegro de haberme topado con usted», dijo Ken, escaneando la calle en busca de su taxi. «Voy a su alma máter en Boston para hacer una presentación en la escuela B, intentando conseguir algunos MBA de primera categoría. Ha reclutado mucho allí, ¿verdad? ¿Qué me lanzarán?»

Lindsey pensó un momento. «Bueno, definitivamente todavía les interesa First Rangeway», dijo. «Pero almorcé con un par de posibles reclutas la semana pasada y estaban preocupados por el precio de las acciones. No me sorprende, porque nos basamos tanto en opciones como en acciones, pero hicieron preguntas sobre el potencial de las acciones que no pude responder. ¿Quiere que vaya con usted?»

«No, simplemente disfrute de su comida», dijo Ken cuando su taxi se detuvo. Por la ventana, vio a Lindsey caminar hacia la barra de ensaladas de la esquina. Era una de sus mejores personas y probablemente sería socia pronto. En sus años de gloria, First Rangeway había reclutado a mucha gente estupenda de su escuela, muchas de ellas atraídas por esas mismas opciones sobre acciones que ponían los pelos de punta a esta generación de MBA.

¿Y por qué las opciones no deberían hacerlas incómodas?, pensó Ken. El precio de First Rangeway estaba más de un 80% por debajo de sus máximos y, además, volátil. Con la precipitada caída de los negocios mundiales, redujeron drásticamente su tamaño, despidieron gente y congelaron las contrataciones. Pero las cosas estaban mejorando ahora. Era hora de volver a centrarse en las personas, en encontrar sangre nueva para impulsar el negocio y conservar a los socios que lo habían hecho exitoso hasta ahora.

Por desgracia, tendrían que desviar algunas de esas nuevas contrataciones hacia actividades que no contribuirían en nada a hacer crecer la empresa. Antes de la llamada de analistas de esa mañana, Matt había expuesto los recursos que First Rangeway necesitaba para mantenerse al día con los Sarbanes-Oxley, las solicitudes de la SEC y otros requisitos relacionados con el costo de ser público. El negocio se estaba complicando cada vez más: los acuerdos innovadores de reparto de ingresos y ganancias con los clientes habían convertido la información financiera en un nido de yeguas. Matt calculó que necesitarían 12 personas más, incluidos abogados internos, personal de auditoría y personal dedicado a los sistemas para actualizar el software de los controles internos. Había calculado el total en más de un millón de dólares al año.

Tomar atajos no era una opción, sabía Ken. Cualquier cosa remotamente cuestionable en sus informes podría impedir un posible repunte del precio de las acciones o, en el peor de los casos, llevar a Matt y a él a la cárcel por certificar deliberadamente estados financieros incorrectos. «Ninguno de los dos quiere aprobar esas solicitudes a menos que sean 100% kosher», le recordó Matt. «Y, por cierto, también nos vendrían bien dos o tres organismos más en las relaciones con los inversores».

El taxi se tambaleó y una ola de náuseas se apoderó del CEO. ¿Mareos en el coche, nervios o estómago vacío? Ken abrió la única barra de chocolate que había guardado en uno de sus bolsillos y se la llevó a la boca.

¿Demasiado alcista para bajarlo?

La presentación del MBA fue de maravilla. Ken estaba orgulloso, con razón, de sus habilidades de oratoria: la capacidad de motivar a las personas fue un factor en su ascenso profesional. La descripción del CEO sobre el estrellado futuro de su empresa fue tan inspiradora que tuvo la tentación de salir corriendo y solicitar él mismo un trabajo en First Rangeway.

Al cruzar el patio después, Ken vio a una mujer alta con Brooks Brothers de pies a cabeza que pasaba por delante de él. Aceleró el paso y, un momento después, cayó junto a Nancy Westview. Nancy era una destacada personalidad empresarial, adorada por la prensa y comía más tartas de las que tenía dedos para poner en ellas. Ese día estaba en el campus como profesora invitada en un seminario de emprendimiento. «Entré con seis páginas de notas y salí 600 páginas de planes de negocios», le dijo a Ken, agitando una carpeta gruesa. «Mi favorito hasta ahora es un servicio de ejercicios para mascotas pequeñas».

Pero una charla trivial era una parte muy pequeña del repertorio conversacional de Nancy. Como una de las inversoras originales de First Rangeway (todavía ocupaba un puesto importante) y miembro de su consejo de administración, pronto pasó a un tema de vital interés para los accionistas y, más particularmente, para Nancy Westview. «Sé que últimamente se ha hablado mucho de ir a privado», dijo, desviándose con cuidado del camino para evitar a un joven profesor en un Segway, «y creo que sería un error. Todos los índices principales han subido este año y nuestras acciones han subido el doble. Parece que la economía está ganando fuerza y no quiero que se vaya de la estación sin nosotros».

Ken escuchó pacientemente cuando Nancy comenzó un tutorial sobre el estado de la consultoría tecnológica. Como era de esperar, era un estudio sobre las ventajas. Las estimaciones de Nancy sobre los ingresos potenciales de la subcontratación superaron ligeramente a las de Matt, y sabía por su prodigiosa red de contactos que algunos de los competidores de First Rangeway estaban entrando en otras áreas prometedoras. También se habló de la consolidación de la industria: Nancy mencionó tres posibles adquisiciones que consideró «sabrosas».

«No hay manera de que podamos hablar de pasar a la privacidad sin tener en cuenta estas cosas, en serio», dijo Nancy, cuando salían del enclave cubierto de hierba hacia una calle acelerada para las horas punta. «Quiero saber qué estamos haciendo con estas oportunidades. La reunión de la junta es el miércoles. Espero escuchar las respuestas».

«Y las respuestas que tendrá, Nancy», le prometió Ken, las primeras palabras que pudo pronunciar en casi diez minutos. «Matt y yo seguimos investigando, pero cada vez hay una dirección clara». Lo último no era cierto, pero Nancy, él sabía, tenía una relación de odio y odio con ambigüedad. Ansioso por evitar un nuevo monólogo, la subió al primer taxi que llegó y rechazó su oferta de compartir el viaje. Mientras Ken levantaba la mano para tomar otro taxi, pasó un autobús rodando y le arrojó gases de escape.

Enemigo público número uno

Ken llegó a su club a las siete y diez minutos y se apresuró a ir al restaurante. Los ventanales del suelo al techo estaban inundados de noche y los camareros se deslizaban discretamente de mesa en mesa, encendiendo velas. Greg O’Keefe ya estaba sentado en su sitio habitual. Ken se sentó en su silla y desechó el menú encuadernado en piel que le ofrecía un camarero. «Costilla a la parrilla, negra y azul. Sin patatas. Sin pan. La copa de la casa roja».

«¿Atkins, Ken?» preguntó Greg, levantando una ceja.

«Diez libras hasta ahora», respondió Ken, sin mencionar que dos de esas diez habían reaparecido recientemente. «¿Y qué hay de usted?» preguntó, y se dio cuenta de la tirantez de la chaqueta de su antiguo colega en su pecho, cada vez más parecido a un barril. «¿Evidencia de vida en el carril lento?»

«No tiene nada de lento», dijo Greg. «Tengo mucho trabajo de consultoría y, dado que soy un consultor criado en los huesos, eso me hace feliz. ¿Puede decir lo mismo?»

«Por supuesto», respondió Ken, un poco molesto. «First Rangeway sigue siendo una consultora de principio a fin».

«¿Oh, sí?» dijo Greg. «Y una consultora de principio a fin necesita acceder a todo ese capital, ¿por qué? La consultoría es un negocio que se basa en el efectivo, viejo amigo. El cálculo es simple: si 200 socios generan 200 millones de dólares en beneficios, cada uno gana un millón de dólares. Lo único que hace ser público es diluir eso».

Ken suspiró preguntándose cómo se las habían arreglado para salir por esta pista tan temprano por la noche. Llevaban tres años discutiendo lo mismo, empezando el día en que Greg renunció a First Rangeway en la segunda ola de deserciones de socios tras la recesión empresarial. Ken había aceptado la ambiciosa visión del exdirector ejecutivo. Pero Greg solo vio lo que se había perdido: centrarse inquebrantablemente en la consultoría.

Greg se había lanzado a su ya conocida interpretación de los hechos. «Como éramos fantásticos en lo que hacíamos, pudimos llevar a cabo una OPI exitosa, lo que nos dio mucho dinero para gastar en cosas distintas a las que hacíamos y en las que estuvimos fantásticos. Es un callejón sin salida o una tormenta perfecta o un punto de inflexión… no puedo recordar cuál. No estoy diciendo que no tenga valor cotizar un pequeño porcentaje de las acciones y ganar liquidez. Pero después de eso, ¿de qué sirve?» continuó mientras el camarero ponía un par de ensaladas verdes delante de ellos. Hizo una pausa para meterse un poco de rúcula en la boca. «Puede que lo privado no sea sexy, pero hoy en día en público tampoco es algo por lo que ponerse sexy ni preocuparse. El modelo de consultoría de propiedad privada ha estado funcionando durante décadas. Dentro de décadas, seguirá funcionando».

Ken puso sus picatostes en una cuchara y los depositó en su plato de pan. «Mire, Greg, ¿realmente necesito decir lo obvio? Somos rentables. El interés por la propuesta ha subido. La economía está en alza y estamos en una buena posición para aprovecharlo. Sin la OPI, no habríamos obtenido estas ganancias. Y si pasamos a ser privados ahora, nos perderemos muchas oportunidades que la junta —que la junta y yo— veamos el año que viene». Hizo una pausa y se dio cuenta de que repetía la misma retórica rah-rah que había utilizado con los candidatos al MBA unas horas antes. «En fin, ya sabe que la puerta está siempre abierta si quiere volver», dijo con más suavidad.

«Bueno, Ken, si alguien puede hacer que funcione, es usted», dijo Greg, de manera conciliadora. «Personalmente, creo que First Rangeway va a hacer grandes cosas. Pero tendrá que hacerlo sin mí». Sonrió. «A menos, por supuesto, que cambie de opinión sobre lo privado. ¿Se va a comer esos picatostes?»

P.O.

Al cerrar la puerta de su estudio para sofocar el sonido de la maratón de Cartoon Network que se desarrollaba en la habitación de al lado, Ken se sentó en su escritorio y encendió el ordenador. Tenía una hora antes de que comenzara la rutina de los sábados de partidos de fútbol y fiestas de cumpleaños, y unos 100 correos electrónicos que revisar. Uno de su hermano en Maine. Uno de Amazon en el que se anunciaba que había un pedido reciente en camino.

El tercer correo electrónico era de Tracy Durham, presidenta de Bardwell Incorporated y cliente de Ken desde hace mucho tiempo. El año anterior, Bardwell había iniciado un compromiso multimillonario y el correo electrónico daba buenas noticias de su progreso. Tracy informó que estaba satisfecha con que el socio de Rangeway dirigiera el proyecto. El equipo de empleados de ambas empresas ha demostrado ser innovador y colaborativo, y sus resultados son sólidos. «Sin embargo, tengo un tema del que me gustaría hablar», concluye el correo electrónico. «Llámeme cuando pueda».

Ken comprobó la marca de fecha y hora: 11 de octubre de 2003 a las 08:32 a.m. Tracy lo hacía duro un sábado por la mañana; no estaría de más hacerle saber que Ken también lo era. En fin, Ken no pudo disfrutar del día sabiendo que había algún problema ahí fuera preparándose para morder. Tenía el número de móvil de Tracy y le dijeron que lo usara en cualquier momento. Ken cogió el teléfono.

Dos anillos. «¿Hola?»

«Hola, Tracy, espero que esté bien llamarlo un fin de semana…»

«No es problema, Ken. Supongo que ha visto mi correo electrónico. Como he dicho, las cosas en general van bien. Pero algunos de los nuestros se han quejado de que algunos de los suyos los están esforzando demasiado para que alcancen ciertos hitos del proyecto de programación antes de que acabe el trimestre».

Inconscientemente, Ken cogió una libreta y empezó a garabatear. La compensación y la cultura de Bardwell, explicaba Tracy, simplemente no se diseñaron para adaptarse a semanas laborales de más de 75 horas. Y el socio principal, cuya energía y experiencia había elogiado en el correo electrónico, había sido demasiado agresivo a la hora de cobrar una factura («y también se lo hago saber», dijo Tracy, con un tono de enfado). «No me opongo a terminar las cosas rápidamente», continuó. «Pero toda la presión nos hace preguntarnos: ¿De quién es el cuarto que intentamos ganar, el de Bardwell o el de Rangeway?

«Ganar 25 centavos no puede ayudar tanto a una empresa como perder un cliente podría perjudicarla», dijo Tracy. «Ahora mismo esto no es algo enorme». Hizo una pausa, esperó un rato. «Asegurémonos de que no se convierta en uno».

El bolígrafo de Ken goteaba y dejaba manchas de humedad por toda la página. No era la primera vez que se presionaba a un equipo de proyecto en nombre de los objetivos de ingresos trimestrales. Y los clientes no eran los únicos que salían perjudicados: sus propios empleados también se quejaban de agotamiento. «Le prometo que hablaré personalmente con la pareja de compromiso», dijo apresuradamente. «Me conoce desde hace mucho tiempo, Tracy. Sabe que lo haremos bien por usted».

No era la primera vez que se presionaba a los clientes en nombre de los objetivos de ingresos trimestrales. Y los propios empleados de Ken también se quejaban de agotamiento.

Cuando Ken colgó, un coro de voces lo llamó a la sala de estar para unirse a la búsqueda de tacos.

¿Es hora de ceder?

El lunes por la mañana, la conversación de Ken con el socio principal sobre el compromiso de Bardwell fue tan buena como cabría esperar. («¿De verdad usé la palabra «indecoroso»?» se preguntó más tarde.) A las 11 de la mañana, el CEO había pasado a otras cosas. En concreto, estaba de vuelta en la sala de conferencias con Matt, el altavoz entre ellos. Solo que esta vez, estaba canalizando la voz del banquero de inversiones Charlie Gremley.

«Pasar a ser privado es un proceso bastante sencillo», explicaba Charlie, «pero eso no significa que sea fácil. Si planea recaudar capital con patrocinadores financieros, podemos ayudarlo a hacerlo. Si quieren recaudar el capital ustedes mismos, también podemos ayudarlo. Empezaremos a utilizar modelos de valoración ahora, si así lo desea. No hace falta decir que estamos hablando de algo que supera los doscientos de millones de dólares».

Mientras hablaba el banquero de inversiones, Ken especuló sobre cuánto dinero podrían o recaudarían los socios si siguieran este camino. Tras la OPI de First Rangeway, el patrimonio neto de los propietarios se disparó y muchos vendieron parte de su propiedad. Pero otros aguantaron, ya que las ganancias en papel cedieron paso a las pérdidas de papel. Entonces Charlie empezó a enumerar a las personas que necesitarían para cerrar el trato, y Ken se imaginó a abogados y contadores pululando por la sede de la empresa como hormigas en una paleta caída. Hable de una distracción del negocio… y del coste…

«Hay algo extremadamente Alicia a través del espejo acerca de todo esto», comentó Matt mientras apagaba el teléfono. «Recuerdo estar sentado aquí hace cinco años escuchando a Charlie explicarnos la OPI. ¿Recuerda lo útil que fue?»

«Lo que recuerdo es cómo alentador lo era», respondió Ken, con un toque de acidez. «¿He mencionado lo mucho que me encantan los banqueros de inversiones? Porque si lo hiciera…»

«Sí, lo sé, entonces estaba mintiendo», terminó Matt.

Soldado, sí o no

La reunión del equipo directivo se convocó con la presentación de una bandeja de bagels y jarras de zumo recién exprimido. Eran las 7:30 de la mañana del martes. Ken echó un vistazo a la sala de juntas ejecutivas: los jugadores más brillantes y experimentados de la empresa lo miraron fijamente. «Entonces», dijo el CEO, «¿puedo dirigir su atención al elefante en la habitación?»

Ken tenía metas ambiciosas para esta reunión. Al enfrentarse a una de las decisiones más importantes que tomarían en la vida, los miembros del equipo no podían simplemente reaccionar ante las condiciones actuales del mercado o centrarse en sus propias carreras y su patrimonio. Más bien, necesitaba que subieran al ring para salir un poco de lo común. Tuvieron que considerar el tema desde muchos puntos de vista diferentes.

El CEO asintió con la cabeza hacia Laura Leadbetter, una socia principal que se estaba tomando una taza alta de los más fuertes de Starbucks. «Laura, si un cliente de nuestro propio grupo de consultoría de estrategia tuviera problemas con este tema, ¿cómo podríamos asesorarlo?»

Con 20 años de experiencia en los negocios, Laura había organizado más retiros ejecutivos de los que podía ofrecer a una consultora de creatividad. Aun así, reflexionó sobre la pregunta un rato antes de responder. «Todos sabemos que hay grandes implicaciones de dinero en cualquier dirección», dijo finalmente. «Queremos hacer lo que sea mejor desde el punto de vista financiero para la empresa en su conjunto y, sí, para nosotros de forma individual. Pero, discúlpeme si me dan un poco de estrategia empresarial, la riqueza llega satisfacer las necesidades del cliente. Si estuviera asesorando a una empresa, eso es lo que diría: primero, defina las necesidades de sus clientes y, a continuación, alinee sus activos genuinos y su estrategia empresarial, incluida la estructura de capital, en consecuencia».

Esa era la respuesta correcta, y Ken sonrió con aprobación. Centrarse en el cliente siempre había sido el mantra del CEO. El equipo podría pintar este cuadro de varias maneras, pero los clientes de First Rangeway tenían que proporcionar el marco. Confiado, ahora, en que la discusión avanzaría hacia la mejor conclusión posible, Ken lanzó este desafío:

«Ser una empresa que cotiza en bolsa nos afecta en casi todo lo que hacemos. Tenemos que tener en cuenta no solo el tipo de negocio que puede ser, sino también lo que debería ser. Lo que estamos discutiendo ahora y lo que presentaré a la junta mañana es nada menos que el futuro de First Rangeway. Hablemos».

¿First Rangeway debería seguir siendo pública o pasar a ser privada?

Chan Suh es cofundador, CEO y presidente de Agency.com, una empresa de tecnología y marketing interactivos con sede en Nueva York. Agency.com pasó a cotizar en bolsa en 1999 y a ser privada en 2001. Puede ponerse en contacto con Suh en chan@agency.com.

Puede que Ken no quiera oír esto, pero no veo ninguna razón financiera convincente por la que First Rangeway pase a ser privado. Las oportunidades de negocio que se presentan son atractivas. La empresa es rentable y su flujo de caja parece saludable. (Cuando mi empresa, Agency.com, pasó a ser privada, el factor más importante de mi decisión fue el flujo de caja más allá de los 24 meses). Mientras First Rangeway pueda seguir siendo rentable y mantener contentos a los clientes, debería funcionar bien como empresa que cotiza en bolsa a largo plazo.

Pasar a ser privado, por el contrario, podría resultar muy disruptivo. El mayor desafío no recae en los abogados y los contadores, sino en la propia gente de Ken. En una empresa de servicios, como seguro que Ken sabrá, la gente es todo. First Rangeway ha estado atrayendo a los mejores talentos y se ha basado en gran medida en el atractivo de las opciones. Si esas opciones desaparecen porque la empresa pasa a ser privada, ¿cómo inducirá la dirección a esas personas a quedarse? Las opciones no eran una parte desproporcionada de la compensación en Agency.com, pero aun así tuvimos que crear un programa de bonificaciones para retener a nuestro personal clave. Y aun así perdimos a algunos, incluido nuestro CFO. No es cuestión de lealtad. Esas personas se apuntaron por una cosa y acabaron con otra.

Si First Rangeway sigue cotizando en bolsa, no estoy seguro de que Ken sea su mejor CEO posible. Si no le gusta dirigir una empresa pública, entonces no debería hacerlo.

Pero si First Rangeway sigue cotizando en bolsa, no estoy seguro de que Ken sea su mejor CEO posible. Si no le gusta dirigir una empresa pública, entonces no debería hacerlo. Ken debería haber sabido la realidad actual: el énfasis en los resultados a corto plazo, el escrutinio. Cada trimestre viene la llamada del ajuste de cuentas, e incluso cuando sus resultados son malos o las preguntas son difíciles, tiene que disfrutar al menos del desafío de responder a esas preguntas. La verdad es que me gustó, así como la enorme disciplina necesaria para cumplir con las expectativas en materia de informes y rendimiento.

Como CEO de una empresa pública, también tiene que ser extremadamente directo. A los analistas no les gustó la forma en que Ken ocultó su respuesta sobre la subcontratación de los procesos empresariales, y no los culpo. Debería haber dicho: «Sí, lo hemos pensado. No, aún no hemos tomado ninguna decisión». Hay una gran diferencia entre siendo CEO de una empresa pública y jugando CEO de una empresa pública. El primero dice las duras verdades y se lleva sus bultos; el segundo lo hace girar todo, como un político. Creo que Ken sigue jugando CEO de una empresa pública. Es ambivalente en cuanto a la comunicación con la base de accionistas, y esa es una parte importante de su trabajo.

Para ser justos, también parece que se arrepiente de todo el tiempo que pasa lejos de sus clientes. Las empresas que cotizan en bolsa tienen dos grupos de maestros (accionistas y clientes) y sus directores ejecutivos deben ocuparse de ambos. Cuando Agency.com cotizaba en bolsa, dedicaba alrededor del 40% de mi tiempo a asuntos relacionados con los accionistas; ahora eso ha bajado al 10%, lo cual es fantástico. Si First Rangeway tiene problemas para centrarse en los clientes porque su gente está obsesionada con el mercado de valores, entonces esa podría ser una razón para privatizar. Ese es otro problema personal propio de las empresas de servicios: cuando los productos que se pueden vender vencen cada hora, no puede darse el lujo de que su gente se distraiga del trabajo del cliente.

Si Ken insiste en convertir la empresa en privada, lo primero que tiene que hacer es empezar a besar unas ranas con mucho bolsillo. Y debe tener en cuenta que, ya reciba el dinero de los socios actuales o de nuevas fuentes, esos inversores pueden estar con él durante mucho tiempo. Y no restringirán sus llamadas telefónicas a una vez por trimestre. O incluso al horario comercial.

Así que, mi recomendación se mantiene. Ken, haga que la empresa cotice en bolsa y aprenda a amar el trabajo. Puede ser muy gratificante.

Ed Nusbaum es el director ejecutivo de Grant Thornton, una firma de contabilidad global centrada en las empresas privadas medianas y las empresas públicas de mediana capitalización. También es miembro del Consejo Asesor del Consejo de Normas de Contabilidad Financiera. Puede ponerse en contacto con él en Edward.Nusbaum@Gt.com.

Al considerar si quiere salir a bolsa o no, Ken debería preocuparse no solo de atraer a los nuevos talentos que necesita para impulsar el negocio, sino también de retener el talento que ya tiene.

Pasar a ser privado es un escenario atractivo para First Rangeway, suponiendo que sea capaz de recaudar el dinero necesario. (Charlie Gremley, el banquero de inversiones, se muestra optimista en ese sentido.) Varios factores respaldan esa opinión.

Como Ken ha descubierto claramente, es más fácil gestionar las decisiones importantes cuando no está bajo el escrutinio público. Las empresas privadas se preocupan por las ganancias, por supuesto, pero la presión en torno a los informes trimestrales obviamente está perjudicando a los clientes de First Rangeway. También ha empezado a pasar factura a los empleados, que trabajan muchas horas y se quejan de agotamiento. Las llamadas de los analistas están creando estrés para la dirección y están resultando una distracción para la actividad principal de la empresa.

Además, el impacto de la nueva legislación y los requisitos de presentación de informes en una empresa de este tamaño es enorme. Yo estimaría que permanecer en bolsa le cuesta a First Rangeway entre 250 000 y 1 millón de dólares al año.

También es probable que el precio de las acciones de una consultora de tecnología relativamente pequeña, como First Rangeway, sea muy volátil en el futuro y eso podría provocar importantes perturbaciones financieras y empresariales. No es sorprendente que muchas de las mejores personas de Ken se sintieran atraídas a First Rangeway por las opciones sobre acciones. Las opciones, como sabemos, son excelentes cuando los empleados piensan que su valor va a subir. Pero si no lo hace, es probable que se desanime. Al considerar si quiere salir a bolsa o no, Ken debería preocuparse no solo de atraer a los nuevos talentos que necesita para impulsar el negocio, sino también de retener el talento que ya tiene.

Por último, el equipo directivo no parece estar ansioso por la perspectiva de fusiones o adquisiciones, por lo que First Rangeway está bajo poca presión para utilizar sus acciones como divisa.

Sin embargo, si First Rangeway decide privatizar, tendrá que sentirse segura de sus beneficios a medida que avance. La empresa tendrá que recaudar un par de cientos de millones de dólares en financiación —presumiblemente en financiación con deuda— y eso tendrá un coste de intereses. Si los beneficios de la empresa superan esos costes por intereses, la diferencia pasará directamente a parar a los socios o accionistas de capital privado de First Rangeway. Pero si no hay beneficios o si el flujo de caja no es suficiente para pagar el principal y los intereses, supondrá una enorme carga para la empresa. Los analistas pueden enfadarse y de hecho se enfadan por el mal desempeño, y Ken está preocupado por eso, como es comprensible. Pero los tenedores de deudas privadas pueden hacer que cierre el negocio.

El último factor decisivo en este escenario es la junta de First Rangeway. Creo que la junta apoyará una estrategia de privatización si esa estrategia tiene sentido tanto desde el punto de vista económico como empresarial. Sus miembros tienen la responsabilidad fiduciaria de hacer lo que sea mejor para los accionistas, y Ken puede argumentar con firmeza que, debido a la volatilidad del mercado y del sector, lo mejor para los accionistas es que se compren. Si Ken es convincente en ese punto, ni siquiera Nancy Westview, la miembro del consejo de administración que aboga firmemente por que First Rangeway siga siendo pública (y cuyas opiniones pueden no ser representativas de las de los demás miembros), no podrá oponerse de manera efectiva a que la empresa siga una estrategia de privatización.

No cabe duda de que First Rangeway Consulting podría seguir funcionando como una empresa pública, y Ken y Matt todavía tienen que utilizar algunos modelos económicos y elaborar su propia lista de ventajas y desventajas antes de tomar cualquier decisión crítica. Pero si estuviera en su lugar, pronto empezaría a esforzarme por pasar a la bolsa.

John J. Mulherin es el presidente y director ejecutivo de Ziegler Companies, una firma boutique de banca de inversión que presta servicios a los sectores sin fines de lucro de viviendas para personas mayores, hospitales, educación e iglesias. La empresa tiene su sede en Milwaukee. Puede ponerse en contacto con Mulherin en jmulherin@ziegler.com.

Lo que podría funcionar para First Rangeway es seguir cotizando en bolsa pero cotizar en las Pink Sheets, un mecanismo principalmente de venta libre para las sociedades de negociación que no cotizan en las principales bolsas.

Mi empresa, las Ziegler Companies, cotizó durante diez años en la Bolsa de los Estados Unidos y seguiríamos cotizando allí hoy si no fuera por la aprobación de Sarbanes-Oxley. Sí, el sistema necesita una verdadera reforma con fuerza. Pero una talla única no sirve para todos y las microcapitalizaciones están sufriendo de manera desproporcionada.

En primer lugar, el director financiero de Rangeway, puso un precio de 1 millón de dólares al cumplimiento de las normas nuevas y existentes, y ni siquiera abordó el alto nivel de distracción que fomenta Sarbanes-Oxley. Si Ziegler hubiera seguido en la Amex con Sarbanes, habríamos tenido que recrear las prácticas y los estatutos de nuestro comité de auditoría. Estos mandatos también habrían significado añadir numerosas reuniones y comités, así como implementar algunos costosos procesos de cumplimiento y riesgo financiero que se superponen con nuestros procesos actuales y más eficientes.

Nuestros costes iniciales de cumplimiento se estiman en 700 000 dólares; creemos que los costes continuos habrían ascendido a 400 000 dólares al año. En conjunto, representan entre el 20 y el 25% de nuestros resultados de 2003. Parece que First Rangeway tendría un éxito similar.

Lo que Ziegler decidió hacer en última instancia, y lo que también podría funcionar para First Rangeway, es seguir cotizando en bolsa, pero cotizar en las hojas rosadas, un mecanismo principalmente de venta libre para las sociedades que cotizan en bolsa que no cotizan en las principales bolsas. Consideradas durante mucho tiempo el refugio de las acciones de un centavo y los ángeles caídos, Pink Sheets, que es electrónica y accesible por Internet, ha atraído últimamente a un número creciente de firmas acreditadas y con buenos resultados. Entre cinco y diez empresas a la semana firman específicamente para evitar los costes impuestos por Sarbanes-Oxley. Sin embargo, muchas personas desconocen las mejoras del servicio y siguen sospechando de su reputación, por lo que Ken puede que tenga dificultades para convencer a su junta directiva de que las sábanas rosadas son una opción.

Pero la primera pregunta a la que se enfrenta Ken no es si Pink Sheets es un lugar mejor para salir a bolsa que la bolsa actual de First Rangeway. Más bien, es, ¿quiénes son los accionistas de First Rangeway y qué es lo que realmente hace la empresa por ellos?

El CEO ofrece poca información sobre cómo pretende generar valor para los accionistas, y eso puede deberse a que no tiene mucho que ofrecer en ese sentido. Al fin y al cabo, First Rangeway es una consultora. Eso significa que sus ingresos son en gran medida no recurrentes y no tiene activos tangibles importantes, como el inventario, ni propiedad intelectual, como las patentes. En esencia, la empresa está compuesta por un grupo de personas que trabajan juntas en beneficio mutuo. ¿Existe realmente una razón de peso para que una empresa con este modelo de negocio cotice en bolsa? Algunos miembros de mi equipo ejecutivo discutieron lo mismo sobre Ziegler cuando debatimos su privatización el otoño pasado.

También me gustaría preguntar si la privatización es el tema más importante del debate. Durante mi mandato en Ziegler, dediqué menos tiempo a reflexionar sobre nuestra estructura de capital que sobre nuestra estrategia empresarial. ¿Funciona nuestra estrategia? Si no, ¿cómo lo arreglamos? ¿Cerramos los negocios existentes? ¿Empezar otros nuevos? ¿Redirigir nuestros recursos? ¿Mejorar nuestro marketing? Parece que Ken centra la mayor parte de su atención en el dilema entre el sector público y el privado y no en los temas que tienen más probabilidades de generar un valor sostenible para los accionistas.

Si Ken cree que First Rangeway realmente crea valor, entonces debería seguir siendo público (pero considere la posibilidad de cotizar en las sábanas rosadas para evitar la excesiva carga de Sarbanes-Oxley). Si no puede hacer ese argumento, y sospecho que no puede, entonces privatizar es la mejor opción.

Tom Copeland, anteriormente director del departamento de finanzas de la UCLA, es el director gerente de finanzas corporativas de Monitor Group, una consultora de gestión con sede en Cambridge, Massachusetts. Es coautor de Opciones reales: una guía para profesionales (Texere, 2001). Puede ponerse en contacto con él en Tom_Copeland@monitor.com.

Una consultora funciona mejor como asociación porque depende de soluciones creativas para problemas de alto nivel. Como la información es inalienable (una vez compartida no se puede devolver a su propietario) y como las nuevas ideas deben difundirse rápidamente, lo mejor es una estructura plana basada en la confianza. Por lo tanto, desde el punto de vista organizativo, la OPI de First Rangeway no le hizo ningún favor a la empresa. También provocó un aumento significativo en los costes de las agencias (supervisión, informes públicos, expectativas de rendimiento y estructura de incentivos), lo que pudo haber abierto una brecha entre los accionistas públicos que son propietarios pero no gestionan la empresa y los demás socios posteriores a la OPI que la gestionan pero no son propietarios.

Lo más probable es que la OPI de First Rangeway transfiriera patrimonio de socios junior a socios sénior, que eran propietarios de un porcentaje desproporcionadamente alto de la empresa. Además, al crear una nueva clase de propietarios externos, la OPI aumentó los costes de agencia de tres maneras. En primer lugar, las personas ajenas tienen que supervisar la gestión: First Rangeway gasta 1 millón de dólares al año en el cumplimiento de la SEC y cargos relacionados. Los costes de oportunidad reales serán un múltiplo significativo de eso. En segundo lugar, el incentivo de los socios principales para esforzarse más se evapora porque, básicamente, han cobrado dinero. En tercer lugar, el incentivo de los socios restantes disminuye sustancialmente, ya que ahora solo se quedan con una fracción del fruto de sus esfuerzos. Las cosas habrían sido diferentes si el dinero de la OPI se hubiera reinvertido en crecimiento, pero eso no pareció suceder.

Los 200 millones de dólares de beneficios se habrían pagado como bonificaciones adicionales cuando la empresa era una sociedad. Los socios principales crearon una transferencia de patrimonio e iniciaron los costes de agencia vendiendo la participación en la cadena de beneficios a propietarios externos. Después de la OPI, debe haberse hecho más difícil atraer y retener a los mejores talentos, ya que el porcentaje del pastel total asignado a la asociación disminuyó, al igual que el tamaño del pastel.

Mientras debatían cuál debería ser el estatus de First Rangeway en 2004, Ken y Matt deberían entender lo que se podría haber hecho de otra manera en 1999. En aquel entonces, los socios principales deberían haber vendido sus acciones a los socios junior y no al público. Los estatutos de la empresa deberían haber separado la propiedad del control dentro de las filas de la asociación para resolver un clásico problema intergeneracional: la transferencia de propiedad. Esto se puede facilitar separando los derechos de voto de la propiedad de las acciones. Cuando los consultores junior son elegidos para asociarse, deben comprar acciones de socios principales, que están obligados a vender. Con el tiempo, el número de acciones que son propiedad de los socios individuales aumenta y luego disminuye a medida que se acerca la jubilación. Mientras tanto, el número de votos aumenta con la antigüedad. Por lo tanto, el control recae en los socios principales, pero su incentivo económico para vender la empresa a personas ajenas se reduce a cero a medida que se preparan para jubilarse. El capital para el crecimiento debería recaudarse principalmente mediante préstamos.

Si los socios restantes de First Rangeway pueden eliminar los problemas de agencia creados por la OPI, el valor de la empresa tras la privatización superará el precio de recompra. Los costes de supervisión desaparecerán y los incentivos internos mejorarán. Si los socios no pueden resolver esos problemas, el dilema entre el sector público y el privado seguirá persiguiéndolos. Con la probabilidad de una segunda OPI, el coste de la agencia se mantendría y la privatización crearía poco o ningún valor.

Si los socios restantes de First Rangeway pueden eliminar los problemas de agencia creados por la OPI, el valor de la empresa tras la privatización superará el precio de recompra.

El resto de los socios deben decidir si es más fácil superar las expectativas como sociedad que cotiza en bolsa o como sociedad. ¿El aumento de los incentivos mejorará el desempeño de los consultores? Creo que sí. Los socios también deben asegurarse de que pueden mejorar las expectativas actuales sobre los principales impulsores del valor: el crecimiento y los márgenes operativos. Si tienen que pedir préstamos para financiar la recompra, puede que tengan una carga de deuda en los próximos años.