Conseguir que su equipo acepte un gran cambio

Si pregunta a los asociados de un bufete de abogados de élite qué tan satisfechos están con su trabajo, descubrirá que les preocupa mucho, independientemente del género, las largas jornadas de trabajo, que hacen que sea casi imposible cuidar a una familia, tomarse unas vacaciones de verdad o incluso hacer ejercicio con regularidad. Ese mensaje fue casi abrumador, cuando un Negocios legales una encuesta de 2006 reveló que solo el 37% de los asociados del Reino Unido pensaban que la asociación era una meta profesional atractiva, mientras que el 75% expresó la necesidad de una alternativa que permitiera conciliar mejor la vida laboral y personal.

Sin embargo, algo interesante ocurrió cuando cinco bufetes de abogados de élite londinenses intentaron introducir una trayectoria profesional alternativa que respondiera a esas preocupaciones, en un esfuerzo por retener a sus valiosos empleados. El puesto que desarrollaron, al que llamaron «abogado», lo desempeñarían abogados altamente cualificados, como socios, pero los abogados se dedicarían menos al desarrollo empresarial que los socios. El puesto tendría un alto estatus y requeriría mucho trabajo, por supuesto, pero implicaría menos horas de las que se espera que trabajen los socios.

Sin embargo, los asociados, que habían hablado tan abiertamente de forma anónima sobre las increíblemente largas horas, respondieron con desdén. Empezamos a investigar las cinco firmas en 2007, inmediatamente después de que introdujeran el puesto de abogado. Entrevistamos a 67 personas (socios legales y asesores, socios y socios gerentes y directores de recursos humanos) en tres momentos a lo largo de 11 años. Además, analizamos los documentos organizativos y los artículos de la prensa legal. En nuestras conversaciones con los asociados, nos llamó la atención lo enérgicamente que negaban la relevancia del puesto de abogado para sus propias carreras, pero insistieron en que sería bueno para otros colegas que tenían prioridades diferentes, especialmente para las compañeras que querían formar una familia. Pero no era para ellos. Eran ambiciosos y querían ser socios.

Lo que encontramos cuando analizamos las respuestas de los asociados, los encuestados tenían múltiples «lógicas» sobre su vida laboral y familiar, pero sentían angustia por expresarlas libremente. En sus respuestas anónimas iniciales, se sintieron seguros al expresar la «lógica familiar», según la cual la familia y otras relaciones fuera del trabajo son importantes para vivir una buena vida. Sin embargo, sus respuestas públicas a la función de los abogados se basaron en las lógicas «profesional» y «corporativa» que eran típicas (y legítimas) en las firmas. Si bien los abogados reconocieron que la función de abogado ayudaría a la firma a retener un personal escaso y talentoso, en lo que respecta a sus propias carreras, consideraron que la función de abogado violaba la «lógica profesional», según la cual ser un abogado serio consiste en darlo todo por la firma, sacrificándolo todo por la oportunidad de ser socio.

Durante los 11 años siguientes, observamos lo que ocurrió cuando los profesionales de recursos humanos y los socios directores trataron de llegar a la raíz de las objeciones de los asociados y socios al nuevo puesto y cómo respondieron para mitigar las preocupaciones.

Objeción #1: Irreconciliabilidad

Simplemente no es posible que lo consideren un profesional serio en este bufete de abogados a menos que lo dé todo por la búsqueda de la asociación. Puede decir la función del abogado es legítima, pero no puede serlo, porque dedicar tiempo a la familia o a otros intereses es irreconciliable con el éxito profesional.

Respuesta atenuante:

Directores de recursos humanos redirigido se aleja de la noción tradicional de estatus profesional (que considera que el socio es lo más importante) a un sentido del estatus más corporativo (el abogado es un puesto de alto nivel y respetado en nuestra jerarquía). Definieron y destacaron los derechos y privilegios de la función: el abogado puede asistir a las reuniones de socios; el abogado puede utilizar la sala de socios. Reformularon el papel como una alternativa, pero no como el final del camino hacia la asociación, por ejemplo, «no todo el mundo tiene que hacerlo para convertirse en socio… pero para algunos puede que sea una muy buena plataforma». Los directores de recursos humanos también impidieron que los asociados interpretaran la función como exclusiva de las mujeres para cuidar de las familias y pasaran a verla como una autonomía profesional: «ofrecer diferentes opciones para todos los hombres y mujeres» y «dar opciones a personas con talento con diferentes deseos y preferencias».

Objeción #2: Ambigüedad

A los asociados les preocupaba que la función del abogado no fuera lo suficientemente distinta de las funciones de socio o asociado sénior, lo que implicaba que la compensación podría no ser justa. A los socios les preocupaba que los clientes percibieran que el asesoramiento era de menor calidad que los socios, lo que sugería que los estándares de calidad se habían erosionado. «Ya promocionamos a los principales asociados a socios. ¿No serían estas personas «menos que» en términos de calidad?» Ambas objeciones se basaron en la lógica profesional estándar de las empresas.

Respuesta atenuante:

Los directores de recursos humanos aclararon la función y protegieron la reputación de calidad mediante reforzando el papel de los procesos burocráticos, que incluyen indicadores de desempeño claros y estrictos, la investigación minuciosa de los solicitantes y el rechazo de un número justo para demostrar que se trataba realmente de un puesto distinto y de alto nivel en la jerarquía profesional.

Objeción #3: Contradicción

Los socios creían que la nueva función revelaba un conflicto entre los objetivos estratégicos. El papel de abogado respaldó el deseo de crecimiento de la firma. Sin embargo, las firmas también querían conservar su carácter de firma de servicios profesionales, lo que exige prestar especial atención al desarrollo profesional de los jóvenes asociados para apoyarlos en su progreso profesional en el sistema de asociación ascendente o negativo. A los socios les preocupaba que la función de abogado pudiera «fosilizar a un grupo de personas» que, por lo tanto, bloquearían las oportunidades de desarrollo para los socios estrella. Podría limitar la exposición de los asociados sénior ambiciosos a problemas difíciles con los clientes, desmotivarlos y diluir la lógica profesional.

Respuesta atenuante: Directores de recursos humanos tranquilizado socios, afirmando que el deseo de crecimiento de la empresa y el deseo de mantener las normas profesionales no estarían en conflicto, ya que gestionarían el número de abogados para garantizar que eran una proporción muy pequeña (mantuvieron la proporción vaga) para garantizar el desarrollo profesional de los asociados sénior y el crecimiento de la empresa.

En general, los intentos de mitigar las preocupaciones tuvieron éxito. En cuatro de las cinco firmas, la función de abogado se ha afianzado y se ha asimilado cada vez más en la jerarquía profesional. La mezcla de géneros se hizo cada vez más uniforme durante el período de nuestra investigación. En la quinta firma, la socia de RRHH amplificó el mensaje de género, dando a entender que el puesto era una buena propuesta profesional para las mujeres que buscaban pasar más tiempo con la familia. En esa firma, la función de abogado fue recibida con un escepticismo continuo y no se ha hecho legítima en la oficina central, aunque se ha adoptado en las oficinas internacionales para llenar un vacío de estatus creado por la falta de oportunidades de asociación.

Lo que deducimos de la investigación es que, incluso cuando los valores de la sociedad cambian y los empleados sostienen en privado esos cambios de valores, es posible que no estén dispuestos a expresarlos en el trabajo debido a contradicciones con las normas y la lógica del lugar de trabajo.

Para hacer cambios coherentes con los valores sociales emergentes sin provocar angustia a los empleados, los directivos tienen que plasmar los cambios en la lógica y los valores legítimos de la empresa, en lugar de en los valores sociales que a los empleados les importa pero que están ansiosos por expresar. Los agentes de cambio podrían redirigir los empleados se alejan de los valores que se consideran irreconciliables con la lógica del lugar de trabajo y se inclinan por valores laborales ya legítimos; podrían reforzar valores en riesgo con otros valores o procesos legítimos; y podrían tranquilizar empleados que el cambio no obligará a negociar dos valores que aprecian. Nuestra investigación mostró que los valores que estaban en la raíz de las objeciones y los valores en los que se basaban los agentes de cambio para abordarlas se armonizaron con el tiempo, lo que facilitó a los empleados expresar los nuevos valores sociales y, al mismo tiempo, mantener los valores del lugar de trabajo.