Conseguir los precios de transferencia correctos: lo que hizo Bellcore

El tema de los precios de transferencia no suele entusiasmar a mucha gente, pero cuando su sistema de precios de transferencia no es perfecto, la vida se pone interesante.

En Bellcore nos interesaron por primera vez los precios de transferencia en 1983. Ese fue el año anterior a la disolución de AT&T y a la formación de Bellcore como la organización centralizada que apoyaba a los siete holding regionales. Necesitábamos un sistema de precios de transferencia para asignar los costes de nuestra investigación e ingeniería a las empresas clientes de Bellcore. El sistema de devolución de cargos es especialmente importante para nosotros porque nuestro sector está regulado: las compañías de cambio locales que pertenecen a los siete holding que son nuestras propietarios deben responder ante las comisiones estatales de servicios públicos, que, a su vez, quieren que esas compañías de cambio obtengan su dinero de Bellcore. No se permiten las subvenciones cruzadas.

Cuando diseñamos nuestro sistema de recarga en 1983, era de última generación. Pero en unos años, las imperfecciones del sistema empezaron a manifestarse. Por un lado, los investigadores e ingenieros dedicaban cada vez más tiempo a escribir documentos y a hacer diapositivas aéreas porque no podían soportar los altos precios que cobraban los departamentos de procesamiento de textos, gráficos, publicaciones técnicas y secretaría. Los departamentos internos trataron de contener sus costes, pero, a pesar del gran volumen de trabajo, no podían funcionar de manera tan eficiente como las pequeñas empresas de servicios independientes. A pesar de que redujeron su fuerza laboral, los costes siguieron aumentando en espiral.

Estudiamos la situación y encontramos algunos lugares para recortar los gastos. Pero mejorar la eficiencia era solo una parte de la respuesta. Finalmente descubrimos que el principal problema de ciertos servicios estaba en nuestro sistema de precios de transferencia, específicamente, en la forma en que asignaba los gastos generales y el alquiler. El procesamiento de textos, los gráficos, las publicaciones técnicas y los servicios de secretaría pagaban más de lo que les correspondía. Teníamos que encontrar una forma más justa de distribuir los gastos generales y de alquiler, lo que implicaba hacer un seguimiento de lo que realmente los impulsaba.

Nuestra situación no era única. Muchas empresas tienen sistemas de contabilidad que asignan los costes de forma imperfecta. Pero hemos aprendido que el sistema se puede ajustar con bastante facilidad y, al hacerlo, nuestro mecanismo de precios de transferencia es justo y práctico.

El problema de la derivación

Cuando diseñamos nuestro sistema de contracargos por primera vez, creamos «centros de servicio» en Bellcore (consulte la tabla «Centros de servicio de Bellcore»). Abarcan toda la gama, desde la gestión de registros hasta la piscina de automóviles y los servicios de secretaría. Como cada una de las organizaciones de servicios no solo prestaba sino que también consumía servicios y dado que las subvenciones cruzadas estaban estrictamente prohibidas, necesitábamos alguna forma de que los centros cobraran a sus clientes y entre sí por lo que realmente utilizaban.

Centros de servicio de Bellcore

Algunos centros de servicio ofrecen las cosas en unidades mensurables. Los cargos de estos servicios eran fáciles de asignar porque se basaban en el uso real. El centro de servicios de telecomunicaciones, por ejemplo, evalúa los clientes internos y otros centros de servicio$ 17 al mes para acceder a Centrex y calcula los cargos de peaje por llamada en función del uso. El procesamiento de textos, por ejemplo, cobra por cada página mecanografiada.

El uso real del resto de los centros de servicio era más difícil de medir. La planificación de viajes, la gestión de registros, los servicios bibliotecarios y similares no se cuantifican fácilmente. Los costes de estos centros de servicio no basados en el uso se agruparon en gastos generales y se evaluaron a todas las organizaciones internas de Bellcore, incluidos otros centros de servicio, según el número de empleados.

En el sistema Bell previo a la venta, la mayoría de los directivos e investigadores nunca vieron el impacto financiero de, por ejemplo, utilizar la piscina de mecanografía o los planificadores de viajes. Y supusieron que, tras la desinversión, todo seguiría igual. Pero cuando el año fiscal 1984 llegó a su fin, se preocuparon. Una reacción típica era: «¿Quiere decir que he gastado tanto dinero en gráficos y ahora no puedo contratar gente ni asistir a conferencias?»

Volvió a afectarlos con fuerza en 1985. Los afectó aún más en 1986. Para 1987, estaban hartos. Dijeron: «Al diablo con eso. Voy a reducir estos costes». Sus objetivos principales eran los cuatro centros de servicio basados en el uso, a saber, el procesamiento de textos, los gráficos, las publicaciones técnicas y los servicios de secretaría, cuyos precios parecían altos y arbitrarios. Se podían ahorrar mucho dinero contratando a contratistas independientes para que hicieran el trabajo o haciéndolo ellos mismos.

La mayoría de los empleados de Bellcore son científicos, ingenieros y matemáticos, la mayoría de los cuales tienen títulos avanzados y se les paga en consecuencia. En 1987, muchos de ellos hacían su propio procesamiento de textos y gráficos. Otros estaban negociando con los vendedores para que hicieran el trabajo. No era lo ideal; los investigadores no hacían lo que les pagamos por hacer. Además, algunos de los contratistas externos producían trabajos de baja calidad o cobraban más de lo previsto. Y al salir, pusimos en riesgo la seguridad de nuestros informes de investigación y documentos de requisitos técnicos.

Los centros de servicio circunvalados tenían las manos atadas. Se vieron obligados a repercutir sus costes a una base de clientes cada vez más reducida, lo que hizo subir los costes unitarios. En un momento dado, los documentos mecanografiados costaban$ 50 por página. Cuando el procesador de textos envió facturas, los ánimos se caldearon. Sabíamos que la situación no estaba bien, así que creamos un grupo de trabajo para averiguar qué estaba pasando.

Déjelos vivir

Nuestro grupo de trabajo estaba formado por ocho directores de centros de servicio, dos economistas de investigación aplicada y un representante de la oficina del Contralor. Teníamos tres meses para hacer una recomendación sobre los cuatro problemáticos centros de servicio. Hemos considerado cuatro opciones básicas.

En primer lugar, no podemos hacer nada. Esta opción sería dolorosa: la moral caería a medida que disminuyeran los puestos de trabajo. Y me pareció absurdo quedarse sentado y ver cómo la gente del procesamiento de textos y los gráficos perdía sus trabajos mientras los técnicos se quedaban fuera del laboratorio para escribir papeles.

La segunda opción era una versión más rápida y menos dolorosa de la primera: podíamos desmantelar los cuatro centros de servicio. Pero repito, los ingenieros y los científicos tendrían que hacer sus propios arreglos para realizar su trabajo de oficina. Si salen de la empresa, podríamos perder el control de la calidad y la confidencialidad. Además, las organizaciones técnicas no querían supervisar al personal de secretaría y gráficos. Y con muchos grupos de personal de apoyo administrativo repartidos por las áreas técnicas, sería difícil garantizar que los salarios y los ascensos fueran uniformes y justos.

En tercer lugar, podríamos exigir el uso de los servicios internos sin importar el precio. Pero a las organizaciones técnicas no les gustó esa opción y probablemente la habrían socavado.

La última opción, la que recomendó el grupo de trabajo, era mantener los centros de servicio intactos pero hacer que los cargos fueran razonables. Eso significaba hacer los cambios necesarios para que el trabajo se realizara internamente y a un precio justo.

Los ejecutivos de la empresa estuvieron de acuerdo con nuestra recomendación. Ahora teníamos que hacer viables los cuatro centros de servicio en problemas. Algunos miembros del grupo de trabajo original siguieron reuniéndose para abordar este problema.

¿Obtiene lo que paga?

Habíamos observado que los centros de servicio en problemas tenían algo en común: todos dependían en gran medida de las personas más que de la tecnología. En los centros de comunicaciones informáticas y de datos, por ejemplo, el personal representaba un pequeño porcentaje de sus presupuestos; en los gráficos, el procesamiento de textos, las publicaciones técnicas y los servicios de secretaría, ese porcentaje era mucho mayor. En conjunto, los cuatro departamentos representaban a unos 12% de empleo en la empresa.

Los gastos de los cuatro centros de servicio con un uso intensivo de personal variaron considerablemente de los de sus homólogos con un uso intensivo de tecnología (consulte la tabla «Comparación de los costes de los centros de servicio»). Gastaron 35% de su presupuesto total en salarios y prestaciones; los centros de servicio con uso intensivo de tecnología gastaron solo 10%. Gastaron otros 12% para servicios basados en el uso, como el centro de cómputo y la formación; los centros de servicios con uso intensivo de tecnología gastaron 2%.

Comparación de los costes de los centros de servicio

Revisamos la lista de gastos de los centros de servicio buscando lugares para recortar. A veces, examinábamos a sus homólogos ajenos a la empresa para obtener ideas sobre qué hacer de otra manera. Descubrimos, por ejemplo, que la mayoría de las empresas independientes de procesamiento de textos y gráficos tenían menos mandos intermedios y administradores, por lo que sugerimos que nuestros centros de servicio redujeran los suyos. También les recomendamos que utilizaran una informática menos centralizada, lo que representó algunos de sus gastos basados en el uso. Si compraran ordenadores, no tendrían que pagar por el tiempo de conexión. También conseguimos que redujeran su espacio y, por lo tanto, redujeran los gastos de alquiler de los servicios del propietario.

Las mejoras combinadas en la eficiencia redujeron los costes totales en un 12%%. Fue un paso en la dirección correcta, pero teniendo en cuenta que los contratistas independientes cobraban unos 40% menos que los proveedores internos, no era suficiente.

Centramos nuestra atención en otros cargos que eran mucho más altos que los de los centros de servicio orientados a la tecnología, a saber, los servicios para propietarios, los servicios no basados en el uso y los servicios generales y administrativos. En conjunto, estas tres líneas sumaron 40% de los costes totales de los centros de servicios con un uso intensivo de personal. La cifra comparable de los centros de servicio con uso intensivo de tecnología fue de solo 9%. Sospechábamos que esos costes se distribuyeron injustamente.

Esa sospecha nos llevó inevitablemente a nuestro sistema de contabilidad. El coste de los servicios del propietario se basó en los pies cuadrados que utilizaba cada centro de servicio. La tarifa por pie cuadrado se obtuvo combinando los componentes del funcionamiento de los edificios de Bellcore (mantenimiento, alquiler, impuestos, servicios públicos) y dividiendo esa cifra entre los pies cuadrados totales. Analizamos la situación como si los centros de servicios con un uso intensivo de personas fueran entidades independientes. ¿Seríamos capaces de ahorrar en nuestro alquiler? La respuesta fue un sí rotundo. Si alquiláramos el edificio vacío de enfrente para nuestras secretarias, por ejemplo, reduciríamos nuestros gastos de servicios de propietario casi a la mitad. Entonces, ¿por qué costó tanto alojarse en el edificio que ocupaba Bellcore?

Las organizaciones técnicas y los centros de servicio de Bellcore utilizan el espacio de forma diferente. Algunas requieren mucho espacio en el ordenador; otras utilizan principalmente espacio de laboratorio. Los centros de servicios con un uso intensivo de personas utilizan oficinas y espacios abiertos. Era lógico que los costes de construir y mantener el espacio de laboratorio y ordenador fueran mucho más altos que los costes de los espacios abiertos, y el mercado inmobiliario externo lo confirmó. En el mercado abierto, el espacio del laboratorio era tres veces más caro que las oficinas abiertas.

Sin embargo, al asignar los costes, agrupamos todo el espacio del edificio. Si ciertas áreas necesitaban una seguridad estricta o un control de temperatura o una capa de cables de 10 pulgadas por debajo del suelo, los costes se repartían entre todos los centros de servicio de Bellcore. Aunque los centros de servicios con un uso intensivo de personas solo necesitaban espacios abiertos, estaban asumiendo parte de los costes de construcción y mantenimiento de los laboratorios y las áreas de ordenadores. A pesar de nuestra intención de evitar las subvenciones cruzadas, los centros de servicios con un uso intensivo de personas habían estado básicamente subvencionando el uso del espacio por parte de las organizaciones técnicas.

Nuestra solución a este problema era una tarifa de alquiler escalonada que tuviera en cuenta los costes reales de tres tipos de espacio edificable. Con este método, las tarifas de los espacios abiertos cayeron un 40%%; para espacio de oficinas, 30%. El procesamiento de textos, los gráficos, las publicaciones técnicas y los servicios de oficina se vieron aliviados considerablemente. Los gastos de su propietario cayeron un 33%%, lo que significaba un 5% reducción de sus costes totales. Sin embargo, algunas organizaciones técnicas se vieron muy afectadas. El nuevo sistema duplicó las tarifas de espacio de laboratorio y ordenador. Estas organizaciones se quejaron a carcajadas, pero hemos seguido utilizando el nuevo método porque sabemos que es más equitativo.

Los cargos por los servicios no basados en el uso (bibliotecas, compras, planificación de conferencias y similares) se calcularon en función del número de empleados. Obviamente, a los centros de servicios con un uso intensivo de personas se les cobraba proporcionalmente más. Pero, ¿tener más gente significaba más conferencias, más solicitudes de compra, más viajes a la biblioteca?

Probablemente no. Las secretarias no se van de viaje. Son los ingenieros y los gerentes los que van a California y Misuri para ver a sus clientes. ¿Y cuándo utilizan las secretarias la biblioteca técnica? En raras ocasiones. Los gerentes y los profesionales sí. Sin embargo, el centro de servicios de secretaría y oficina recibió una valoración de 8% de los costes de esos artículos porque representaban 8% de la fuerza laboral total.

Decidimos comprobar si estos cargos eran injustos midiendo el uso real. Eso significaba pasar por el proceso de contar las unidades, un proceso que es demasiado tedioso de hacer todo el tiempo. Tenemos 11 centros de servicio no basados en el uso. Hicimos un seguimiento del uso real de cada uno midiendo la unidad que tuviera más sentido durante períodos de tres meses a un año. En algunos casos, utilizamos datos históricos; en otros, empezamos a contar. Para la biblioteca, analizamos el número de búsquedas bibliográficas. Para planificar el viaje, contamos el número de viajes. Para la compra, hemos contado el número de solicitudes de compra.

Luego analizamos las cifras. Nos enteramos, por ejemplo, de que los centros de servicios con un uso intensivo de personas solo representaban 2% de las conferencias que estaban planificadas (consulte la tabla «¿Se cobró de más a los centros de servicio en problemas?»). Ellos representaron 1% de los planes de viaje y 1% de las búsquedas en la biblioteca. Sin embargo, les estaban cobrando 12% del uso de estos servicios porque tenían 12% de la plantilla total.

¿Se cobró de más a los centros de servicio en problemas?

Si el número de personas no estaba impulsando el coste, ¿qué era? Consideramos varias posibilidades: el porcentaje de personal de nivel de supervisión o superior, el porcentaje de profesionales técnicos y administrativos y un «asignador general». (El asignador general era una combinación de costes directos y costes relacionados con el capital, una idea que sacamos de un documento de la FCC.1 Si los costes directos y relacionados con el capital de un centro de servicio fueran del 10%% del total de Bellcore, sería responsable de 10% de gastos generales.) Estos asignadores alternativos no eran las únicas opciones, pero eran lógicos y estaban disponibles en el sistema de contabilidad.

Para decidir cuál de ellos, si alguno, reflejaba el uso real con más precisión que el número de personas, analizamos la varianza de los datos (consulte la tabla «¿Qué es lo que realmente impulsa los costes de los servicios no basados en el uso?»). Los cálculos revelaron que la proporción de profesionales técnicos y administrativos en un departamento era la mejor medida del uso real del departamento. Eso tenía sentido desde el punto de vista intuitivo, ya que los gerentes y los profesionales tienden a utilizar los servicios de viajes y las bibliotecas mucho más que los trabajadores de oficina.

¿Qué es lo que realmente impulsa los costes de los servicios no basados en el uso?

Dado que los directivos y los profesionales utilizan esos servicios, deberían pagarlos. Si una organización cuenta con un tercio de todo el personal técnico y administrativo de Bellcore, se le cobrará un tercio de los costes totales de los servicios no basados en el uso. Cuando aplicamos este nuevo asignador, los centros de servicio con un uso intensivo de personal redujeron sus costes de los servicios no basados en el uso en un 75%%. Eso se tradujo en un 9% mejora en sus costes totales.

Seguimos un proceso similar para los gastos generales y administrativos y los dividimos en dos categorías. Para un conjunto de costes (personal, médicos, información de los empleados y seguridad), la plantilla total fue el verdadero impulsor de los costes. Pero para el otro conjunto (legal, contralor, ejecutivo), el asignador general era más preciso. Estos hallazgos confirmaron nuestra opinión. La mayoría de nuestros abogados trabajan en materia de patentes para los científicos. ¿Por qué las secretarias deberían pagar los servicios de los abogados? Ajustamos los costes en consecuencia; el resultado fue un 5% reducción de los costes totales.

Calmar las ondas

Por fin habíamos llegado a la raíz del problema. El procesamiento de textos, los gráficos, las publicaciones técnicas y los servicios de secretaría estaban perdiendo sus clientes corporativos porque cobraban demasiado. Cobraban demasiado, en parte porque no eran lo suficientemente eficientes y, en parte, porque pagaban más de lo que les correspondía en gastos generales y alquiler. Las mejoras de eficiencia recortan un 12%% de sus costes totales y los nuevos métodos de asignación reducen otros 19% (5% para servicios de propietarios, 9% para servicios no basados en el uso, y 5% para servicios generales y administrativos). La reducción total de costes fue del 31%%.

Implementar los cambios fue bastante sencillo. Como nuestros nuevos asignadores se tomaron de los datos disponibles, solo tuvimos que cambiar unas pocas líneas del código de ordenador del sistema de contabilidad. Y cuando llegamos a ese punto, el propio Contralor estaba totalmente implicado y dispuesto a hacer los cambios que le recomendáramos.

Suavizar el efecto dominó en toda la organización era un asunto delicado. Para evaluar el efecto en todas las organizaciones de la empresa, hicimos un análisis exhaustivo de las hojas de cálculo. En la mayoría de los casos, el impacto, positivo o negativo, sería leve. Sin embargo, hubo algunas excepciones importantes. A medida que los costes de los cuatro centros de servicio objetivo disminuyeron, los costes de otras organizaciones aumentaron. El director de investigación aplicada, por ejemplo, recibió un instante$ 3 millones de dólares añadidos a sus gastos. El presidente de la empresa respaldó con firmeza nuestros cambios, a pesar del impacto en algunas áreas.

Recientemente, los cuatro centros de servicios intensivos en personas se han mantenido firmes o se han ampliado, y la moral está alta. Se administran como pequeñas empresas. Han desarrollado planes de negocios que discuten con otros directivos de Bellcore. Le explican lo que están planeando y le piden comentarios.

Las demás organizaciones de la empresa, incluso las más afectadas, han ido aceptando los cambios poco a poco. Reconocen que el sistema revisado es más justo, sobre todo porque los costes de los servicios gráficos y de secretaría han bajado.

En el proceso de revisión del sistema de precios de transferencia, nos topamos con muchos escépticos. A algunos les preocupaba que complicáramos demasiado las cosas; otros pensaban que debíamos abandonar el sistema porque no funcionaba. Nos alegramos de no haber tirado al bebé con el agua de la bañera.

Si bien no cabe duda de que el mecanismo de precios de transferencia puede resultar extremadamente complicado, hemos aprendido que los simples ajustes pueden tener un gran impacto en su funcionamiento. Nuestro sistema revisado es solo un poco más complejo que el anterior y es mucho más justo.

Estamos comprometidos con nuestro sistema de precios de transferencia. Queremos preservarlo y eso significa que de vez en cuando tendremos que modificarlo. Mientras mantengamos la cabeza alejada de la arena, lo sabremos cuando sea el momento de hacer los ajustes: cuando los buenos directivos se quejen a carcajadas o actúen de manera ilógica. No nos cabe duda de que el sistema mejorará con cada ronda.

1. Expediente de la FCC núm. 86—111.