Conseguir que sus estrellas colaboren

¿Cómo puede transformar una cultura competitiva impulsada por las estrellas en una cultura colaborativa? Las empresas tienen problemas con esa pregunta, sobre todo cuando la oferta es el trabajo con el conocimiento. Esta es la tensión subyacente: sus expertos en la materia deben sumergirse profundamente en sus disciplinas para mantenerse a la vanguardia. Sin embargo, esa experiencia debe integrarse en todos los campos y áreas de práctica para resolver los complejos problemas que enfrentan los clientes actuales cara.

¿Puede tener las dos cosas? Sí, mediante una colaboración inteligente, que consiste en producir resultados, no solo en jugar bien juntos en el entorno de pruebas (aunque eso también es importante). Al unir sus conocimientos y recursos más allá de las fronteras, las organizaciones pueden resolver los problemas de forma más creativa, aumentar su productividad y obtener mayores beneficios, logros que atraen a los mejores talentos y mantienen a las estrellas comprometidas. La colaboración no es fácil, dado lo poco que tienen los directivos, lo reacios que son a ceder el control de los proyectos y las relaciones y lo difícil que les resulta dejar de trabajar de forma aislada cuando lo llevan años haciendo. Esas recompensas hacen que valga la pena el esfuerzo.

He observado todo esto en mis estudios empíricos investigación con más de una docena de firmas de servicios profesionales durante la última década. A través de más encuestas y entrevistas con cientos de ejecutivos y empleados de organizaciones e sectores, he descubierto temas similares en las compañías farmacéuticas, las firmas inmobiliarias comerciales, las instituciones financieras y otros entornos basados en el conocimiento.

Los especialistas se resisten a la colaboración cuando sus carreras se basan en la experiencia de nicho.

Tomemos el ejemplo de Big Science, en la que redes de investigadores y laboratorios se unen en torno a problemas a gran escala de interés nacional o internacional. Los ejemplos van desde el Proyecto Manhattan, que desarrolló las primeras armas nucleares en la década de 1940, hasta el Proyecto Genoma Humano, lanzado en 1990. A diferencia de la ciencia tradicional, en la que individuos o equipos pequeños investigan las teorías que explican los fenómenos observados, Big Science intenta cerrar la brecha entre la investigación básica (teoría pura) y la investigación traslacional (aplicación a la vida de las personas). El objetivo final es ofrecer una solución real, como una ojiva o un tratamiento médico. Iniciativas como estas suelen recibir apoyo gubernamental o filantrópico, y los investigadores suelen formar equipo con la industria para aumentar su escala y su impacto.

En ese contexto, las organizaciones con mentalidad pública, como el Instituto Oncológico Dana-Farber, con sede en Boston, utilizan la colaboración de formas sofisticadas para conciliar la necesidad de sus expertos de mantenerse al tanto de sus respectivos campos con el objetivo general de aplicar el conocimiento institucional a los desafíos sociales. Cuando trabajé con Edo Bedzra y Shereef M. Elnahal, un par de mis alumnos en el programa de doble máster y MBA de Harvard, para escribir un estudio de caso sobre Dana-Farber, he visto de primera mano lo difícil que era para la institución pasar de un sistema basado en estrellas a uno que permitiera a los investigadores trabajar juntos en todas las especialidades e centros. Aquí veremos cómo se desarrolló y los beneficios que la organización finalmente obtuvo.

Por qué Dana-Farber habla con las empresas

Dana-Farber comenzó, en 1947, como la Fundación de Investigación del Cáncer Infantil. Desde entonces, se ha convertido en una de las principales instituciones del mundo que atiende a pacientes adultos y pediátricos, además de realizar investigaciones. También es la institución principal del Centro Oncológico Dana-Farber/Harvard, una asociación de cinco hospitales y dos escuelas que, en conjunto, supervisan unos 700 ensayos clínicos al año. El instituto es un valioso ejemplo para cualquiera que intente fomentar la colaboración inteligente en una organización basada en el conocimiento, por dos razones.

En primer lugar, el conocimiento empresarial cambia tan rápido que, al igual que los científicos, los profesionales de casi todos los campos deben centrarse más para mantenerse al día y ser pioneros. En Dana-Farber, los profesionales expertos evolucionan rápidamente de generalistas a especialistas, visionarios intelectuales que identifican y abordan algunos de los problemas más difíciles relacionados con la detección y el tratamiento del cáncer. Edward Benz, presidente y director ejecutivo del instituto, explica: «Ahora tenemos un conocimiento profundo y detallado de qué es el cáncer y cómo se presenta, gracias en gran parte a las personas con talento que persiguieron objetivos de investigación no dirigidos».

Puede que esté pensando:¿En serio? ¿Sin dirección? ¿Y eso funciona? Sí, en el lado de «mantenerse a la vanguardia» de la ecuación. A lo largo de los años, el sistema de Dana-Farber se ha perfeccionado para fomentar a los científicos creativos y con talento a estudiar lo que interesa ellos. Las estrellas del cuerpo docente han dirigido laboratorios esencialmente independientes repletos de investigadores posdoctorales y, por lo general, tienen el control total de sus actividades diarias de laboratorio. Hasta hace poco, el instituto proporcionaba poca o ninguna orientación sobre la selección de proyectos. «Los científicos tenían una enorme autonomía a la hora de utilizar los recursos institucionales», afirma el director científico de Dana-Farber, Barrett Rollins. «Mientras publicaran sus trabajos en revistas de alto impacto y promovieran el campo que eligieran, no importaba lo que estudiaran. Como resultado, algunos profesores aquí investigan con implicaciones para el tratamiento de la diabetes más que para el cáncer».

Permitir esa autonomía parece un precio razonable a pagar por el desarrollo de especialistas de talla mundial. Como investigadores principales de los programas de investigación, esas estrellas han desempeñado un papel fundamental a la hora de obtener becas de los Institutos Nacionales de Salud y otros financiadores. Esa financiación, a su vez, ha impulsado un círculo virtuoso: más dinero permite una mejor investigación, que se publica en importantes revistas, lo que aporta más prestigio a la institución y a sus investigadores, atrae a nuevos talentos de alto calibre y aumenta la probabilidad de que se aprueben las próximas solicitudes de subvención. Al mismo tiempo, las recaudaciones de fondos de la institución promocionan esas estrellas y sus éxitos entre los posibles donantes, lo que genera otra fuente de ingresos bienvenida.

Por el contrario, no permitir una autonomía suficiente podría ser peligroso. Las habilidades, la propiedad intelectual y la financiación de la investigación de los expertos son muy portátiles. Los científicos podrían empezar a desaparecer si otras organizaciones de talla mundial ofrecieran las mismas ventajas que Dana-Farber, pero con menos restricciones.

Los paralelismos con los negocios son claros: las estrellas son una fuente crucial de innovación y ventaja competitiva para las empresas. Esto es especialmente cierto en ciertos sectores o en determinadas etapas de la evolución de una empresa. «En la industria de la ingeniería y la consultoría», señaló un colaborador en mi foro web, «Los profesionales icónicos suelen ser fundamentales para iniciar nuevos consultorios o hacer que un consultorio existente pase a ser de «primera línea». Un grupo de iconos en un área de práctica o servicio puede tener efectos transformadores». Y, por supuesto, que cacen furtivamente una estrella puede ser tan desastroso para un negocio como lo es para Dana-Farber.

Pero hay un problema aquí. ¿Y si el desafío en cuestión supera las capacidades de una estrella brillante? ¿Y si lo que se necesita es una constelación?

Esto nos lleva a la segunda razón para analizar tan de cerca a Dana-Farber: sus desafíos son tan complejos como los que enfrenta casi cualquier empresa basada en el conocimiento en la actualidad. Hace aproximadamente una década, Benz, Rollins y otros líderes del instituto llegaron a la conclusión de que prevenir y tratar el cáncer de forma eficaz requería un esfuerzo multidisciplinario. «Cáncer» es, de hecho, un término general para un fenómeno multidimensional. Sus causas y efectos deben abordarse en varios frentes, incluidos la biología de las enfermedades, las imágenes y el diagnóstico, el descubrimiento de fármacos, la administración del tratamiento, el seguimiento de la población y la metodología de la investigación. Dada la complejidad patógena del cáncer y la gama de ámbitos en los que se puede abordar como un problema clínico y de salud pública, los esfuerzos de investigación traslacional no pueden centrarse en aplicar los hallazgos de estudios profundos y limitados; deben sumarse a un programa mucho más amplio e integrado. De hecho, a medida que Benz y Rollins empezaron a replantearse el enfoque de Dana-Farber, quedó cada vez más claro que los avances más prometedores de la investigación traslacional provenían de categorías completamente nuevas que abarcaban las disciplinas tradicionales, como la bioinformática y la imagen biomédica.

De nuevo, piense en los paralelismos con las empresas basadas en el conocimiento. Un estudio de 2016 de PwC realizado a más de 1400 directores ejecutivos de 83 países reveló que estaban más preocupados que en ningún otro momento de los cinco años anteriores por el panorama empresarial cada vez más complicado. Los líderes empresariales deben responder a los diversos grupos (clientes, reguladores, competidores, empleados, accionistas, comunidades locales y más), a menudo en todo el mundo. Deben sortear los densos matorrales de regulación que han surgido en los últimos años e intentar (contra el empeoramiento de las probabilidades) garantizar la ciberseguridad para sus empresas y clientes. Estos son solo algunos de los principales desafíos que requieren experiencia multidisciplinaria.

Superar los obstáculos para cambiar

Supongamos que los líderes de una organización basada en el conocimiento perciben la necesidad de una colaboración inteligente. Todavía puede ser difícil conseguir la participación de especialistas cuando han construido sus carreras y su reputación en torno a su especialidad y siguen cosechando los beneficios de esa inversión.

Los expertos de Dana-Farber gustado diseñando sus propios programas de investigación y tomando las decisiones en sus laboratorios. Pero dada la creciente complejidad de los problemas que se les encarga resolver, sus feudos no podrían durar para siempre. Benz, Rollins y sus colegas principales sabían que tenían que encontrar formas de persuadir a las estrellas poderosas y altamente autónomas de que cambiaran su comportamiento antes de que sus formas de trabajo competitivas y aisladas las dejaran obsoletas.

Para crear un sentido de urgencia y facilitar la aceptación entre los especialistas, el equipo superior pidió a las estrellas del cuerpo docente de Dana-Farber que trabajaran juntas para impulsar la planificación estratégica de todo el instituto. En conjunto, tenían la mayor experiencia del instituto sobre el cáncer y la mejor idea de dónde se podía aplicar la investigación de forma rápida y eficaz. Identificaron 10 áreas como las que tienen mayor potencial. Una fue la genómica oncológica, que se centra en detectar las alteraciones genéticas en los tumores. Lo que quedó claro, en este campo y en otros, fue que muchos expertos tenían que contribuir. Aplicar las técnicas genómicas a la investigación del cáncer, por ejemplo, requiere la mejor idea de un montón de especialistas, incluidos genetistas, científicos del genoma, expertos técnicos en secuenciación del ADN y bioinformáticos.

El apoyo financiero sin restricciones había motivado a las estrellas a competir, no a colaborar.

Como resultado del proceso de planificación estratégica, Dana-Farber creó sus 10 primeros centros de investigación integradora y Benz le pidió a Rollins que dirigiera su lanzamiento. Rollins vio su nueva función como una doble: implementar las ideas más prometedoras del cuerpo docente y garantizar la rendición de cuentas. Vio el programa como una oportunidad para transformar la cultura del instituto, pasando de celebrar principalmente los logros individuales a apreciar también la colaboración, con el objetivo de acelerar el progreso diagnóstico y terapéutico.

Aun así, Rollins sabía que se enfrentaba a una serie de grandes limitaciones. La más importante de ellas residía en la naturaleza paradójica de la tarea: al tiempo que fomentaba la colaboración inteligente, también tenía que mantener el enfoque empresarial de Dana-Farber con respecto a la investigación, que seguía logrando avances. Toda la estructura de financiación de la investigación, especialmente a través de los Institutos Nacionales de Salud y otras agencias gubernamentales, seguía basándose en este modelo comprobado de innovación. ¿Se podría aumentar ese modelo de alguna manera?

Desde un punto de vista más práctico, Rollins carecía de algunas de las herramientas que habría estado a su disposición en un contexto empresarial tradicional. Como los investigadores en cuestión eran miembros del cuerpo docente de Harvard, no podía influir en los criterios de ascenso ni recompensar a las personas de forma diferente mediante una compensación. Pero como científico experto por derecho propio, entendía lo que pensaban sus colegas y sabía qué otras palancas podía utilizar.

El primer paso de Rollins fue crear una nueva estructura organizativa sobre la existente. Los laboratorios individuales seguirían realizando la investigación y los 10 centros de investigación integrativa serían una superposición administrativa. Los centros estarían dirigidos por profesores con la experiencia adecuada en contenido, pero cualquiera que quisiera realizar una investigación relevante podría ser miembro del centro, independientemente de su sede departamental. Esto supuso un cambio radical para los científicos acostumbrados a «ser propietarios» de sus recursos, a actuar como investigadores principales e incluso a derivar su estatus en parte del tamaño físico y la ubicación de sus laboratorios.

Luego, Rollins mitigó los efectos negativos de los antiguos incentivos. Los arquitectos del plan estratégico reconocieron que el modelo tradicional (ofrecer apoyo financiero sin restricciones a personas brillantes para que persiguieran sus propios objetivos) había motivado a los expertos a competir en lugar de a colaborar. Ese modelo de financiación básico se mantuvo en vigor, pero como contrapeso, Dana-Farber ofreció una serie diferente de incentivos financieros. A cambio de aceptar dirigir un centro totalmente colaborativo, los profesores recibieron una financiación inicial extremadamente generosa, de 10 a 20 veces más de lo que estaban acostumbrados a recibir para proyectos individuales.

Por supuesto, esta generosidad venía con condiciones muy importantes. Los directores del cuerpo docente que aceptaran financiación en estas condiciones tendrían que aplicar los principios y herramientas básicos de gestión de proyectos a sus actividades. La mayoría de los profesionales de negocios los conocen, pero los científicos no suelen estarlo. Se pidió a cada posible director del centro que preparara un plan de negocios detallado para su centro, en el que se describieran las actividades previstas y sus motivos y se estimaran los gastos de los cinco primeros años. Aunque cada centro comenzaría su trabajo con la financiación inicial institucional, tendría que ser autosuficiente en un plazo de cinco años, en función de los ingresos generados por las subvenciones o los contratos comerciales.

En última instancia, la verdadera medida del éxito de un centro sería su impacto en los pacientes de cáncer. Pero dado que se trata de un objetivo a muy largo plazo, Dana-Farber necesitaba definir objetivos provisionales con los que medir el progreso de los centros. Algunas de ellas eran métricas académicas estándar, como el número de artículos publicados en revistas de alta calidad por parte de los científicos del centro y la cantidad de financiación externa recibida, porque reflejan la evaluación de los grupos de pares sobre la calidad de la investigación que se está realizando. Pero también entraron en juego nuevas métricas. La colaboración era uno de los principales objetivos del plan estratégico, por lo que se pidió a los líderes de los centros que proporcionaran una contabilidad cuantitativa de las interacciones colaborativas con otros laboratorios y centros, de Dana-Farber y otros lugares, y que hicieran un seguimiento de los resultados de la investigación relacionada. Además, los científicos tenían que presentar los presupuestos y planes de los proyectos con hitos concretos. Todos estos puntos de control garantizaban que, cuando se aprobaba un proyecto, se revisaba y documentaba su contribución a la misión del centro y al resultado final.

Rollins era responsable de supervisar el rendimiento de los centros y tenía la autoridad para exigir cambios en los centros (o incluso para eliminarlos) si se consideraba que tenían un rendimiento inferior. Un consejo asesor externo evaluaría el progreso científico de cada centro de forma independiente y proporcionaría informes anuales. Cada centro también sería evaluado anualmente por su propio comité de supervisión, compuesto por profesores y personal administrativo no relacionados directamente con el centro. Esos revisores determinarían qué tan bien los centros aprovechaban sus oportunidades de colaboración y los harían responsables de su desempeño financiero y su progreso en relación con los hitos.

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Como los líderes del centro no estaban acostumbrados a este nivel de escrutinio, algunos al principio se mostraron irritados por las nuevas reglas. Rollins se enteró de que tenía que reunirse con ellos de forma individual, a menudo varias veces, no solo para convencerlos sobre las ventajas de un proceso formal, sino también para explicarles las consecuencias de no cumplir sus objetivos. Con el tiempo, informa Rollins, esas conversaciones se hicieron más fáciles, a medida que más científicos se beneficiaban de las tecnologías y los recursos de primera clase que estaban disponibles solo porque otros centros habían trabajado en colaboración y operaban con disciplina financiera.

Los centros también tenían que utilizar una nueva plataforma web para dar a conocer los objetivos y el progreso de cada proyecto a todos los profesores de Dana-Farber. Esto animó a más científicos a unirse a los esfuerzos y a apuntarse con el estado mental adecuado. El aumento del flujo de información, que mantuvo el trabajo de los centros individuales en línea con la estrategia general de Dana-Farber, permitió a los investigadores decirse: «Ey, he visto su propuesta. Estamos haciendo algo aquí que puede serle útil. ¿Deberíamos unir nuestras cabezas?»

Durante todo este proceso de cambio, Rollins supo que tenía que apoyar a los líderes expertos de Dana-Farber y dejar que aprovecharan sus puntos fuertes. Como la mayoría de los académicos no estaban familiarizados con el desarrollo de planes de negocios detallados, el Departamento de Planificación Estratégica del instituto trabajó en estrecha colaboración con ellos, proporcionándoles plantillas y hojas de cálculo financieras y revisando los borradores con frecuencia. Con el tiempo, los científicos investigadores contratados externamente con una importante experiencia farmacéutica o biotecnológica asumieron cada vez más funciones operativas en los centros para que los directores del cuerpo docente pudieran centrarse en aportar su experiencia y visión científica. Al fin y al cabo, Rollins se dio cuenta de que las grandes personas quieren hacer un buen trabajo, es muy motivador.

En cuanto a los nuevos reclutas, Rollins y los directores de los centros buscaron candidatos que con gusto renunciaran a los altos salarios comerciales a cambio de entusiasmo intelectual, una misión inspiradora y una comunidad de compañeros estimulantes. «Ahora tenemos más de 120 de estas personas que se dedican a la investigación científica no titular», señaló Rollins a finales de 2015. Pueden ascender en seis «rangos» y conseguir aumentos salariales a medida que adquieren experiencia, publican artículos y adquieren cartas de recomendación. Los profesores titulares acuden a estos científicos investigadores con regularidad en busca de ayuda y consejo. «Es una canción respetada», dice Rollins, «una forma vibrante de que la gente tenga una carrera aquí».

Lograr resultados

En unos pocos años, la colaboración inteligente en Dana-Farber ya había dado sus frutos. Pensemos, por ejemplo, en los resultados del Centro para el Descubrimiento del Genoma del Cáncer(CCGD), un grupo de investigación y desarrollo que apoya las iniciativas de medicina de precisión en Dana-Farber, el Brigham and Women’s Hospital y el Boston Children’s Hospital. Su misión es «promover la medicina oncológica de precisión mediante el desarrollo de nuevas tecnologías para el análisis de los genomas del cáncer y proporcionar a los investigadores básicos, traslacionales y clínicos acceso a estas tecnologías». Desde su fundación, en 2008, el centro ha trabajado en 257 proyectos, todos los cuales han implicado la colaboración de varios profesores y varios de los cuales han generado nuevas asociaciones con instituciones académicas y comerciales externas. Con sus habilidades multidisciplinarias y su tecnología de vanguardia, el CCGD permite a los científicos realizar análisis que de otro modo no podrían realizar, lo que se traduce en 103 publicaciones innovadoras desde 2008.

La colaboración inteligente no solo es agradable, sino que es una respuesta estratégica al cambio externo.

El CCGD también ha ayudado a Dana-Farber a lanzar Profile, un estudio de investigación de cohortes a gran escala destinado a recopilar y sintetizar la mayor cantidad posible de información genómica sobre cada tipo de cáncer. El objetivo es obtener más información sobre las alteraciones genéticas y moleculares que provocan el desarrollo y el progreso del cáncer y, luego, crear mejores tratamientos y estrategias de prevención. Desde agosto de 2011, más de 43 000 pacientes han participado en Profile y se han generado más de 15 000 perfiles tumorales. Y con la ayuda de una herramienta de secuenciación de próxima generación desarrollada en Dana-Farber y aplicada por el Departamento de Patología del Brigham and Women’s Hospital, aproximadamente el 60% de los participantes del estudio obtuvieron resultados «clínicamente procesables», es decir, los resultados que sus médicos pueden utilizar para seleccionar las terapias adecuadas y entender los riesgos hereditarios y poder evaluar a los miembros de la familia. Bioinformatics, un equipo conjunto del CCGD y Profile, impulsa los esfuerzos del CCGD mediante el desarrollo de herramientas analíticas sofisticadas que extraen y traducen los datos de las secuencias para los investigadores y los médicos.

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Eso es justo lo que está haciendo un centro integrador; los demás han sido igual de productivos. «Mientras tanto», dice Rollins, «el impacto más importante del programa del centro ha sido un cambio cultural. La gente ya no quiere cerrar las puertas de sus laboratorios. Quieren espacios abiertos donde puedan interactuar entre sí, y los centros han sido un catalizador para ello. Y como hemos reducido las barreras de acceso a muchas de estas tecnologías caras y avanzadas, ya nadie se queja de que algunas personas tienen todos estos recursos y el resto de nosotros no los tenemos. Ya no existe este punto de vista cínico».

Por supuesto, algunos investigadores destacados de Dana-Farber habían logrado un gran éxito con el sistema anterior. Eran los que tenían más probabilidades de sentirse amenazados por este importante cambio institucional. Pero Dana-Farber ha evolucionado su enfoque para ganarse a los escépticos. Hoy en día, mucho antes de lanzar un nuevo centro, el líder de la iniciativa propuesta se reúne con sus colegas del cuerpo docente para obtener sus puntos de vista sobre el mejor uso de la plataforma. Es una «gira de escucha» que ayuda a dar forma al plan de negocios, pero también una oportunidad para explicar cómo la investigación de las estrellas puede beneficiarse al compartir los recursos.

De la gran ciencia a los negocios

Hemos visto cómo funciona la colaboración inteligente en la gran ciencia, pero ¿cómo funciona en los negocios? Si se aleja de la historia de Dana-Farber, puede ver elementos del modelo clásico de influencia de McKinsey: palancas de cambio que los ejecutivos pueden utilizar en una amplia gama de organizaciones:

Primero, venda sus estrellas en colaboración dándoles pruebas cuantitativas de que funciona.

Tiene que demostrar a la gente que la colaboración inteligente no es solo algo que está bien tener. Es una respuesta estratégica al cambio externo. Así que haga un argumento comercial a favor. Al principio del juego, utilice la analítica para encontrar puntos de excelencia en la organización y sosténgalos en alto para ilustrar los posibles avances en otras áreas. En una organización con la que trabajaba, por ejemplo, utilizamos los datos de su sistema de notificación horaria para trazar un mapa de cómo las redes de los empleados basadas en proyectos habían cambiado gradualmente y, a continuación, examinamos cómo esos cambios habían afectado a la capacidad de las personas para generar ingresos y cumplir otros objetivos empresariales. Demostrar que los empleados altamente colaborativos obtienen de forma constante mejores resultados marcó la diferencia. La gente podía darse cuenta de que sus propios colegas habían podido hacer los cambios de comportamiento deseados, lo que ayudó a tranquilizar a los «¡Aquí no es posible!» escépticos, que tampoco podrían discutir una mejor actuación.

Al elaborar su mensaje sobre la colaboración inteligente, destaque los beneficios que pueden atraer a una variedad de personas de su empresa. Como se trata de un esfuerzo colectivo, necesitará la aceptación generalizada en todos los niveles, funciones y funciones. Mucha gente valorará la perspectiva de convertirse en personas con un mayor rendimiento. En encuestas realizadas a miles de empleados de todo el mundo, también he descubierto que la camaradería en la colaboración, el desafío intelectual asociado a un trabajo más complejo y la capacidad de aprender de los demás pueden ser factores de motivación cruciales. Y quienes se acercan al final de sus carreras suelen decir que quieren dejar un legado de jóvenes que han sido aprendices con ellos.

A veces contar una historia convincente requiere una prueba de concepto. Considere probar una versión a pequeña escala de la iniciativa de colaboración que está imaginando. En retrospectiva, Rollins admite que él y sus colegas principales de Dana-Farber fueron ingenuos al abrir 10 centros de investigación integradora a la vez, sin ningún tipo de pilotaje ni creación de prototipos. La creación de prototipos establece un cambio visible que habla por sí solo, y las pequeñas victorias motivan a la gente a seguir adelante.

Cambie el comportamiento de sus estrellas modificando los sistemas y las estructuras.

No trate la compensación como una solución mágica. Por supuesto, desempeña un papel importante en la configuración del comportamiento de los empleados y probablemente explique por qué algunas empresas colaboran, de media, más que otras. Pero no tiene en cuenta las diferencias en la colaboración entre las personas que operan bajo el mismo sistema de compensación. En una empresa con la que trabajé estrechamente, alrededor de un tercio de los líderes del consultorio casi nunca colaboran, mientras que una cuarta parte de los líderes lo convierten en una parte fundamental de su trabajo. Este grado de variación existe en la mayoría de las empresas que he estudiado, incluso en las que tienen sistemas «en bloque», en los que la compensación de los socios es una participación en los beneficios totales basada en la tenencia. Se podría pensar que en esas organizaciones, cada socio estaría motivado a compartir su trabajo en distintas geografías y consultorios para optimizar la experiencia del cliente y hacer crecer las cuentas de forma rentable. Pero en un bufete cerrado estudié en profundidad, la gente acumulaba trabajo a nivel local. Algunos líderes de cuentas solo involucraban a socios y asociados de su propia oficina, incluso cuando esos profesionales no eran los más adecuados para el trabajo. Y a veces el socio principal tenía la oportunidad de contratar a un experto de talla mundial de una oficina no solo en el mismo país sino a una distancia en coche, y no lo hacía. El resultado era predecible: esas cuentas crecían más despacio que otras.

Está claro que el dinero no lo es todo cuando se trata de influir en la colaboración. De hecho, la mayoría de los psicólogos (y, cada vez más, los economistas) sostienen que las métricas del desempeño, estén o no vinculados a la compensación, conducir el comportamiento. Así que centre su atención en el sistema de gestión del rendimiento de su empresa. Todas las palancas pertinentes, cuando se utilizan, deberían funcionar en favor de la colaboración, y nada puede ir activamente en su contra. Pero tenga cuidado: los resultados de una colaboración inteligente son a largo plazo, mientras que la inversión tiene que hacerse desde el principio.

Haga que sus estrellas presenten sus propios planes de negocios y, luego, hagan un seguimiento del progreso en función de objetivos concretos y cuantificables. Al evaluar a las personas, concéntrese en los fines que mejor se logran mediante la colaboración, como el aumento del número de clientes atendidos sustancialmente por diferentes partes de su organización. Confiar demasiado en las métricas que rastrean la iniciación pero no el seguimiento, como el número de referencias entre unidades o proyectos multidivisionales, puede dejar el sistema abierto a juegos, por ejemplo, por parte de los empleados que presentan a sus colegas a clientes que es poco probable que hagan un pedido. Para contrarrestar este riesgo, mida los resultados más amplios que desea que mejore la colaboración.

Utilice la tecnología para hacer que los objetivos empresariales de las personas y los grupos sean transparentes para toda su organización. Si esos objetivos se pueden buscar, los colegas pueden basarse en ellos ofreciéndoles su experiencia o buscando ayuda en proyectos similares. Los gerentes deberían poder acceder a sus planes fácilmente (desde un teléfono inteligente, por ejemplo) para poder publicar actualizaciones breves cuando sus equipos avancen hacia sus objetivos. Eso hace que los planes parezcan partes vivas de la jornada laboral y ayuda a las personas a mantenerse concentradas y motivadas.

También es importante crear una estructura organizativa que apoye la colaboración. Puede que se trate menos de cambiar las líneas jerárquicas formales existentes y más de crear una superposición, como se hizo en Dana-Farber. Estas superposiciones son relativamente comunes en las grandes firmas de servicios profesionales, que ahora están adoptando un enfoque sectorial que refleje los sectores de sus clientes y ayude a alinear a los expertos internos con las necesidades de esos sectores. Pero muchos otros tipos de empresas están reuniendo a empleados de varias divisiones o funciones de manera creativa e informal para promover la innovación o atender mejor a los clientes.

Por ejemplo, Cisco tenía el objetivo de vender soluciones tecnológicas de extremo a extremo, pero descubrió que los expertos que necesitaban crear estos sistemas complejos estaban dispersos en varias funciones empresariales dispersas por todo el mundo, y muchos de ellos estaban separados del personal orientado al cliente. Para fomentar los tipos de colaboración necesarios para abordar los problemas de los clientes e impulsar la innovación, Cisco creó su Centro de Excelencia en Arquitectura, un espacio de trabajo con tecnología para compartir contenido y herramientas, respaldado con incentivos para la participación.

Mientras trabaja en la estructura organizativa, asegúrese de que las descripciones de las funciones son claras. Piense en cómo los distintos roles se apoyan mutuamente, eso lo impulsará a atribuir comportamientos específicos a cada uno. Tendrá que revisar estas descripciones de forma periódica para reflejar lo que se necesita (y lo que realmente está sucediendo) en la organización que cambia. (Recuerde que en Dana-Farber, al final trajeron a personas de fuera para que se encargaran de gran parte del trabajo operativo y que las estrellas de la investigación pudieran volver a hacer lo que mejor sabían hacer.) Al mismo tiempo, identifique y despliegue a los directores de proyectos para mantener las cosas por buen camino. Los consultores también pueden desempeñar un papel fundamental, pero confiar en gran medida en personas ajenas envía el mensaje de que el cambio es temporal. Así que invierta en agentes de cambio internos que tengan la capacidad y la autoridad para mantener lo que ha empezado.

Refuerce las habilidades colaborativas de sus estrellas.

Para que la colaboración funcione a largo plazo, los líderes deben invertir tiempo individual con los principales responsables de la implementación de la estrategia y apoyarlos con la formación y el entrenamiento adecuados. Al igual que las múltiples reuniones de Rollins con los posibles líderes del centro, estas sesiones son fundamentales para garantizar las capacidades técnicas y modelar el comportamiento colaborativo.

Hace tiempo que sabemos que los adultos rara vez aprenden simplemente escuchando las instrucciones; también deben absorber la nueva información, utilizarla de forma experimental e integrarla con sus conocimientos actuales. En la práctica, esto lleva tiempo, incluso para quienes están dispuestos. Para empezar, intente crear y utilizar una cuadrícula de competencias personalizada, una herramienta que aprendí en McKinsey. Trabaje con su personal de desarrollo profesional para definir las capacidades principales (por ejemplo, seis de ellas) que son necesarias para tener éxito en cada puesto de la organización. Luego siéntese (o haga que el líder del equipo se siente) con cada persona y acuerde qué áreas priorizar. Por lo general, todo el mundo debería cumplir un estándar mínimo en las seis áreas, pero desarrollar lo que McKinsey llama un aumento en una o dos. En efecto, está presionando a las personas a aprovechar sus puntos fuertes.

Esta es una forma especialmente eficaz de fomentar la colaboración inteligente, porque destaca y valora las diversas contribuciones necesarias para un trabajo transfronterizo eficaz. Por ejemplo, a una persona que se apodera de los conocimientos especializados funcionales se le puede reconocer legítimamente como una gran contribuyente, incluso si no es muy buena para cerrar negocios.

Lo ideal —y sí, es una receta especialmente a largo plazo— empezar a desarrollar las capacidades adecuadas en sus categorías inferiores. McKinsey, por ejemplo, ofrece a los asociados oportunidades de liderazgo colaborativo muy visibles (como dirigir equipos de contratación o planificar retiros de unidades de negocio) al principio de su tiempo en la empresa. Día a día, los directores de proyectos de McKinsey, que normalmente tienen de tres a cinco años de experiencia en la empresa, supervisan muchos aspectos de las relaciones con los clientes. Fomente la colaboración a este nivel y estará preparándose para el futuro.

Si usted no puede ser el cambio, señálelo.

Quizás lo más importante es que los empleados quieren que usted y sus colegas principales se comporten de la manera prescrita. Modele los tipos de colaboración que quiere que se arraigue. Asuma algunos riesgos calculados haciendo inversiones visibles (tiempo, dinero, reputación) en nuevos tipos de equipos. Lidera esos equipos, como lo hizo Rollins en Dana-Farber.

Por encima de cierto nivel en la organización, sus responsabilidades administrativas pueden mantenerlo alejado de la primera línea de la colaboración. Si esa es su situación, recuerde que sus acciones y palabras siguen transmitiendo los tipos de comportamiento que realmente se valoran. Pero también puede confiar en otros líderes poderosos de la organización que, como usted, quieren impulsar una colaboración inteligente. Llámalo modelo de rol por poder.

Sus proxies más eficaces no son siempre los más obvios. En una firma de relaciones públicas con la que trabajaba, el principal líder del cambio resultó ser un profesional relativamente joven al que le apasionaba la colaboración. Primero se educó para poder entender y articular profundamente el argumento de negocio, llegando incluso a dedicar todo su tiempo de vacaciones de un año determinado a asistir a un programa de desarrollo ejecutivo.

Basándose en los conocimientos que adquirió allí y en sus anteriores esfuerzos de colaboración, elaboró una justificación que persuadió a los principales líderes de la empresa de invertir en la colaboración. También organizó talleres y grupos focales para reunir a sus compañeros y consiguió un presupuesto para contratar a expertos externos que apoyaran la iniciativa. Ser el pionero puede ser arduo (al fin y al cabo, no hay caminos trillados), pero también emocionante. Trabaje con las personas colaborativas que están listas para ser desafiadas y entusiasmadas.

Y por último, no olvide contar historias. En una empresa en la que trabajaba, los altos directivos se mostraron reacios a elogiar públicamente los ejemplos de éxito a pequeña escala, con el argumento de que una celebración tan granular podría parecer una muestra de favoritismo o sesgar de otro modo el sistema de valores de la organización. Pero luego, en una serie de reuniones en el ayuntamiento, el CEO contó la historia de un equipo que había colaborado eficazmente y la respuesta fue casi universalmente positiva. A la gente le gustaba ver a alguien más o menos a su nivel recibir reconocimiento público por su colaboración. Y les gustó escuchar una historia «accesible». Los hizo pensar, Podría ser yo.