Dorado y castrado: lecciones ganadas con tanto esfuerzo de la guerra de RR.PP.

Una estatua dorada de un joven alado, blandiendo relámpagos y cubierto de cables de teléfono, que alguna vez se posó en la azotea de la antigua sede de AT&T en el 195 de Broadway, en el bajo Manhattan. Cuando AT&T decidió mudarse a la zona alta de la ciudad a principios de la década de 1980, bajó la estatua, llamada popularmente «Golden Boy», para colocarla en el vestíbulo de la nueva sede de la empresa en la avenida Madison.

A nadie le sorprendió que, después de estar expuesto a los elementos durante más de 50 años, Golden Boy necesitara volver a brillar. Pero el presidente de AT&T en ese momento, un sureño cortesano llamado John DeButts, se sorprendió al descubrir que la figura de 24 pies de altura también era anatómicamente correcta y de proporciones heroicas. Preocupado de que la estatua escandalizara a los elegantes compradores de la avenida Madison, decretó que no solo fuera dorada, sino también castrada.

Golden Boy se convirtió así en una metáfora de la reciente y asediada historia de AT&T. De hecho, sirve como un símbolo de advertencia para todas las empresas que operan en el brutal entorno empresarial actual, en el que, como la mayoría de los ejecutivos aprenden rápidamente, la percepción puede ser tan importante como la realidad. Mientras los impulsores de acciones, los consultores de imagen y los propios ejecutivos trabajan para dorar la imagen de una empresa, los grupos de intereses especiales, los políticos y los medios empresariales pueden acabar castrando una empresa con innumerables pequeños recortes. No es sorprendente que los directores ejecutivos, las juntas directivas y sus asesores vacilen entre el impulso de subirse a una telenovela y el instinto de agacharse con la esperanza de que no se hagan notar.

Durante la última década, AT&T ha sido golpeada por estas fuerzas opuestas como pocas compañías lo han hecho. Un icono muy admirado de los negocios estadounidenses durante más de un siglo, recibió una paliza cuando su negocio tradicional se desintegró y surgieron nuevos competidores, al menos uno de los cuales pudo reducir los precios y ganar clientes, en parte porque estaba inventando libremente sus resultados financieros. Pero el entorno cambiante y el fraude contable de un rival no fueron las únicas razones de los problemas de AT&T. La empresa cometió algunos errores estratégicos. Y parece que no pudo organizar su gestión.

Cuando asumí la responsabilidad de las relaciones públicas de la empresa en 1997, el aparente heredero del director ejecutivo había abandonado recientemente el barco para unirse a una empresa emergente. El ejecutivo de la imprenta contratado para sustituirlo fue una elección tan poco probable que un periódico lo llamó el «heredero» un evidente», y se fue en nueve meses, 25 millones de dólares más rico. Un consejo de administración avergonzado dejó entonces a un lado al CEO, Robert E. Allen, y empezó a buscar un sucesor. Tras una búsqueda de tres meses muy publicitada, se decidieron por el hombre que algunos pensaban que debería haber sido el siguiente en la lista para el puesto más importante desde el principio: C. Michael Armstrong.

Armstrong, que había sido el CEO de Hughes Electronics, llegó con excelentes credenciales y energía de alta potencia, y sin un plan inmediato más allá de la jugada más básica del manual de cambios: reducir los costes. Muchas personas dentro y fuera de AT&T tenían claro que encontrar e implementar una solución a largo plazo para el fallido modelo de negocio de la empresa llevaría tiempo, posiblemente incluso más que los cinco años del contrato de Armstrong.

Resulta que nunca sabremos si la estrategia de Armstrong habría funcionado a largo plazo, porque no tuvo una racha lo suficientemente larga. Incluso antes de que terminara su mandato de cinco años, la empresa se vio afectada en varios frentes. Esto ocurrió, en parte, debido a nuestra gestión de un clásico dilema de relaciones públicas: necesitábamos convencer a los empleados, los clientes, los medios de comunicación y Wall Street de que AT&T, famosa por su lentitud en los cambios, estaba cambiando y rápidamente. Al mismo tiempo, para dar al CEO una pista lo suficientemente larga como para lograr un impulso estratégico, la empresa necesitaba mantener un perfil bajo y evitar generar expectativas poco realistas a corto plazo.

Gestionamos bastante bien la primera tarea; lamentablemente, la hicimos a expensas de la segunda. Y ese fue solo uno de nuestros errores. Pero si es cierto que la experiencia proviene de lo que se hace y la sabiduría de lo que se hace mal, puedo ofrecer —con, espero, una vista clara y un olfato para las uvas ácidas— algunas lecciones útiles que ayudarán a otras empresas a evitar los errores que cometimos.

No se enamore de su propia historia

El día que Mike Armstrong sucedió a Bob Allen como CEO en noviembre de 1997 fue un lío de flashes y micrófonos. Agotado tras 13 horas de reuniones de empleados, llamadas con inversores y entrevistas con los medios de comunicación, Armstrong se desplomó en el asiento trasero de un coche de la empresa para volver a su casa. El conductor, con ganas de impresionar a su nuevo jefe, se alejó de la acera y rápidamente chocó por detrás con un taxi.

En ese momento, no nos dimos cuenta de lo portentoso que resultaría ser este incidente. Tras una breve luna de miel, los medios de comunicación criticaban a Armstrong por actuar demasiado rápido y con demasiada audacia, las mismas cosas por las que lo habían elogiado unos meses antes. En última instancia, lo criticarían por cambiar de dirección, lo que demuestra que los negocios actuales se centran tanto en gestionar las percepciones y las relaciones externas como en gestionar los empleados, las finanzas y los activos. Si bien pocos ejecutivos dirían que intentan dorar artificialmente la imagen de su empresa, la mayoría admitiría la necesidad de pulirla para resaltar las características más atractivas de la empresa. Pero es importante darse cuenta de los riesgos que eso implica.

Pongamos esta delicada tarea en su contexto. A finales de 1997, AT&T estaba en un punto de inflexión. Habían pasado 13 años desde que los tribunales disolvieron la antigua AT&T, limitando la recién creada región «Baby Bells» al servicio de telefonía local y dejando a AT&T con sus negocios de larga distancia y equipos de telefonía. Y había pasado poco más de un año desde que la empresa escindió su división de equipos, que pasó a conocerse como Lucent Technologies, y su problemática unidad de ordenadores, NCR, que había adquirido en 1991. La ruptura, comúnmente conocida como Trivestiture, se diseñó para que AT&T pudiera centrarse en su prometedor negocio de servicios de comunicación.

Pero con la aprobación de la Ley de Telecomunicaciones de 1996, AT&T pasó de estar en la encrucijada del cambio tecnológico, representado por Internet y las nuevas tecnologías digitales, a estar en el punto de mira de nuevos y poderosos competidores. Estas incluían no solo a las compañías de larga distancia de la competencia, como MCI y Sprint, sino también a las compañías regionales de Bell. La legislación de 1996 había dado a estos monopolios telefónicos regionales una hoja de ruta para entrar en el negocio de la larga distancia, que representaba el 80% de los ingresos de AT&T y el 100% de sus beneficios (y algo más, compensaba las pérdidas en otros ámbitos). Si los Bells ofrecieran un servicio de larga distancia, podrían combinarlo con sus servicios locales, recreando el paquete más natural de los productos: el servicio de telefonía «a cualquier distancia».

AT&T se enfrentó a muchos obstáculos al ofrecer un servicio de la competencia. Los Bells eran los únicos cables que transmitían llamadas telefónicas a las casas de las personas y no mostraban ninguna inclinación a compartirlos. De hecho, los Bells habían presentado una demanda ante un tribunal federal para anular las disposiciones de la ley de 1996 que les obligaban a arrendar partes de su red a precios muy reducidos. (No fue hasta finales de 2001 que AT&T finalmente se ganó el derecho a usar las líneas Bell en un estado, Nueva York, a precios económicamente viables). Con la competencia adicional de las florecientes compañías de telefonía inalámbrica, AT&T tenía las manos ocupadas.

Está claro que había que decirle a Wall Street hacia dónde nos dirigíamos. Nuestra reciente crisis organizativa (dos aparentes planes de sucesión de directores ejecutivos que se están esfumando) nos ha supuesto una carga adicional. Armstrong calculó que tenía 90 días para esbozar su estrategia, lo que le dio hasta finales de enero de 1998. Sabiamente, evitó las entrevistas oficiales durante este período. Aún no sabía lo que iba a hacer y no necesitó la ayuda de los medios de comunicación para reducir sus opciones. La única entrevista que concedió fue a Semana laboral durante sus primeros días de trabajo, y eso le dio como resultado un perfil generalmente brillante.

A pesar de las fiestas, Armstrong cumplió su plazo y, el 25 de enero, organizó una conferencia de analistas en la que anunció un impresionante conjunto de medidas de reducción de costes, incluida la eliminación de 18 000 puestos de trabajo. A diferencia de las anteriores reducciones de plantilla, que habían sido un desastre de relaciones públicas, se lograron en gran medida mediante una oferta de jubilación anticipada que resultaría ser muy popular entre los empleados. El éxito de la comparecencia inaugural de Armstrong ante los analistas y los medios de comunicación no hizo más que despertarnos el apetito por más eventos de este tipo.

Siempre es tentador para un ejecutivo decir sí a una invitación de los principales medios empresariales para una entrevista individual. Es el raro CEO que no se siente halagado por la atención de una publicación que él, y casi todos los que conoce, leen habitualmente. Y a Armstrong le gustó ser el centro de atención tanto como a cualquiera, podría decirse que más. A la cámara le encantaban sus hombros anchos, sus ojos azules y su amplia sonrisa, y los jóvenes reporteros quedaron cautivados por su carisma y su reputación de inconformista que conducía Harley.

De hecho, la atractiva presencia de Armstrong nos hizo olvidar fácilmente la cautela al intentar dar a conocer la historia de AT&T a los medios de comunicación. Se había ganado a muchos empleados incluso antes de llegar formalmente a AT&T: después de conducir él mismo en su Porsche desde su casa en California hasta una oficina de ventas cercana, evadió a los dignatarios de AT&T que esperaban en el vestíbulo hablando para pasar junto a un guardia en la entrada de los empleados, y luego deambuló por el edificio presentándose ante empleados y vendedores sorprendidos. Pensamos que alguien así se ganaría fácilmente a los medios de comunicación.

Y lo hizo, muy bien, quizás. Sus anuncios y explicaciones sobre los planes estratégicos de la empresa generaron expectativas que, en última instancia, no pudimos cumplir. En retrospectiva, se podría argumentar que la decisión del CEO de eliminar la mordaza que se había autoimpuesto 90 días después de su nombramiento se produjo 1.736 días (el tiempo que le quedaba de contrato de cinco años) demasiado pronto. Armstrong siempre quiso dar a la gente «algo sobre lo que escribir» cuando pronunciaba un discurso o se reunía con los periodistas. Cada vez había más percepción de que AT&T estaba cambiando su cultura y llevando a cabo un cambio de imagen rápido. Una serie de adquisiciones rápidas convirtieron a AT&T en el mayor propietario de sistemas de televisión por cable del país y consolidaron la posición de la empresa como uno de los principales actores de la telefonía inalámbrica, un lugar que había apostado por primera vez cuando adquirió McCaw Cellular en 1994. Nuestra tasa de crecimiento de los ingresos se duplicó en 1998 y 1999. Lo que se decía en la empresa era que el venerable proveedor de larga distancia estaba creando una plataforma que ofreciera una ventanilla única para las comunicaciones de voz y datos por cable e inalámbricas, sin mencionar la televisión por cable.

Un ejemplo de exageración de nuestra historia: en enero de 1999, convocamos una conferencia de prensa para anunciar un acuerdo provisional con Time Warner para la prestación de un servicio de telefonía local a través de los sistemas de televisión por cable de Time Warner. En parte por nuestra promoción del evento —lo presidirían Armstrong y el entonces director ejecutivo de Time Warner, Gerald Levin— Wall Street Journal envió a tres reporteros para que lo cubrieran. Cuando el acuerdo fracasó más tarde, no solo teníamos huevos en la cara, sino que los reporteros que habían promocionado la historia a sus editores se sintieron quemados.

Así que cuando las cosas empezaron a ir mal para la empresa, nos costó más controlar los daños que si hubiéramos sido más modestos a la hora de trazar nuestros planes. Los problemas de la empresa eran numerosos. Los ingresos de nuestro negocio más rentable, la voz de larga distancia, empezaron a caer más rápido en todo el sector de lo que nadie había previsto. Eso, junto con unos 32 000 millones de dólares en deuda a corto plazo contraída en nuestras adquisiciones de cable, creó una crisis de liquidez. Varias empresas conjuntas fracasaron (como la de Time Warner) o fracasaron (como una con British Telecom), y varias adquisiciones (incluida la compra de Excite @Home) resultaron desafortunadas.

Más tarde nos enteramos de que nuestro principal competidor de larga distancia, WorldCom, en un esfuerzo desesperado por mantener las tasas de crecimiento de las que dependía su cotización, aparentemente cometió el mayor fraude contable de la historia de los Estados Unidos: un juego de manos de 11 000 millones de dólares que le permitió ofrecer a los clientes, durante un período de tres años y medio, precios por debajo de sus costes reales. AT&T era como un galgo que perseguía a un conejo mecánico: seguíamos corriendo cada vez más rápido, lo que nos ponía en mejor forma, pero la carrera estaba fundamentalmente amañada.

En parte como respuesta a estos acontecimientos, Armstrong anunció en octubre de 2000 planes para reestructurar la empresa una vez más, cediendo a los accionistas sus negocios de telefonía móvil y cable, una medida que, en última instancia, dejaría a AT&T con sus operaciones de larga distancia para consumidores y servicios de telefonía y datos empresariales. (El negocio inalámbrico sigue siendo una empresa independiente; las operaciones de cable se vendieron a Comcast). Las desinversiones se diseñaron para generar valor oculto para los tenedores de acciones de AT&T, pero en general se las consideró un repudio a los ambiciosos planes de Armstrong para la empresa. Fortuna, tras alegrarse de un titular de principios de 1998 que decía que, en Armstrong, «AT&T por fin tiene un operador», se apresuró a escribir el obituario de la empresa en un artículo titulado «Adiós a AT&T».

Mientras los impulsores de acciones, los asesores de imagen y los ejecutivos trabajan para dorar la imagen de una empresa, los grupos de intereses especiales, los políticos y los medios empresariales pueden engañar a una empresa con innumerables pequeños recortes.

Comprenda la mentalidad de los medios empresariales

Esta descripción de Armstrong como la encarnación del potencial (y los fracasos) de AT&T no debería sorprender ni al lector más casual de noticias de negocios de la última década o algo así. Esto se debe a que refleja una de las principales preocupaciones de los medios empresariales: las coloridas personalidades de la cúspide del mundo empresarial.

A medida que los negocios se complican, los inversores han centrado su atención en el CEO, un aspecto de la empresa que creen que deberían poder entender. Según un estudio realizado en 2001 por la agencia de relaciones públicas Burson-Marsteller, alrededor del 90% de los inversores profesionales afirman que es más probable que recomienden o compren acciones si la reputación del CEO es buena. Eso representa un 70% más que cinco años antes. Ya sea que los medios ayuden a fomentar este interés o solo lo reflejen, el CEO se ha convertido en el centro de la cobertura empresarial.

Tomemos el caso del desventurado John Walter. En 1996, AT&T nombró presidente a Walter, entonces director ejecutivo de la imprenta RR Donnelley, y lo ungió para suceder a Bob Allen, que había sido director ejecutivo desde 1988. En un error embarazoso, aunque podría decirse que irrelevante, en su primera conferencia de prensa, Walter no pudo responder a una pregunta sobre el proveedor de larga distancia que utilizó. La capitalización bursátil de AT&T cayó unos 4.000 millones de dólares en cuestión de horas, no específicamente por el lapso de Walter, sino porque agravó la inquietud de los inversores por sus calificaciones. Por el contrario, el día que la empresa anunció el nombramiento del reconocido Armstrong, el mercado añadió unos 4 000 millones de dólares a la capitalización bursátil de AT&T. (Consciente del poder de los símbolos, Armstrong llegó a su primera conferencia de prensa no solo con el nombre de su proveedor de larga distancia, sino también con una tarjeta telefónica de la marca AT&T en la cartera, que presentó con broche de oro cuando se le presentó la inevitable pregunta).

Pero los directores ejecutivos no son los únicos ejecutivos utilizados por los medios de comunicación para personalizar lo que, de otro modo, podrían ser historias de negocios áridas. Cuando AT&T anunció la escisión de su negocio de equipos telefónicos en 1995, Fortuna buscaba un ángulo que nadie más hubiera explorado. La revista decidió hacer un perfil del ejecutivo que se consideraba la apuesta más probable para suceder a Bob Allen como CEO: Alex Mandl, que se había incorporado a la empresa apenas cinco años antes como director financiero y que entonces dirigía el negocio de larga distancia. Le dijimos Fortuna su ángulo era prematuro (Bob Allen no tenía previsto jubilarse hasta dentro de cuatro o cinco años) y rechazó la solicitud de entrevistar a Mandl. Fortuna El editor, sin embargo, conocía a alguien que conocía a Mandl. «Todo lo que quieren hacer es sacarle una foto», le dijo el amigo a Mandl. «Van a publicar la historia, ayude o no».

Cuando escuche esas palabras, tómelas como señal para que los altos ejecutivos no estén disponibles. Nunca he visto una historia cambiar de dirección porque su tema haya cooperado. La modesta mejora ocasional (normalmente una cita defensiva que se refuta rápidamente en la historia) rara vez compensa la mayor credibilidad y protagonismo que el artículo adquirirá gracias a su cooperación. En lugar de aceptar una entrevista, pida a uno de los lugartenientes de confianza del CEO o a una persona de RR.PP. que le dé información fáctica y controle el progreso del periodista.

Como era de esperar, Fortuna hizo más que tomar una foto. Mientras Mandl estaba bajo las luces, Fortuna el editor lo involucró en una pequeña charla sobre dónde había ido a la escuela, cómo es para un extraño trabajar en AT&T y los chismes de Wall Street. Gran parte de su conversación terminó en la historia. Peor aún, el artículo contrastaba el estilo «extravagante» de Mandl con el de su discreto jefe. La historia le hizo parecer que no solo se postulaba para CEO, sino que también dirigía la empresa. La sede de AT&T reverberó con el sonido de narices que se estropeaban. La junta nunca tomó medidas formales para nombrar a Mandl como el probable sucesor de Allen. Esa falta de acción contribuyó a que Mandl tomara la decisión, menos de un año después, de dejar la empresa para convertirse en CEO de Teligent, una empresa emergente ya desaparecida, lo que sentó las bases para la contratación de John Walter.

Otra característica de los medios empresariales actuales es que se centran en los conflictos en los que el ganador se lo lleva todo, reales o imaginarios, entre las empresas. Y las valoraciones sobre quién gana y quién pierde pueden cambiar rápidamente. El CEO profeta del bocado de hoy puede convertirse rápidamente en el paria del hacha de guerra del mañana. El pasillo exterior de mi oficina de AT&T estaba repleto de dos juegos de portadas de revistas e historias enmarcadas. En una pared, los titulares representativos decían «¿Podría AT&T gobernar el mundo?»(Fortuna) y «1-800-GUTS: Bob Allen, de AT&T, ha transformado su empresa en una empresa que asume riesgos de talla mundial»(Semana laboral). En la otra pared: «Por qué el último plan de Allen no funcionará» (Fortuna) y «AT&T: ¿Cuándo acabarán las malas noticias?»(Semana laboral). Las exposiciones de ambos lados de la galería se exhibieron con solo varios años de diferencia.

Los periodistas que ven el mundo como un mundo formado por ganadores y perdedores interpretan inevitablemente la mayoría de los eventos como luchas competitivas. El editor gerente de Forbes, Dennis Kneale, que una vez escribió y editó historias sobre AT&T para el Wall Street Journal, dijo a una reunión de ejecutivos de relaciones públicas el año pasado que siempre busca «conflictos, dramas y reveses» en las historias y que aprecia especialmente «las ideas mezquinas sobre su rival». Hay espacio para «un resquicio de esperanza» en algunas historias, dijo, pero «si su cliente puede estar dentro Forbes y sobrevivir, entonces ha hecho un gran trabajo». En una entrevista reciente de seguimiento para este artículo, añadió: «A veces me sorprende que la gente hable con nosotros, porque parece que no tiene ninguna ventaja. Pero luego me doy cuenta de que, sí, hay una ventaja: la oportunidad de que una empresa afile su propia hacha. Y por eso, siempre actúo partiendo del supuesto de que nos utilizan».

Pensamos que alguien como Mike Armstrong se ganaría fácilmente a los medios de comunicación. Y lo hizo, muy bien, quizás.

El perenne problema de relaciones públicas de hacer que la historia de la empresa se cuente de manera positiva sin que se queme se desarrolló de una manera interesante a medida que la suerte de AT&T se vio afectada. En el proceso, abrimos una ventana a otra preocupación de las publicaciones de negocios: su desempeño en la competencia contra otros medios de comunicación.

Cuando la controversia en torno a la estrategia de AT&T estaba en su punto álgido en 2001, queríamos presentar nuestra historia de la forma más eficaz posible. Tras aprender de nuestros errores, nos volvimos cada vez más selectivos con respecto a las entrevistas que le aconsejamos a Armstrong que concediera. Por supuesto, los periodistas de negocios que nos cubrían pedían a gritos un mayor acceso al CEO. Pero nos pareció que la mayoría de los reporteros simplemente buscaban citas que apoyaran la tesis de cualquier historia que estuvieran escribiendo. Para evitar que Armstrong fuera rehén del proceso de reportaje y edición, adoptamos un enfoque radical: hicimos saber que el CEO no haría entrevistas exclusivas sin la promesa de que grandes partes serían preguntas y respuestas literales.

No pedimos el control editorial (aunque sí pedimos una oportunidad para revisar las preguntas y respuestas para asegurarnos de que el contexto no cambiaba y de que las estadísticas espontáneas de Armstrong eran precisas). Y no intentamos especificar cuánto espacio debía dedicarse a las preguntas y respuestas (aunque pedimos que fuera «sustancial», dejando que las publicaciones decidieran qué significaba eso). Pero al principio, las revistas se enfurecieron ante nuestra regla básica. Como Fortuna el entonces editor, John Huey, me dijo: «Nos necesita más de lo que nosotros lo necesitamos a usted». Puede que eso fuera cierto, pero cuando le dije que mi siguiente llamada fue para Semana laboral, su franqueza me sorprendió: «Ha dicho las palabras mágicas. Lo haremos».

Con ese acuerdo en vigor, conseguir Semana laboral comprar la entrada era fácil. El New York Times y el Wall Street Journal seguido. «Somos como cualquier otro negocio», dijo Huey, ahora ejecutivo de AOL Time Warner, en una entrevista reciente para este artículo. «Si creo que un competidor va a conseguir algo y yo lo puedo conseguir primero, lo perseguiré aunque no lo quiera».

La competencia entre publicaciones no es nada nuevo. A nadie le gusta que lo descubran, e incluso a un periódico registrado como el Wall Street Journal a menudo ignora o entierra una buena historia si una publicación de la competencia ya la ha publicado. Pero esta experiencia nos dio una visión interesante de la forma en que los medios juegan su juego.

No se pierda el simbolismo de los hechos

Quizás uno de los mayores desafíos de relaciones públicas sea lograr que los directores ejecutivos vayan más allá de los argumentos racionales y aborden las preocupaciones emocionales de las partes interesadas. Fallamos en esto más de una vez. De hecho, así es como Bob Allen, una de las personas más decentes que conozco, se convirtió rápidamente en el ejemplo de la codicia empresarial, un «asesino empresarial», en palabras de un infame Newsweek portada.

En enero de 1996, AT&T anunció que eliminaría 40 000 puestos de trabajo como parte de su histórica venta de Lucent y NCR, 17 000 de los cuales serían recortes en la propia AT&T y el resto en Lucent. A diferencia de la posterior eliminación por parte de Armstrong de 18 000 puestos de trabajo en AT&T, estos recortes serían en gran medida involuntarios. El anuncio se diseñó para impresionar a Wall Street, y así fue: el valor de las acciones de la empresa aumentó 6 000 millones de dólares en dos días. Pero no prestamos suficiente atención a la inseguridad que sentía la gente en Main Street. A pesar de un clima económico generalmente positivo, los ingresos reales estaban cayendo y los estadounidenses estaban preocupados por la seguridad laboral.

La cobertura inicial de las noticias fue intensa, pero básicamente neutral. Cuando apagamos nuestros ordenadores esa noche en el departamento de RR.PP. sentimos que habíamos esquivado una bala. Resultó que nos habíamos centrado demasiado en los periódicos guardados en los bolsillos de los asientos de las limusinas de nuestros ejecutivos. Deberíamos haber prestado más atención a los noticieros vespertinos, que fueron la forma en que la mayoría de la gente en todo el país se enteró de nuestra reducción de personal. Por ejemplo, Tom Brokaw, de la NBC, predijo que «si lo que les ha ocurrido hoy a 40 000 trabajadores de AT&T es algún tipo de barómetro de lo que se avecina, será otro año largo y ansioso para la clase media estadounidense». Los presentadores de noticias de televisión relacionaron la reducción de personal de AT&T con el miedo que inquietaba a los trabajadores de todos los niveles.

Si no escuchamos el traqueteo, sí lo hizo Pat Buchanan, que se postuló a la nominación presidencial republicana en las primarias de New Hampshire. Aprovechando el miedo y el enfado muy reales de los trabajadores, castigó a AT&T por «despedir a 40 000 trabajadores de esa manera, [cuando] el tipo que lo hizo gana 5 millones de dólares al año». Añadió que «las acciones de AT&T se dispararon como consecuencia, [por lo que las acciones de Allen] subieron 5 millones de dólares». Ahora bien, los despidos eran más que un símbolo cargado de emociones de la sensación de inseguridad de la fuerza laboral estadounidense; también simbolizaban la codicia empresarial, y Bob Allen personificaba la codicia.

La cobertura mediática de la reducción de personal de AT&T repuntó y pasó a ser cada vez más negativa. Por ejemplo, Newsweek Allan Sloan escribió que, si bien la reducción de personal tenía sentido desde el punto de vista empresarial, los ejecutivos de AT&T deberían compartir el dolor. Al informar de la historia, Sloan acudió a nuestra sede de Nueva Jersey para mirar a Allen a los ojos cuando le preguntó si pensaba que era justo cobrar un cheque de pago multimillonario cuando los trabajadores perdían sus empleos. Allen se quedó mirando fijamente y dijo que no era su trabajo decidir qué era justo.

Sabía que Allen estaba realmente preocupado por las personas afectadas por sus decisiones. Respondía a todas las cartas que recibía de los cónyuges (y a veces de los hijos) de personas que estaban siendo despedidas. Expresó sus sentimientos a Sloan y a los demás, pero por alguna razón no pudo expresar su empatía por sus trabajadores. «Me da pena», dijo, «pero no sé qué hacer. No vería ningún valor en ir a la televisión y llorar y mostrar mi dolor para que el mundo lo viera».

Sloan escribió que, aunque Allen parecía «un hombre decente y moral», al parecer no lo entendía: «El simbolismo es muy importante, al igual que la sensación de sacrificio compartido. Si Allen hubiera anunciado que los principales ejecutivos y miembros de su junta directiva de AT&T van a donar parte de sus salarios y comisiones a un fondo para los empleados despedidos, no habría mucha diferencia financiera. Pero marcaría una enorme diferencia simbólica».

Tenía razón; habría marcado la diferencia. Pero como no lo hicimos, ningún argumento racional —sobre cómo los despidos de hoy podían salvar los puestos de trabajo del mañana, sobre cómo ofrecíamos una colocación laboral agresiva y otro tipo de asistencia a los despedidos— podría superar el impacto simbólico de los despidos.

Mientras que Allen desconfiaba de cualquier cosa que pareciera ostentosa, Armstrong era un maestro del gesto simbólico. Uno de sus primeros actos como CEO fue prohibir el transporte con chófer al trabajo para altos ejecutivos. La medida fue muy popular entre los empleados de base e incluso llegó a las páginas de negocios como señal de lo serio que se tomaba la reducción de costes y el cambio de la cultura. De hecho, exactamente una persona viajaba con chófer al trabajo en ese momento. Era una ejecutiva que tenía previsto jubilarse pronto, y la llevaron de ida y vuelta a la oficina hasta su último día.

Recordando las críticas que había recibido Allen, Armstrong congeló los salarios de los ejecutivos cuando anunció la eliminación de los 18 000 puestos de trabajo en enero de 1998. Sin embargo, lo que es aún más importante, fue la última vez que agregamos información sobre la reducción de personal para los medios de comunicación. A partir de entonces, hicimos nuestra reducción de personal por departamento y proporcionamos los números de toda la empresa solo a los pocos ejecutivos que los necesitaban para asegurarse de que cumplíamos con los requisitos de la SEC sobre la documentación de los gastos contables.

Pero los instintos de Armstrong no eran infalibles. Por ejemplo, no pudo entender las repercusiones emocionales de la escisión de sus negocios de telefonía móvil y cable por parte de AT&T. Desde su punto de vista, la acción no representó un cambio estratégico fundamental, como han dicho en repetidas ocasiones los medios empresariales. Simplemente estaba cambiando la estructura de la empresa con el objetivo principal de beneficiar a los accionistas de AT&T, que ahora tendrían acciones (más valiosas) de tres compañías en lugar de una. A pesar de nuestros incansables esfuerzos por convencer a la gente de que Armstrong «no había cambiado su estrategia», los medios de comunicación seguían informando de que había cambiado de rumbo, cosa que, por supuesto, sí.

Lo que Armstrong no entendía era que la mayoría de las personas —muchos pequeños accionistas, así como clientes e incluso la persona común de la calle— tenían un vínculo emocional con este icono de las empresas estadounidenses. Después de todo, ¿Ma Bell, la madre cariñosa, no mantuvo a las personas en contacto durante todos esos años? Armstrong había sido presentado como el hombre que devolvería al icono su antiguo esplendor. Tras una inversión de miles de millones de dólares en el esfuerzo, ahora parecía que estaba tirando la toalla. La gente resultó herida y no había forma de afrontarlo de forma racional. La cobertura de estas desinversiones por parte de los medios de comunicación, en cierto sentido, reflejó esa dolorosa sensación de decepción.

Quizás uno de los mayores desafíos de relaciones públicas sea lograr que los directores ejecutivos aborden las preocupaciones emocionales de las partes interesadas. Hemos fracasado en esto más de una vez.

A un nivel un poco más mundano, los instintos de Armstrong también le fallaron en lo que respecta al futuro de Golden Boy. En 2001, a medida que la empresa se preocupaba más por los costes, Dan Somers, director financiero de AT&T, le recomendó a Armstrong que la empresa se deshiciera de la estatua debido a su coste anual de mantenimiento de 50 000 dólares (al parecer, la cifra era una estimación aproximada del coste anualizado de volver a construir la estatua cada cinco años). Pero Golden Boy era más que una estatua; formaba parte del patrimonio de la empresa y un vínculo con sus días de grandeza.

Temiendo que la estatua acabara apareciendo en eBay, convencí a Somers de que dejara que AT&T la donara al departamento de parques de la ciudad de Nueva York, porque muchos en Nueva York se molestaron cuando AT&T trasladó su sede (y Golden Boy) de Manhattan a Basking Ridge (Nueva Jersey), en 1992. Por desgracia, el director del departamento de parques quería trasladar la estatua en la lejana Queens, lo que no habría sido exactamente lo que esperábamos en beneficio de todos. Así que iniciamos largas negociaciones sobre la ubicación de la estatua. Cuando esa discusión terminó en la prensa, como por supuesto fue inevitable, hubo una protesta inmediata de los empleados y jubilados de AT&T e incluso de la familia de la escultora Evelyn B. Longman. De hecho, el periódico de nuestro estado natal, el Newark Star-Ledger, publicó más centímetros de columna en la controversia sobre Golden Boy que en la oferta pública inicial de nuestra filial inalámbrica, la mayor OPI hasta la fecha, que tuvo lugar mientras se determinaba el destino de Golden Boy.

Al final, Armstrong decidió que las quejas negativas de la prensa y de los empleados no merecían la pena los inciertos ahorros. Si deshacernos de Golden Boy tenía la intención de ser un símbolo de nuestra austeridad fiscal, habría sido contraproducente. Un año después, cuando la empresa anunció que vendería su sede en Basking Ridge y se mudaría por la autopista a otro campus propiedad de AT&T, Armstrong se apresuró a añadir que «Golden Boy se mudará conmigo».

Pague más que hablar de labios para arriba a sus partes interesadas

Las relaciones públicas no tienen que ver con pulir una imagen o crear expectación; se trata de construir relaciones a largo plazo entre una institución y sus partes interesadas. Esto va más allá del enfoque habitual de quid pro quo en las relaciones públicas, en el que los directores ejecutivos hacen depósitos periódicos en un hipotético «banco fiduciario» —por ejemplo, organizando cenas benéficas— contra el inevitable día en que tendrán que hacer una retirada.

Pensemos en la tormenta de críticas que AT&T recibió en 1993 por una pequeña caricatura en una publicación para empleados llamada Concéntrese. Un dibujo destinado a representar llamadas telefónicas en todo el mundo mostraba figuras estereotipadas, como un hombre con una boina en Europa y un mono hablando por teléfono en África.

La aparición de la caricatura se debió a la mala suerte, la falta de comunicación y la falta de sensibilidad. Ocurrió así: un artículo de la publicación había sido publicado justo antes del cierre de esta edición; rápidamente se sustituyó por un inocuo cuestionario sobre las operaciones internacionales de AT&T; un estudio de diseño externo insertó dibujos animados en un diseño preparado apresuradamente; el director de producción de AT&T (que resultó ser una joven negra) recibió un fax borroso con la obra y firmó la pieza; y se imprimieron 250 000 ejemplares.

En cuanto llegaron los primeros ejemplares a nuestras oficinas, el editor supo que teníamos un problema. Con cara de ceniza, se lo hizo saber a su jefe. La campaña completa ya estaba en camino a los hogares de la gente, así que hicimos lo que los libros de texto dicen que debe hacer: admitir el error y aceptar la responsabilidad antes de que alguien más haga una gran cosa por ello. Pedimos disculpas en nuestro boletín electrónico diario a los empleados 24 horas antes de la publicación de Centrarse llegó a los buzones de la mayoría de las personas.

Por supuesto, la disculpa prácticamente garantizaba que los empleados destruyeran la revista en busca de una caricatura ofensiva. Cuando la vieron, hubo una reacción tan fuerte que la primera disculpa se consideró insuficiente, por lo que el CEO emitió otra. Pero muchos empleados de AT&T —afroamericanos y no— seguían avergonzados o, en muchos casos, enfurecidos. La caricatura se convirtió en un pararrayos para todas las quejas de diversidad que albergaban los empleados. Estas quejas las compartieron con personas ajenas, desde la NAACP hasta Jesse Jackson.

En un último golpe de mala suerte, todo esto salió a la luz en la portada del Washington Post justo cuando comenzaba el fin de semana legislativo anual del Caucus Negro del Congreso en la capital del país. Orador tras orador utilizaron la caricatura como ejemplo del lamentable historial de diversidad de las empresas estadounidenses. El CEO de AT&T fue llamado a testificar ante el Caucus Negro del Congreso, cuyo presidente desestimó todas sus explicaciones y disculpas con un insulto.

En los últimos años, los líderes empresariales se han centrado en los inversores a expensas de otras partes interesadas. Las razones son numerosas: el auge de la gestión del valor como filosofía empresarial; el deseo de los ejecutivos de aumentar el valor de sus propias opciones sobre acciones; la obsesión del consumidor estadounidense por los precios de las acciones, gracias a una serie alfanumérica de planes de ahorro con ventajas fiscales: IRA, 401 (k) s, 403 (b) y similares. Sin embargo, en el proceso, otras partes interesadas han quedado relegadas a menudo a un estatus de segunda clase. Una cosa que aprendimos en AT&T es que la creación de valor tiene que abarcar a todas las partes interesadas de la empresa: los inversores, los clientes, los empleados (en su papel de empleados y no de inversores) y las comunidades en las que viven y trabajan todas esas personas. Y no se pueden adoptar de forma secuencial, es decir, está deseando centrarse en las comunidades, por ejemplo, hasta que el precio de sus acciones suba hasta donde quiere que esté. Tiene que ser capaz de atender a estas partes interesadas clave simultáneamente.

En 1926, el presidente de AT&T —quizás motivado por el recuerdo aún fresco de la explosión de una bomba frente a las oficinas de J.P. Morgan, unas cuadras más adelante— convenció a Arthur W. Page de que se uniera a la empresa como primer vicepresidente de relaciones públicas. Page, el editor de El trabajo del mundo, el Semana laboral del día, había criticado enérgicamente el capitalismo de laissez-faire. Disfrutó de la oportunidad de poner en práctica sus teorías y ayudar a la empresa a sortear las contracorrientes de la opinión pública en una era de dudas y escepticismo hacia las grandes empresas. Su consejo en esa época suena cierto hoy en día. «Todos los negocios se basan en la aprobación del público y, en términos generales, cuanta más aprobación tenga, mejor vivirá», dijo. Por supuesto, añadió: «la manera fundamental de obtener la aprobación es merecerla».

Está claro que «merecerlo» no proviene de lo que dice sino de lo que hace. Y sus acciones tienen que ser significativas, diseñadas para hacer algo más que dorar la imagen de su empresa. En cierto sentido, este era nuestro problema cuando tratábamos de hacer frente al alboroto por la caricatura. AT&T fue (y sigue siendo) uno de los donantes corporativos más generosos a organizaciones afroamericanas, incluidas la NAACP, la Coalición Rainbow/PUSH y la Liga Nacional Urbana. En un momento dado, el 25% de los afroamericanos con doctorados en ingeniería eléctrica habían recibido apoyo financiero y tutoría de AT&T. La empresa fue pionera en las compras de minorías y gasta más de mil millones de dólares al año en firmas propiedad de mujeres o personas de color. Además, incluso durante la amplia reducción de personal de los últimos años, AT&T se esforzó por garantizar que el perfil de diversidad de la empresa no se viera afectado negativamente. De hecho, el perfil ha mejorado.

Pero a pesar de los esfuerzos de la empresa, había pocos ejecutivos negros en los puestos más altos. En consecuencia, nuestra reserva de buena voluntad con los afroamericanos era amplia pero no profunda, y se evaporó en el fragor de la controversia. Los líderes de las organizaciones a las que apoyamos no hicieron más que expresar su sorpresa y pesar por lo sucedido. Entre nuestros propios empleados de color, el incidente provocó una ola de descontento por el reducido número de miembros de grupos minoritarios que habían pasado a los niveles más altos de la dirección. El furor no disminuyó hasta que la empresa promulgó un nuevo programa de diversidad con objetivos específicos para promover a las personas de color y dejó de publicar la revista para los empleados.

Un corolario interesante de este incidente mostró que la controversia tenía que ver con algo más que una caricatura irreflexiva, que se debió a que no abordamos las necesidades legítimas de uno de nuestros grupos de partes interesadas más críticos. Aproximadamente al mismo tiempo que se publicó la caricatura en nuestra revista para empleados, apareció un dibujo similar en la revista de exalumnos de la Universidad de Rutgers, que ilustraba una historia sobre graduados que trabajan en todo el mundo. Francia estaba representada por un hombre con una boina y Nigeria con un mono que ondeaba un banderín (aunque también había un humano en África; Kenia estaba representada por un corredor de maratones). No hubo ninguna protesta pública. De hecho, por lo que sé, nadie ni siquiera se quejó.

Aprender las lecciones

Las batallas de relaciones públicas libradas por AT&T pueden haber sido particularmente memorables, pero las cuestiones que plantearon no fueron únicas. Por eso la mayoría de los altos ejecutivos se beneficiarían de las lecciones que hemos aprendido: no se deje hipnotizar por su propio rumor; comprenda la forma en que piensan los medios empresariales; sea sensible a la resonancia emocional de lo que parecen hechos sencillos; aborde, de forma simultánea y sincera, las necesidades de todas las partes interesadas.

De hecho, el sucesor de Mike Armstrong como presidente y CEO de AT&T, Dave Dorman, que asumió el cargo en noviembre de 2002, parece haberse tomado muy en serio algunas de esas lecciones. Si bien no es invisible, ha evitado cuidadosamente ser el centro de atención pública. Uno de sus primeros actos tras ser nombrado CEO fue celebrar una ceremonia de rededicación de Golden Boy, que ahora tiene una sede firme frente a la sede de AT&T en Nueva Jersey.

Pero Dorman no sufre de una nostalgia terminal. Nunca pierde la oportunidad de advertir a la gente de que la industria de los servicios de comunicación está en un invierno nuclear y de preocuparse a carcajadas por si AT&T tiene suficientes parques.

De hecho, ese fue el tema de un desayuno para familiarizarse que tuvo con Jim Cramer, el gestor de fondos de cobertura convertido en máquina multimedia que había criticado abiertamente al predecesor de Dorman. Cramer había estado de espaldas a Armstrong desde que Cramer se vio obligado a deshacerse de su participación en «T» con una pérdida de grasa. Mientras Dorman y Cramer se daban la mano fuera del hotel donde se habían conocido, una paloma dejó el asta de la bandera por encima y hizo sus necesidades sobre el hombro de Cramer. Incluso el portero captó el simbolismo.