Hacer bien las reorgs

Lo más probable es que haya sufrido al menos una reorganización empresarial y posiblemente varias. Las reorganizaciones pueden ser una excelente manera de generar valor: dos tercios de ellas ofrecen al menos alguna mejora en el rendimiento y, a medida que los cambios en el entorno empresarial se aceleran, son cada vez más comunes. Como nos dijo John Ferraro, exdirector de operaciones de Ernst & Young: «Hoy en día, todas las empresas se ven afectadas por la disrupción y, por lo tanto, deben reorganizarse con frecuencia para mantenerse al día con el increíble ritmo de los cambios. Los que puedan hacerlo bien prosperarán en el entorno actual y serán los ganadores del mañana».

Al mismo tiempo, pocas reorganizaciones tienen éxito total. Según una encuesta de McKinsey que realizamos, más del 80% no consigue ofrecer la relación calidad-precio esperada en el tiempo previsto y el 10% causa un daño real a la empresa. Y lo que es más importante, pueden ser experiencias jodidamente miserables para los empleados. Las investigaciones sugieren que las reformas (y la incertidumbre que provocan sobre el futuro) pueden provocar más estrés y ansiedad que los despidos, y en alrededor del 60% de los casos se traduce en una reducción notable de la productividad. Según nuestra experiencia, esto ocurre porque los líderes de las reorganizaciones no especifican sus objetivos con la suficiente claridad, se pierden algunas de las acciones clave (por ejemplo, se olvidan de los procesos y las personas al centrarse en las líneas jerárquicas) o hacen las cosas en el orden incorrecto (como elegir el camino a seguir antes de evaluar los puntos fuertes y débiles de lo que ya tienen). Sin embargo, las dificultades a las que sucumben son comunes y totalmente predecibles.

Por qué las reorganizaciones fallan

Una encuesta de McKinsey realizada a 1800 ejecutivos identificó los escollos más comunes de las reorganizaciones (en orden de frecuencia).

1. Los empleados se resisten activamente a los cambios.

2. No se dedican recursos suficientes (personas, tiempo, dinero) al esfuerzo.

3. Los empleados se distraen de sus actividades diarias y la productividad individual disminuye.

4. Los líderes se resisten activamente a los cambios.

5. El organigrama cambia, pero la forma en que trabaja la gente sigue siendo la misma.

6. Los empleados se van a causa de la reorganización.

7. Las actividades no planificadas, como la necesidad imprevista de cambiar los sistemas de TI o de comunicar los cambios en varios idiomas, pueden generar disrupción en la implementación.

A lo largo de nuestras carreras, hemos visto muchas reorganizaciones, hemos leído muchos libros y artículos sobre el tipo de organización que las empresas deberían adoptar y hemos visto innumerables modas pasajeras ir y venir. Pero hemos encontrado muy pocos consejos sobre cómo llevar a cabo una reorganización. Muchos profesionales afirman que las reorganizaciones son tan fluidas y dinámicas que sería ingenuo y contraproducente intentar imponerles un proceso. Nuestra conclusión, basada en la experiencia y el análisis, es la contraria: Cómo llevar a cabo su reorganización es tan importante como, y a veces más importante que, qué usted sí.

Para ayudar a maximizar el valor y minimizar los problemas de las reorganizaciones, hemos desarrollado un sencillo proceso de cinco pasos para ejecutarlas. No afirmamos que esto sea ciencia espacial; de hecho, nos enorgullece afirmar que no lo es. Pero sí sabemos que las empresas tienen que adoptar un enfoque más sistemático si quieren que las reorganizaciones desarrollen su potencial. Y hemos asesorado personalmente a las empresas en los cinco pasos de más de 25 reorganizaciones: empresas con 100 000 empleados o unos pocos, en América, Europa, Oriente Medio, Asia y África. De hecho, los datos de las encuestas muestran que las empresas que utilizan este proceso tienen tres veces más probabilidades que otras de lograr los resultados deseados.

Paso 1: Elaborar una Declaración de pérdidas y ganancias

Una reorganización no es una actividad esotérica sino una iniciativa empresarial como cualquier otra, similar a una campaña de marketing, el lanzamiento de un producto o un proyecto de capital. Así que debería empezar por definir las ventajas, los costes y el tiempo de entrega. Recuerde que los costes no son solo los de los empleados y los consultores que participan en la reorganización, sino que también incluyen el coste humano del cambio y la disrupción que puede provocar en su empresa. Hemos acumulado datos sobre estos factores para 1.800 reorganizaciones. Las reorganizaciones anteriores de su empresa y la experiencia de los empleados que han trabajado en otros lugares pueden ayudarle a estimar el impacto.

Puede parecer de sentido común sopesar los costes y los beneficios, pero según un estudio de McKinsey, solo el 15% de los ejecutivos establecen objetivos empresariales detallados para sus reorganizaciones y el 17% de las reorganizaciones se lanzan por capricho de un ejecutivo o porque el equipo directivo cree que la empresa necesita una reorganización, motivos que normalmente provocan problemas. Tanto el objetivo de la reorganización como el proceso de ejecución deben ser lo más justos, transparentes y razonables posible. Eso no solo es correcto para sus empleados, sino que también hará que sea mucho más probable que acepten sus ideas, las apoyen y las mejoren.

Comunicar la reorganización

Para ser considerado con sus empleados y conseguir su aceptación, el proceso tiene que ser justo y transparente.

• Planifique las comunicaciones en todas las etapas de la reorganización. Comience con información transparente: qué pasará, cuándo y a quién afectará. Intente entusiasmar a la gente solo después de que quede claro lo que van a hacer (en el paso 4). Si lo intenta antes, no lo escucharán y se verá como un desapegado.
• Centre sus comunicaciones en los temas que son importantes para su gente, no solo para usted. Lamentablemente, a pocos de sus empleados les importará tanto como a usted el ROIC. Tiene que encontrar algo en el cambio que los motive. Elon Musk dice sobre las empresas que ha fundado y su organización en el futuro: «La gente de Tesla, SolarCity y SpaceX piensa que está haciendo cosas que importan: si podemos promover la energía sostenible en 10 años, son 10 años con menos carbono».
• Asegúrese de que la comunicación sea en persona, no solo en cascadas de correos electrónicos. Con demasiada frecuencia, sus correos electrónicos cuidadosamente redactados no llegan más allá de las bandejas de entrada de sus subordinados directos. Asegúrese de que sus líderes expliquen los aspectos prácticos de la reorganización para su personal y respondan a las preguntas de los empleados.
• La comunicación debe ser bidireccional. Esto es especialmente cierto en los pasos 4 y 5, cuando intenta obtener los detalles de la reorganización correctos y asegurarse de que funciona correctamente. Los comentarios sobre el terreno de su personal son esenciales. Reflexionando sobre su experiencia con las reorganizaciones, John Browne, exdirector ejecutivo de BP, nos dijo: «Sus empleados a veces se dan cuenta de lo que está sucediendo antes que usted, así que tiene que escucharlos».

Consideremos el caso de una empresa de medios internacional. Su reorganización comenzó con un ejercicio para definir las oportunidades de mejora de los ingresos en todo el mundo. En ese momento, era una federación de empresas locales sin crecimiento neto. Los equipos de estrategas empresariales y expertos en negocios estimaron que un enfoque global más integrado podría aumentar significativamente los ingresos fijos y fijar un objetivo específico para la reorganización. Se acordaron los costes del apoyo interno al proyecto y de los consultores externos, y se propuso un calendario: lo ideal sería que la nueva organización se creara y funcionara en el plazo de un año, a tiempo para obtener resultados en la segunda mitad de un nuevo plan de negocios trienal. Se había creado una reorganización de pérdidas y ganancias.

Paso 2: Comprenda las debilidades y puntos fuertes actuales

Ningún cirujano empezaría a operar a un paciente antes de realizar las pruebas y llegar a un diagnóstico. Y al extirpar un tumor, tendrá cuidado de no extirpar tejido sano. Debería ser con una reorganización. Lamentablemente, este paso se omite a menudo, lo que significa que los cambios, en el mejor de los casos, no tienen ningún impacto y, en el peor, socavan los puntos fuertes anteriores. Las empresas que se toman el tiempo para autodiagnosticarse antes de embarcarse en una cirugía mayor suelen confiar en las entrevistas con altos ejecutivos para obtener información. Es un buen punto de partida, pero le recomendamos añadir una encuesta electrónica, que le permitirá captar una gama de opiniones de toda la empresa y ver las diferencias entre la sede y la primera línea y entre los niveles y las geografías. Además, dado que las reorganizaciones tienen que ver con la mejora del rendimiento, tómese un tiempo para entender cómo varían los resultados en la empresa. Por ejemplo, si tiene varios equipos de ventas, ¿cuál tiene más éxito y por qué? Estas entradas le ayudarán a decidir qué conservar, qué implementar en otros lugares y qué cambiar.

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La empresa de medios entrevistó a 23 líderes de todos los sectores de la empresa, utilizando una «clasificación de tarjetas» en la que se escribían en tarjetas 40 atributos de la organización existente, como la innovación, la capacidad de respuesta local y la fortaleza del liderazgo, y se pidió a los entrevistados que los clasificaran como «tema importante», «algo parecido a un problema» o «no es un tema». Este proceso puso de relieve los problemas que tenía la empresa para encontrar a las personas adecuadas para ocupar los puestos, compartir información en todos los lugares geográficos e incentivar la innovación. Sin embargo, la empresa obtuvo una buena puntuación en cuanto a la responsabilidad de pérdidas y ganancias y la capacidad de respuesta local, puntos fuertes que había que preservar. (Aunque estas entrevistas fueron útiles, en retrospectiva nos dimos cuenta de que las respuestas representaban una parte demasiado reducida de la organización. En reorganizaciones posteriores en otros ámbitos de la empresa, utilizamos herramientas de encuestas electrónicas que recopilaban una gama mucho más amplia de opiniones en todos los niveles, unidades de negocio y geografías.)

Paso 3: Considerar varias opciones

El siguiente paso es decidir el diseño de su nueva organización. Puede adoptar uno de dos enfoques. Puede cambiar todo el modelo organizativo, por ejemplo, organizarlo por segmentos de clientes en lugar de por líneas geográficas. Ese enfoque es mejor si su organización está completamente quebrada (aunque estos casos son poco frecuentes) o se enfrenta a un cambio fundamental en el mercado que no se puede gestionar con el modelo actual. O puede cambiar solo los elementos que no funcionan, por ejemplo, modificar el proceso del consejo ejecutivo de aprobación financiera, eliminar una capa de mandos intermedios o mejorar a sus líderes de primera línea y dejar el resto de la organización sin cambios. Ese enfoque es mejor cuando la organización en general funciona bien o se centra en reducir los costes. El análisis que realizó en los dos primeros pasos le ayudará a tomar la decisión. En caso de duda, elija el segundo enfoque.

Un error común en este paso es centrarse en qué aspecto tiene la organización (su estructura de informes, por ejemplo) y olvídese de cómo funciona (procesos y sistemas empresariales y de gestión; y el número, las capacidades, la mentalidad y el comportamiento de sus personas). Según nuestra experiencia, lo último suele ser más importante que lo primero.

Por último, debería elegir explícitamente entre una serie de opciones para saber exactamente cómo reestructurar su organización. Cualquier solución tiene sus desventajas; solo sopesando las alternativas verá lo que puede ganar y lo que puede perder. Con demasiada frecuencia, los líderes se dan cuenta tarde en el día de que se perdieron algo en el diseño original. Si insisten en añadirlo más adelante, la empresa puede acabar con un diseño de «empuja y tira» que reduce la eficacia de la nueva organización y complica innecesariamente la vida de las personas.

En la empresa de medios, los 12 principales líderes empresariales mundiales se reunieron fuera de las instalaciones para debatir las ventajas relativas de tres opciones. Se les asignó en equipos (uno para cada opción) y se les pidió que defendieran la opción que habían elegido (no se permitían negativos) y que respondieran a las preguntas de los demás equipos. Los líderes de los que se esperaba que no les gustara un modelo en particular fueron puestos deliberadamente en el equipo por ese modelo: por ejemplo, los líderes locales más autónomos formaron parte del equipo por la opción más centralizada.

Durante el debate, quedó cada vez más claro que el modelo más centralizado era el único que proporcionaría beneficios suficientes como para justificar la disrupción y el coste humano del cambio. Al final de la reunión, nueve de los 12 líderes votaron a favor de esa opción y las preocupaciones específicas de los tres restantes se tuvieron en cuenta en el diseño detallado. Tras el ejercicio, el CEO reflexionó: «Siempre hay más de una respuesta correcta, por lo que es muy importante atraer a las personas y hacer que apoyen a la nueva organización. Durante el taller, obtuvimos una buena respuesta y, quizás lo más importante, contamos con la colaboración de nuestro equipo directivo».

Paso 4: Conseguir las tuberías y el cableado correctos

Tras el tercer paso, la mayoría de los ejecutivos dan un paso atrás y confían en que sus equipos se encargarán de los detalles de la nueva organización y del plan de transición. Los consultores externos también suelen trabajar en este momento. Sin embargo, hemos descubierto en repetidas ocasiones, y una encuesta de McKinsey de 2014 lo confirmó, que el paso 4 es la parte más difícil de hacer bien de la reorganización. El secreto está en conocer todos los elementos que hay que cambiar y planificar los cambios en la secuencia correcta. Por ejemplo, debe crear nuevas descripciones de puestos antes de poder cubrir los puestos y debe rellenarlos antes de empezar a mudar de ubicación, posiblemente de un país a otro. Del mismo modo, tiene que ponerse de acuerdo en la forma en que se gestionarán sus pérdidas y ganancias antes de poder asignar los costes e ingresos y, solo entonces, podrá diseñar los cambios de TI necesarios, probarlos y, en última instancia, implementarlos. Todo esto requiere esfuerzo y, si se pierde algo en algún área del diseño detallado (cambios estructurales, procesos y sistemas o personas), puede retrasar toda la reorganización o darse cuenta de que su nueva organización ha nacido a medias. En muchos casos, la organización ha cambiado, pero los sistemas (especialmente las pérdidas y ganancias) no, y los líderes se quedan conduciendo un coche rápido sin volante.

Los ejecutivos de la empresa de medios se esfuerzan más en este momento. El CEO siguió dedicando una cantidad considerable de tiempo a la reorganización; se nombró a los líderes para sus nuevas funciones antes del cambio para que pudieran empezar a ser dueños y dirigir el trabajo; y los miembros del equipo del proyecto de reorganización pasaron de gestionar el proceso fuera de la sede a visitar las empresas regionales que serían más difíciles de hacer la transición y a trabajar con los equipos de gestión locales para elaborar el plan. En particular, se esforzaron por entender cómo se desglosaban las pérdidas y ganancias de cada empresa local y quién sería responsable de cada factor de ingresos o costes de la nueva organización. Por supuesto, este proceso puso de relieve desafíos que antes no se habían apreciado, como el hecho de que la segmentación de los clientes, que estaba clara a nivel mundial, a veces era menos clara en algunos países, donde los grupos de clientes se mezclaban; y la necesidad de tener en cuenta las adquisiciones que estaban a mitad de camino de la integración cuando se desarrolló el diseño detallado. Esto llevó a la empresa a hacer algunos ajustes y excepciones a su nueva estructura y procesos y a alargar los períodos de transición de algunas unidades. Pero sus líderes se mantuvieron firmes en algo que hemos descubierto que es una regla fundamental para que las reformas tengan éxito: el 80% de la empresa (en ingresos, beneficios y personas) debe hacer el cambio y no se debe permitir que las excepciones retrasen el progreso del resto.

Paso 5: Iniciar, aprender y corregir el rumbo

No importa cuánto piense y prepare una reorganización, no es realista esperar que funcione a la perfección desde el principio. Como dice Nancy McKinstry, directora ejecutiva de otro cliente, la empresa de servicios de información Wolters Kluwer: «Tiene que vivir con ello y digerirlo, y corregir el rumbo rápidamente cuando encuentra problemas». Eso no significa que tenga que hacer un 180 grados en el diseño en cuanto se encuentre con un inconveniente. Pero sí tiene que animar a todos a detectar y señalar los problemas incipientes de la nueva organización, debatir abiertamente las soluciones e implementar las soluciones adecuadas lo antes posible, de acuerdo con la lógica de sus planes originales.

La reorganización de la empresa de medios se modificó de varias maneras tras el lanzamiento. Una actividad relacionada con el desarrollo de contenido, que se había asignado a una nueva línea de negocio, se devolvió a su unidad original, porque las sinergias que habían sido persuasivas sobre el papel resultaron ser menos impresionantes en la práctica. Las actividades administrativas, que no se vieron afectadas por la reorganización centrada en los ingresos, se consolidaron aún más después, lo que supuso un ahorro de costes.

Tres años después de la reorganización, la empresa había cumplido su objetivo: se había abordado la cuestión de los ingresos fijos y se había cumplido el objetivo de crecimiento.

CONCLUSIÓN

Si está pensando en una reorganización, le debe a sus accionistas y empleados seguir un proceso riguroso en lugar de improvisarlo, como hacen muchos líderes. Tomará mejores decisiones, mantendrá a su gente más implicada y comprometida y obtendrá más valor.