Hacer bien la deslocalización

En 2003, Alpha Corp., una conocida organización con sede en EE. UU., deslocalizó y subcontrató varios procesos de retención de clientes. Cuando la empresa descubrió que algunos de sus clientes parecían propensos a cambiarse a rivales, proporcionó datos sobre ellos a una empresa de subcontratación de la India. El proveedor de servicios llamó a esos clientes y, en nombre de Alpha Corp., les ofreció exenciones de tarifas, mejoras y productos financieros gratuitos como incentivo para permanecer en Alpha Corp.

Entonces se desarrolló un escenario común, pero poco discutido, de tercerización en el extranjero.

Los empleados del vendedor estaban entusiasmados, pero no tenían mucha experiencia en la venta de productos financieros sofisticados, como seguros de discapacidad y pérdida de ingresos. Como resultado, no sabían cómo interpretar las respuestas de los clientes a los incentivos que ofrecían y les resultaba difícil decidir qué hacer cuando los clientes les pedían otros incentivos. De hecho, los empleados del proveedor solían poner a las personas en espera para ponerse en contacto con los supervisores de Alpha Corp., y preguntarles si quieren dar a los clientes lo que quieren.1 A medida que aumentaban las exigencias a los directores de marketing de Alpha Corp., y el proveedor no podía retener tantos clientes como esperaba, los ejecutivos de Alpha Corp., empezaron a preguntarse: «¿Qué hemos hecho?»

No son los únicos ejecutivos que se hacen esa pregunta en la actualidad. Deje atrás el bombo publicitario y descubrirá que, como Alpha Corp., muchas empresas se están despertando y oliendo la dura realidad de la tercerización en el extranjero. Claro, la perspectiva de la tercerización en el extranjero y la subcontratación de los procesos empresariales ha capturado la imaginación de los directores ejecutivos de todo el mundo. En los últimos cinco años, muchas empresas de Norteamérica y Europa han experimentado con esta estrategia con la esperanza de reducir los costes, ser más eficientes y obtener una pequeña ventaja estratégica. Sin embargo, contrariamente a la percepción popular, muchas empresas han obtenido, en el mejor de los casos, resultados dispares. Según varios estudios, la mitad de las organizaciones que trasladaron sus procesos al extranjero no generaron los beneficios financieros que esperaban. Muchos también se enfrentaron a la resistencia de los empleados, así como a la insatisfacción de los consumidores. A principios de 2005, tanto Boston Consulting Group como Gartner predijeron que el 50% de los contratos de tercerización en el extranjero que las empresas de Norteamérica habían firmado entre 2001 y 2004 no cumplirían las expectativas. No es de extrañar que las palabras con «I», inshoring e insourcing, se hayan hecho casi tan populares en los círculos empresariales como las dos palabras con «O».

Según varios estudios, la mitad de las organizaciones que trasladan los procesos al extranjero no generan los beneficios financieros esperados.

Como académicos que han estudiado la materia en varios países, industrias y empresas durante más de cuatro años, no podemos decir que nos sorprenda. La mayoría de las empresas creen que es fácil deslocalizar los procesos comerciales extranjeros, más fácil que en la década de 1980 adquirir componentes de proveedores globales o establecer plantas de fabricación en el extranjero. Por lo tanto, las empresas no toman decisiones sobre la tercerización en el extranjero de manera suficientemente sistemática. Como resultado, cometen al menos uno de los tres errores fundamentales.

En primer lugar, la mayoría de las empresas centran sus esfuerzos en elegir países, ciudades y proveedores, así como en negociar precios, pero no dedican tiempo a evaluar qué procesos deberían deslocalizar en el extranjero y cuáles no. Sin una metodología estándar para diferenciar los procesos, a la mayoría de los ejecutivos les resulta difícil distinguir entre núcleo procesos que deben controlar, crítico procesos que podrían comprar a los mejores vendedores de su clase, y materia prima procesos que pueden subcontratar. Debaten sin parar las diferencias entre los principales y los críticos y, tras el estallido de las luchas políticas, los dictados de la cúpula exigen que algunos procesos se envíen al extranjero. Es inevitable que las empresas tomen decisiones equivocadas y, tras la tercerización en el extranjero o la subcontratación de procesos que consideran que no son estratégicos, tienen que volver a incorporar algunos a la empresa.

En segundo lugar, la mayoría de las organizaciones no tienen en cuenta todos los riesgos que acompañan a la tercerización en el extranjero. Los ejecutivos utilizan análisis simples de costo/beneficio para tomar decisiones sin darse cuenta, por ejemplo, de que después de transferir los procesos, sus proveedores ganarán la delantera. Los proveedores pueden pedir un rescate a las empresas; es casi imposible que las organizaciones reabsorban los procesos empresariales con poca antelación. La mayoría de las organizaciones ignoran ingenuamente estos riesgos latentes y se sorprenden cuando los vendedores exigen subidas de precios que reducen los ahorros derivados de la subcontratación.

Por último, la mayoría de las empresas no se dan cuenta de que la subcontratación ya no es una opción de todo o nada, sino que tienen una variedad de opciones. Por un lado, está la ejecución interna de los procesos y, por el otro, la subcontratación a los proveedores de servicios. A lo largo de ese continuo, las empresas pueden comprar servicios a proveedores locales (gran parte de la subcontratación es local), crear empresas conjuntas o establecer centros cautivos en el extranjero. La mayoría de las empresas no tienen en cuenta todas las opciones disponibles y acaban utilizando formularios organizativos inapropiados para sus fines. También analizan los procesos de manera demasiado restringida, ya que solo tienen en cuenta los costes directos y no examinan las interdependencias que podrían inclinar el análisis de costo/beneficio a favor de mantener los servicios internos. Tomar las decisiones de gobierno correctas es fundamental; nuestras investigaciones muestran que tanto la ubicación como la forma organizativa deciden el destino de las estrategias de tercerización en el extranjero.

Está claro que las empresas tienen que replantearse la manera en que formulan sus estrategias de tercerización en el extranjero si quieren tener éxito. En las páginas siguientes, describiremos las herramientas que ayudarán a las empresas a elegir los procesos correctos para ir al extranjero y analizaremos los riesgos asociados. También describiremos un nuevo tipo de estructura organizativa y mostraremos cómo las empresas pueden utilizarla para beneficiarse de la tercerización en el extranjero. No lo malinterprete; las empresas inteligentes han obtenido una ventaja estratégica mediante la tercerización en el extranjero. Su empresa también puede aprovechar el poder de la revolución de los servicios dando tres pasos, uno a la vez.

Clasifique los procesos por valor

Los ejecutivos pueden distinguir, desde el principio, entre los procesos empresariales que deberían y no deben deslocalizar al determinar cómo cada proceso les ayuda a crear valor para los clientes y a captar parte de ese valor. La importancia relativa de un proceso en esas dos dimensiones indica los riesgos y las recompensas que conlleva trasladar su ejecución fuera de la organización o el país. Los ejecutivos saben instintivamente la importancia de estos criterios, pero normalmente no saben cómo tenerlos en cuenta en las decisiones sobre la tercerización en el extranjero.

Hay una manera sencilla en que los ejecutivos pueden hacerlo. Deberían responder a la pregunta: ¿Qué importancia tiene cada proceso (o subproceso) en comparación con otros a la hora de crear valor para los clientes de mi empresa? Las respuestas varían de una empresa a otra y, a menudo, de un sector a otro. En el sector de los bienes de consumo, por ejemplo, los ejecutivos suelen valorar mejor los procesos de desarrollo de productos que los procesos de servicio al cliente, mientras que en el sector hotelero ocurre lo contrario. Luego, los gerentes deben preguntarse, en términos relativos, ¿hasta qué punto cada proceso permite a mi empresa captar parte del valor que ha creado para los clientes? Deben clasificar cada proceso según estas dos dimensiones y, a continuación, sumar las dos clasificaciones para obtener una clasificación total para cada proceso. A veces, los ejecutivos piensan que una de las dos dimensiones es más importante en el sector o para su empresa. En ese caso, deberán calcular la clasificación total tras asignar más peso al aspecto más importante. Por ejemplo, los bancos minoristas creen que ganar dinero es más difícil que desarrollar nuevos productos de financiación al consumo. Suelen valorar mejor el aspecto de captura de valor de sus procesos que el aspecto de creación de valor.

Al clasificar todos los procesos de la empresa, los ejecutivos pueden crear una jerarquía de valores. Cuanto más alto sea el rango de un proceso en la jerarquía, más crucial será para la estrategia de la empresa y menos tendrá que pensar la organización en trasladarlo al extranjero o subcontratarlo. La jerarquía indica a las empresas dónde están las líneas divisorias entre los procesos y establece una ruta de migración al extranjero. Por ejemplo, en un fabricante estadounidense de equipos de ordenadores y comunicaciones con sede en EE. UU., los altos ejecutivos estuvieron de acuerdo por unanimidad en que, de los seis procesos de la función financiera, la gestión de la bolsa para los proveedores y concesionarios tenía la mayor importancia relativa (consulte la exposición «Creación de una jerarquía de valores de los procesos»). Eso alertó a los directivos de que sería arriesgado deslocalizar o subcontratar el proceso; incluso si el proveedor de servicios solo cometiera unos pocos errores, perjudicaría financieramente a los concesionarios y proveedores de la empresa y empañaría la reputación de la empresa. Los ejecutivos también pensaban que gestionar el capital de trabajo de la empresa era demasiado importante como para ir al extranjero. Al mismo tiempo, el grupo decidió que otros tres procesos (la verificación de facturas, la autorización de pagos y la declaración de ingresos y gastos) eran menos valiosos y que la empresa podía pensar en la tercerización en el extranjero o incluso en subcontratarlos. Algunos de los ejecutivos también creían que, en una fecha posterior, la empresa podría dejar en el extranjero la operación de previsión del flujo de caja. Este análisis se convirtió en la base de la estrategia de tercerización en el extranjero de la empresa, que hasta ahora ha tenido éxito.

Crear una jerarquía de valores de los procesos

Los ejecutivos del departamento de finanzas de una empresa, encargados de identificar los procesos empresariales para el extranjero, clasificaron seis procesos según su capacidad

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Cuando los ejecutivos, normalmente del mismo departamento, se sientan alrededor de una mesa y trazan una jerarquía de valores, tiene varios propósitos. La clasificación proporciona una base estándar para comparar los procesos de la empresa, lo que hace que las conversaciones sobre la tercerización en el extranjero sean más constructivas. Los ejecutivos suelen clasificar el mismo proceso empresarial de forma diferente; la elaboración de la jerarquía pone de relieve estas diferencias. Eso ayuda a sacar a relucir las tensiones en torno a las decisiones de tercerización en el extranjero. Por encima de todo, la jerarquía de valores permite a los directivos pensar sistemáticamente en la importancia de los procesos sin entrar en debates interminables sobre cuáles son los procesos principales de la empresa o la importancia de sus procesos críticos.

Identificar y gestionar el riesgo

Una vez que una empresa haya establecido que algunos de sus procesos pueden deslocalizarse o subcontratarse, debe abordar todos los riesgos que podrían afectar a su migración. Las empresas se enfrentan a dos tipos de riesgos muy diferentes: operativo y estructural. Lo primero puede ser más importante en las etapas iniciales de la tercerización en el extranjero y la subcontratación, pero con el tiempo, lo segundo va ganando importancia.

Riesgo operativo.

Las empresas inteligentes comienzan asumiendo que los proveedores de servicios no podrán ejecutar los procesos empresariales tan bien como sus empleados los realizan internamente, al menos no durante mucho tiempo. A diferencia de la fabricación de componentes, las empresas no pueden proporcionar especificaciones a los vendedores y esperar que realicen las tareas a la perfección. Hasta que los proveedores de servicios avancen en la curva de aprendizaje, cometerán más errores y ejecutarán las tareas más despacio que los empleados de las empresas. Eso a menudo se traduce en una disminución de la satisfacción de los clientes.

Las empresas pueden intentar reducir el riesgo operativo abordando sus dos causas, la primera de las cuales es la capacidad de la organización para codificar el trabajo. Cuando las empresas documentan el trabajo que realizan los empleados, describen las diferentes situaciones a las que se enfrentan y estipulan las respuestas de los empleados en cada escenario, personas de cualquier parte del mundo pueden hacer el trabajo por ellas. Por ejemplo, si un banco minorista europeo ha elaborado normas sobre cuándo concederá préstamos a los clientes, ha estipulado los procedimientos para resolver las excepciones a las normas contables y ha establecido cuándo mantendrá los instrumentos financieros en cuentas de suspenso, los directivos de cualquier continente pueden realizar esas tareas para el banco con una supervisión mínima. Los bancos de inversión pueden subcontratar incluso tareas complejas, como la investigación de acciones, siempre y cuando codifiquen las tareas implicadas. Sin embargo, si los empleados de un proveedor de servicios necesitan una gran experiencia en el dominio (información sobre los clientes del cliente, un conocimiento profundo del funcionamiento de sus mercados geográficos y de productos y conocimientos que los directores del cliente llevan en la cabeza) para ejecutar los procesos, es poco probable que los hagan bien durante mucho tiempo. (Para obtener más información sobre la codificación del conocimiento en el lugar de trabajo, consulte el artículo de Dorothy Leonard y Walter Swap «Deep Smarts», HBR, septiembre de 2004.)

La segunda causa del riesgo operativo es el uso de métricas por parte de la empresa para medir la calidad de los procesos. Descubrimos que muchas empresas no han desarrollado métricas efectivas o las formulan por primera vez cuando subcontratan los procesos. Ambos aumentan el riesgo operativo porque, cuando esas empresas en el extranjero o subcontratan procesos, no tienen forma de saber si los proveedores han ejecutado esos procesos mejor o peor que sus empleados. Sería mejor que las empresas crearan métricas, midieran la calidad de los procesos durante un tiempo y mejoraran su calidad interna antes de decidir trasladarlos al extranjero o subcontratarlos.

No podemos hacer suficiente hincapié en la importancia de elaborar métricas; lo que una empresa no mide, no puede hacerlo bien en el extranjero. Según nuestra investigación, las empresas que definen las métricas de forma subjetiva suelen acabar cometiendo errores costosos y largos períodos de gestación antes de que sus proveedores ejecuten los procesos de forma eficaz. Solo las empresas que establecen límites de tolerancia a los errores, elaboran normas sobre tiempos de finalización y productividad y miden continuamente el desempeño de los empleados pueden trasladar los procesos al extranjero. En 2002, cuando Lehman Brothers decidió trasladar al extranjero el desarrollo de algunos procesos relacionados con la tecnología de la información, se fijó como objetivos reducir los costes, aumentar la calidad y acelerar el despliegue de nuevos sistemas. El banco de inversiones estableció varios indicadores que le permitían medir el desempeño de sus proveedores de servicios en cada una de esas dimensiones. Lehman Brothers midió el desempeño de los proveedores todos los meses y, después de un año, descubrió que sus proveedores habían superado los objetivos de ahorro de costes y, al mismo tiempo, ofrecían la misma calidad de ejecución que las operaciones internas del banco. Sin embargo, el tiempo que tardaron los vendedores en desarrollar nuevos sistemas estuvo por debajo de las expectativas. Lehman Brothers no solo pudo tomar medidas correctivas, sino que su enfoque en la medición continua también le permitió aumentar rápidamente sus operaciones en el extranjero, tanto en términos de volumen como de complejidad.

Lo que una empresa no mide, no puede bien en el extranjero.

Curiosamente, la creencia de que la tercerización de los procesos lineales (en los que una persona deja el trabajo a otra persona) representa un riesgo operativo menor que la tercerización de los procesos en los que el trabajo va y viene entre las personas es totalmente errónea. El hecho de que un proceso sea lineal no significa que sea fácil de subcontratar. Hemos visto varios procesos lineales, como el control del inventario en las industrias de bienes de consumo y los procesos relacionados con la gestión del patrimonio en los servicios financieros, que las empresas no podían deslocalizar en el extranjero porque no tenían buenos indicadores para medir la calidad de los procesos. Además, nuestros estudios muestran que la naturaleza de los flujos de información no afecta a la calidad de la ejecución. Si las empresas codifican el trabajo y desarrollan métricas para evaluar la calidad, pueden contener el riesgo operativo incluso si el trabajo se mueve constantemente entre los empleados de la empresa y los agentes de los vendedores.

Cuando las empresas analicen hasta qué punto codifican el trabajo y utilizan las métricas para medir la calidad de los procesos, verán que sus procesos se dividen en cuatro categorías distintas (consulte la exposición «Evaluación del riesgo operativo»).

Evaluación del riesgo operativo

Para evaluar el riesgo operativo (el riesgo de que los procesos no funcionen sin problemas tras ser deslocalizados), las empresas deberían clasificar los procesos según la

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Procesos transparentes.

Las empresas tienen métricas para medir la calidad de los procesos y pueden codificar el trabajo. El riesgo operativo de la tercerización en el extranjero y la subcontratación de estos procesos es muy bajo.

Procesos codificables.

Las empresas tienen cierta capacidad para medir la calidad de la ejecución y pueden codificar la mayor parte del trabajo. Aun así, solo las personas que dominen formalmente un conjunto de conocimientos, como contadores y abogados, pueden ejecutar estas tareas. También es intrínsecamente difícil gestionar la calidad del trabajo en tiempo real. Si las empresas pueden medir la calidad del resultado final, el riesgo de tercerización en el extranjero o subcontratación de los procesos pasa a ser gestionable. Sin embargo, si es difícil medir los resultados, el riesgo de tercerización en el extranjero pasa a ser muy alto.

Procesos opacos.

Las empresas pueden codificar el trabajo, pero no pueden medir la calidad de los resultados del proceso. Cuando las empresas suscriben pólizas de seguro, por ejemplo, les resulta difícil medir qué tan bien han ejecutado la tarea sus empleados, ya que es posible que los acontecimientos de los que se protegen los compradores de pólizas no se produzcan nunca. Aunque los riesgos de la tercerización en el extranjero son moderados, las empresas tienen que inspeccionar las muestras para asegurarse de que la producción cumple con sus estándares de calidad. Eso suele ser engorroso y caro. Si las empresas especifican cómo deben hacer su trabajo los agentes del subcontratista y les ofrecen recompensas y sanciones en función del rendimiento, pueden reducir el riesgo de tercerización en el extranjero.

Procesos no codificables.

Las empresas no pueden codificar la obra fácilmente porque la variación en los eventos empresariales y las respuestas de los empleados es demasiado grande como para permitir respuestas estándar. Aunque a menudo es difícil, las empresas pueden evaluar la calidad de la ejecución. Por ejemplo, si los empleados no gestionan los pedidos correctamente, los clientes cancelarán esos pedidos o devolverán los productos. Estos procesos son propensos a un alto grado de riesgo operativo. Si las organizaciones los subcontratan, deberían supervisar de cerca a los agentes del proveedor de servicios. Por ejemplo, en 2003, Ford Motor Company subcontrató la tarea de gestionar las consultas de los proveedores a Allsec Technologies, con sede en la India. Ford insistió en que los empleados indios que atienden esas llamadas trabajen bajo la supervisión de los gerentes de Ford en las instalaciones de la empresa en Chennai. Esto permite al gigante estadounidense supervisar de cerca el trabajo de los agentes y proporcionar información para la toma de decisiones en tiempo real. Ford ha compensado la dificultad de codificar el trabajo haciendo que sus gerentes ayuden a los agentes del vendedor a hacer ese trabajo.

Riesgo estructural.

La mayoría de las empresas no se preocupan por el comportamiento de los proveedores de servicios cuando firman contratos con ellos. Asumen que los vendedores siempre actuarán de manera que maximicen los intereses de ambos grupos. No es una suposición acertada, incluso cuando las empresas compran servicios en los centros cautivos que han creado. Como todos los socios de la cadena de suministro, los proveedores de servicios pueden tener incentivos, y los tienen, para que se comporten de manera que se reduzcan los beneficios financieros de la subcontratación para los compradores. (Para obtener más información sobre el papel de los incentivos en las cadenas de suministro, consulte el artículo de V.G. Narayanan y Ananth Raman «Aligning Incentives in Supply Chains», HBR, noviembre de 2004.)

Los proveedores de servicios pueden tener incentivos, y los tienen, para comportarse de manera que reduzcan los beneficios financieros de la subcontratación para las empresas.

Algunos riesgos estructurales se deben a que los vendedores pueden dejar de invertir en formación o emplear a personas que no estén tan cualificadas como los agentes que presentaron durante las negociaciones. Tomemos el caso de un proveedor asiático que diseña encuestas, analiza datos y desarrolla perfiles de clientes para ayudar a los clientes a segmentar mejor sus mercados. Cuando firmó los contratos, la empresa dijo que solo contrataría a personas con títulos de posgrado en estadística o marketing y con cuatro a seis años de experiencia. Sin embargo, a medida que el negocio de la empresa crecía, comenzó a contratar proyectos con directores que tenían másteres, pero no necesariamente en estadística o marketing, y con menos de dos años de experiencia relevante. La calidad de sus servicios disminuyó, pero los clientes no podían dejar de utilizar el proveedor porque habían reducido sus propias capacidades al mínimo. No tuvieron más remedio que asumir los costes de formación y mejora de los agentes del proveedor hasta que se pusieran al día. Otro problema es que los proveedores de servicios a veces se esfuerzan menos del que habían acordado inicialmente. Por ejemplo, un procesador de transacciones extranjero contratado por un gran banco estadounidense accedió a comprobar al azar el 12% de todas las transacciones que procesaría. Más tarde, el banco descubrió que, cuando sus representantes dejaron de supervisar al proveedor, el proveedor solo comprobaba el 5% de las transacciones. Eso redujo los costes del proveedor, pero el banco tuvo que absorber costes mayores debido al aumento del número de errores no detectados.

Cuando las empresas supervisan el trabajo de los proveedores, el riesgo estructural disminuye. Gracias a los avances de la tecnología de la información, las empresas pueden hacer un seguimiento de los esfuerzos de los proveedores en tiempo real. De hecho, los subcontratistas más exitosos supervisan a sus agentes mientras trabajan y los mejores proveedores de servicios fomentan esta práctica. El riesgo estructural también disminuye cuando las empresas tienen métricas para evaluar la calidad del trabajo de los proveedores (consulte la exposición «Evaluación del riesgo estructural»).

Evaluación del riesgo estructural

Para determinar el riesgo estructural (el riesgo de que las relaciones con los proveedores de servicios no funcionen como se esperaba), las empresas deberían analizar la precisión

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Las empresas se enfrentan a otro tipo de riesgo estructural cuando los proveedores de servicios modifican las condiciones de los contratos después de que los clientes les entreguen los procesos. Esto ocurre porque, a medida que los contratos de subcontratación maduran, el poder de las relaciones pasa de los compradores a los vendedores. Una vez que las empresas transfieran los procesos a los proveedores y cancelen los servicios de los empleados que realizaban las tareas, no pueden volver a introducir esos procesos en la organización con poca antelación. Sabiendo eso, los proveedores pueden exigir aumentos de precios exorbitantes cuando se presente la renovación de los contratos. Por ejemplo, un proveedor que archiva, documenta y analiza las reclamaciones de seguro subió su precio un 65% cuando se presentó la renovación de un contrato. El cliente no pudo cancelar el contrato con el proveedor porque prácticamente había eliminado su capacidad de procesamiento. Pagó a regañadientes al vendedor el nuevo precio durante un año y, más tarde, trasladó todos sus negocios a otro proveedor.

Dos factores amplifican estos riesgos latentes. En primer lugar, cuando las empresas subcontratan procesos que requieren la transferencia de una gran cantidad de conocimiento tácito, tienen que invertir tiempo y esfuerzo en formar a los empleados de los proveedores. En segundo lugar, algunos procesos tardan mucho en estabilizarse cuando las empresas son extranjeros. En ambos casos, el coste de cambiarse de un proveedor existente es muy elevado. Eso acentúa el riesgo de que, con el tiempo, los vendedores impongan las condiciones a los compradores.

Los compradores nunca están impotentes y pueden cubrir los riesgos estructurales de varias maneras. Cuando una empresa negocia un contrato con un proveedor, debe especificar un período tras la expiración del contrato durante el cual el proveedor debe seguir ofreciendo el servicio a un precio determinado. Como regla general, el búfer debe especificar el 150% del tiempo que tardó el proveedor en entregar una producción que cumpliera con los estándares de calidad de la empresa. Si el vendedor tardó 12 meses en ponerse al día, debe seguir prestando el servicio durante 18 meses después de la expiración del contrato. Lehman Brothers, por ejemplo, ha insistido en añadir esta cláusula a todos sus contratos con los proveedores.

Aunque pueda resultar difícil, las empresas también deberían dividir sus negocios entre dos proveedores. En el caso de que una empresa quiera dejar de hacer negocios con uno de ellos, puede transferir un proceso al otro proveedor que ya esté ejecutando el mismo proceso, por pequeños que sean los volúmenes. La empresa tardará menos en hacerlo que en formar a un nuevo proveedor desde cero. Tener un segundo proveedor también puede reducir los costes, ya que el proveedor junior hará ofertas bajas por los contratos a cambio de mayores volúmenes. Eso presionará al proveedor sénior. Por ejemplo, Bank of America ha establecido relaciones con dos proveedores de servicios de TI extranjeros. Los vendedores son comparables en muchos sentidos y ambos se dan cuenta de que el banco puede transferir trabajo de uno a otro si quiere. Cuando las empresas transfieren procesos complejos, como los estudios de renta variable, la gestión del flujo de caja y las previsiones, también deberían conservar parte de la capacidad residual para poder volver a incorporar los procesos a la empresa si es necesario. En el caso de procesos relativamente vitales, las empresas deben conservar suficiente experiencia interna para formar a los nuevos proveedores. De lo contrario, las empresas tendrán que pedir a los proveedores tradicionales que capaciten a sus posibles rivales, lo que, según nuestra experiencia, nunca funciona bien.

Por último, las empresas corren el riesgo de que sus rivales les roben su propiedad intelectual y sus procesos patentados si transfieren los procesos al extranjero, especialmente a los mercados emergentes. No hay una forma infalible de que las organizaciones puedan protegerse contra este riesgo a menos que establezcan instalaciones dedicadas en el extranjero. Las empresas deberían decidir que quieren hacerlo solo después de evaluar todas sus opciones organizativas y, en la siguiente sección de este artículo, analizaremos ese proceso de evaluación.

Elija la forma organizativa correcta

La mayoría de las empresas creen que deben realizar los procesos internamente o subcontratarlos. Eso era cierto en la década de 1990; sin embargo, hoy en día, las empresas pueden crear empresas conjuntas con otras empresas del mismo sector o de otros sectores para generar servicios o, como GE, utilizar el mecanismo de construcción, operación y transferencia para crear empresas que pasen de formar parte de la empresa a convertirse en proveedores de servicios independientes.

Las empresas deben adaptar las estructuras organizativas a las necesidades teniendo en cuenta los riesgos estructurales y operativos de los procesos de tercerización en el extranjero. En general, pueden utilizar la ubicación (en tierra, cerca de la costa o en alta mar) para combatir el riesgo operativo, y las estructuras organizativas, como los centros cautivos y las empresas conjuntas, para responder al riesgo estructural (consulte la exposición «Elegir la ubicación y la forma organizativa correctas»). Cuando los riesgos operativos y estructurales de los procesos de tercerización en el extranjero son bajos, las empresas pueden subcontratarlos a proveedores de servicios extranjeros. A medida que aumenta el riesgo operativo de los procesos de tercerización en el extranjero, se hace más peligroso ubicarlos en el extranjero. Las empresas deberían transferir los procesos que conllevan altos niveles de riesgo operativo a los países cercanos y no a ubicaciones lejanas del extranjero. Cuando el riesgo operativo es muy alto, la mejor solución suele ser establecer centros cautivos a nivel local. La subcontratación es menos atractiva en el caso de los procesos con un riesgo estructural moderado o alto; en este caso, otras formas de gobierno, como las empresas conjuntas y los centros cautivos, se convierten en mejores opciones. En el caso de los procesos que tienen niveles muy altos de riesgo estructural, la subcontratación no es factible. Las empresas deben establecer centros cautivos para ejecutar esos procesos. Por último, cuando los riesgos operativos y estructurales son muy altos, la tercerización en el extranjero y la subcontratación están fuera de discusión. Las empresas deben ejecutar esos procesos en tierra y de forma interna.

Elegir la ubicación y la forma organizativa correctas

Una vez que una empresa haya determinado los riesgos operativos y estructurales de la subcontratación de sus procesos, puede utilizar esta cuadrícula para elegir las mejores

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A la hora de elegir las formas organizativas, las empresas tienen que sacrificar el control y la calidad que aportan con las economías de escala y los beneficios de la especialización que ofrecen los proveedores. Curiosamente, la tercerización en el extranjero ha llevado a una forma de organización híbrida que permite a las empresas, en cierto sentido, tener lo mejor de los dos mundos también. A esta estructura la llamamos organización ampliada . En esta forma organizativa híbrida, las empresas especifican la calidad de los servicios que desean y trabajan en estrecha colaboración con los proveedores para conseguir esa calidad. Gestionan los proveedores con cuidado y supervisan el trabajo de los agentes para garantizar que las cosas se hacen correctamente. La tecnología permite a los compradores y vendedores de servicios intercambiar información en tiempo real y integrarse profundamente en las empresas de los demás. De este modo, las empresas pueden pasar de las estructuras de mando y control a formas de colaboración que detectan y responden.

Pensemos, a modo de ejemplo, en Office Tiger, con sede en Chennai, que ofrece apoyo a la investigación y análisis de escenarios en tiempo real, y crea modelos de inversión para algunos de los principales bancos de inversión de los Estados Unidos y el Reino Unido. Los bancos toleran muy pocos errores, por lo que los empleados de Office Tiger no pueden aprender mediante prueba y error. Además, casi un tercio de los plazos de la empresa deben cumplirse en una hora. Para que las asociaciones funcionen, los directores de los bancos de inversión y los ejecutivos de Office Tiger gestionan conjuntamente los objetivos a largo plazo y las operaciones diarias. Office Tiger ha desarrollado un sistema de información, T-Track, para supervisar la productividad y la calidad de los grupos de empleados y, si es necesario, el desempeño de cada agente. Sus clientes utilizan el sistema para solicitar cambios en las asignaciones de los agentes, modificar los mecanismos de control de calidad y modificar las prioridades de los proyectos. Fundamentalmente, los agentes de Office Tiger y los banqueros de inversión a los que apoyan trabajan en conjunto. Ambos pueden ver, en tiempo real, los modelos y escenarios que crean sus homólogos. Funcionan con los mismos archivos, las mismas hojas de cálculo y fuentes de datos y, cuando es necesario, funcionan de forma iterativa. El comprador y el vendedor están separados por límites porosos y que cambian constantemente; es imposible saber dónde termina un límite y comienza el otro. Visite las oficinas de Office Tiger y verá qué tan cerca trabajan sus agentes con los clientes. El proveedor ha creado locales diferentes para cada cliente y los agentes que trabajan para un banco de inversiones no pueden entrar en las oficinas de los agentes que trabajan para otro banco.

Del mismo modo, GECIS, el antiguo centro cautivo de GE y, en 2004, un proveedor de servicios independiente de 426 millones de dólares con sede en la India, ha creado una versión de la organización ampliada. Gecis (que recientemente pasó a llamarse Genpact) siempre configura los equipos de proyectos con dos líderes, uno de los cuales es empleado de la empresa del comprador. Él o ella, junto con un director de Gecis, establece las prioridades, hace un seguimiento del progreso, ayuda a definir los estándares de calidad y supervisa al equipo. Cada año, los dos líderes deciden conjuntamente la paga, las bonificaciones y los ascensos de los miembros del equipo. Gecis anima a sus empleados a verse a sí mismos como extensiones de sus clientes. De hecho, si visita la planta del centro de Gecis que ejecuta varios procesos para una cadena minorista líder de EE. UU., pensará que está en las propias oficinas del minorista por la decoración y las declaraciones de visión de las paredes.

Nuestros estudios sugieren que la organización ampliada es la forma más eficaz de gestionar la tercerización en el extranjero. En un estudio de dos años, comparamos la forma en que un centro cautivo, un proveedor y una organización ampliada ejecutaban varios procesos de complejidad moderada en el sector de los servicios financieros. Si bien el centro cautivo produjo la más alta calidad durante el período de nuestro estudio, la organización ampliada mostró la mayor mejora y, con el tiempo, produjo casi la misma calidad que el centro cautivo. Además, la organización ampliada ofrecía ese nivel de calidad a un precio más bajo que el centro cautivo. Cuando estudiamos los procesos que eran más complejos, obtuvimos los mismos resultados: la organización ampliada comenzó relativamente mal, pero, una vez que alcanzó un estado estable, fue la forma más rentable de ejecutar los procesos. Está claro que la tercerización en el extranjero no consiste solo en que las empresas traspasen las fronteras geográficas, sino que también se trata de que las empresas rediseñen los límites organizativos para lograr cadenas de suministro colaborativas de información, experiencia y conocimiento.• • •

Puede que suene a tópico, pero las empresas deben tratar la tercerización en el extranjero como un imperativo estratégico si quieren aprovechar todos sus beneficios. Las iniciativas de deslocalización que tienen como razón de ser el ahorro de costes, según muestran nuestros estudios, no permiten a las empresas obtener mayores ingresos del mercado. Esto se debe a que esas empresas no se comprometen con los cambios organizativos necesarios para la tercerización en el extranjero para ayudarlas, por ejemplo, a personalizar los productos o servicios, fijar compradores, comprimir nuevos ciclos de desarrollo de productos o mejorar los márgenes de beneficio. Además, cuando la tercerización en el extranjero solo consiste en reducir costes, las empresas se muestran reacias a subcontratar procesos complejos, aunque hacerlo tendrá un mayor impacto en sus resultados. Sin embargo, cuando las empresas comienzan con el deseo de crear una ventaja estratégica mediante la tercerización en el extranjero, se comprometen a transferir procesos complejos con relativa antelación. Las empresas harían bien en recordar que la manera en que inician sus iniciativas de tercerización en el extranjero a menudo determina cómo acabarán.

1. «Alpha Corp.» es un seudónimo. Para obtener más información sobre los problemas de tercerización en el extranjero a los que se enfrenta esta empresa, consulte Ravi Aron, Eric K. Clemons y Sashi Reddi, «Just Right Outsourcing: Understanding and Managing Risk», Revista de sistemas de información gerencial, Otoño de 2005.