Conseguir que más mujeres negras entren en la alta dirección

A finales de 2014, a punto de publicar un informe sobre ambición femenina, nos topamos con un hecho sorprendente: las mujeres negras tienen casi tres veces más probabilidades que las blancas de aspirar a un puesto de poder con un título prestigioso.

Sin embargo, las mujeres blancas tienen aproximadamente el doble de probabilidades que las mujeres negras de conseguirlo.

Unas veinte mujeres dirigen una empresa de la lista Fortune 500. Tras la partida de Ursula Burns de Xerox, ninguna de esas mujeres será negra.

El problema puede estar en las restricciones endémicas de la política de identidad. Desde el principio, el Movimiento de Mujeres ha tratado a todas las mujeres, blancas y negras, como que tienen objetivos similares y sufren desigualdades similares; el Movimiento por los Derechos Civiles también ha tratado a las estadounidenses negras como un grupo monolítico. Alistadas por ambos movimientos, las mujeres negras lucharon en ambos frentes. Pero cincuenta años después, parece que no se han beneficiado de ninguno de los dos, en comparación con las mujeres y los hombres negros, en términos de empoderamiento y progreso.

Mientras exploramos en nuestro libro, Ambición en blanco y negro: revisión de la narrativa feminista, ninguno de los dos movimientos reconoce sus desafíos particulares en el lugar de trabajo ni su camino particularmente tenso hacia la igualdad. En las intersecciones de raza y género, tanto entonces como ahora, las mujeres negras han trabajado sin ser vistas, incluso para quienes presionan por su progreso.

Hablamos con mujeres negras que fueron de las primeras en salir cuando cayeron barreras a las ocupaciones de cuello blanco. Una de ellas fue Charlene Drew Jarvis, concejala del Distrito de Columbia desde hace mucho tiempo, que comenzó en 1965 como neurocientífica en el Instituto Nacional de Salud. Otra fue Geri Thomas, exdirectora de diversidad de Bank of America, que comenzó en el banco cuando era estudiante de segundo año en el estado de Georgia (y el banco seguía siendo Citizens and Southern National).

Ambas mujeres provenían de padres educados (el padre de Drew Jarvis fue médico e investigador y fue pionero en los bancos de sangre). Pero ninguno de los dos provenía de familias que pudieran ayudarlos a cumplir su ambición en un lugar de trabajo predominantemente blanco y a ser vistos como líderes.

Thomas describe cómo trabajaba literalmente en las oficinas administrativas del banco para supervisores blancos, sin encontrar a una persona de color hasta que llegó a la acera durante su pausa para comer, porque la dirección no quería que los negros interactuaran con los clientes y no confiaban en las mujeres para nada más que funciones de administración o apoyo. Drew Jarvis, doctora en neuropsicología por la Universidad de Maryland, quería que la reconocieran por su rendimiento y su ética laboral, no por su género o color, por lo que intentó «no presentarse nunca como una amenaza». En una librería blanca, se esforzó por impresionar al vendedor con su dicción y erudición, para que su color no le hiciera pensar que era ignorante.

Ambas mujeres, es decir, sufrían de invisibilidad a pesar de que destacaban como unicornios, ya sea porque otras insistieron en que no las vieran o porque, deseosas de que las vieran como iguales, eligieron restar importancia a lo que las hacía diferentes.

Cincuenta años después, la invisibilidad sigue ocultando a mujeres negras ambiciosas —como dejan claro nuestras entrevistas— por prácticamente las mismas razones. Capaz y acreditada, una abogada negra de una firma de Washington explicó cómo se hizo cargo de un número cada vez mayor de casos y mantuvo la cabeza agachada para que no la vieran como «una opción de acción afirmativa». Una líder de un banco de inversiones global explicó que su función era «con ruedas de entrenamiento», con un mandato limitado y una supervisión amplia, porque la alta dirección no estaba segura de que se le pudiera confiar las decisiones estratégicas y no podían permitir que, desempeñando un papel tan visible, fracasara (exagerando así la probabilidad de que lo hiciera).

Los grupos de recursos para empleados (ERG), a veces conocidos como grupos de afinidad, son la respuesta de la empresa a este tipo de problemas: en la mayoría de las firmas multinacionales, hay ERG para mujeres, afroamericanos, latinos, estadounidenses de origen asiático, profesionales LGBT, veteranos y empleados con discapacidades. Sin embargo, al igual que con los movimientos de mujeres y derechos civiles, los grupos de afinidad dejan a quienes se encuentran en las intersecciones de más de una identidad (mujeres negras, latinos homosexuales, asiáticos discapacitados o mujeres veterinarias) sin ser vistos ni apoyados. Sus objetivos pueden ser los mismos: un trabajo significativo que aumente sus habilidades, reconozca su esfuerzo y recompense su desempeño. Pero sus desafíos únicos para llamar la atención y ganarse el apoyo de los principales líderes que se diferencian de ellos en más de un sentido pasan desapercibidos ni abordados. Al carecer de la atracción de alguien poderoso, languidecen en la gerencia media. O se van.

Según nuestras investigaciones, las mujeres negras son un buen ejemplo: tienen mentores y redes de apoyo sólidas, pero carecen de patrocinadores: líderes que hablen de ellas a puerta cerrada, dirijan las tareas de ciruela a su manera y las defiendan de los detractores. La pertenencia a grupos de afinidad podría exponerlos a esos líderes, pero como miembros de la red de mujeres las eclipsan las mujeres blancas y, como miembros del ERG afroamericano, los eclipsan los hombres negros.

¿La solución? Los ERG no tienen por qué desaparecer, pero sí tienen que reconocer las identidades en las intersecciones y abordar cómo los desafíos de, por ejemplo, las mujeres pueden diferir de manera importante según la generación, el origen étnico, la orientación sexual o la condición de veterana. Cuando los ERG organicen eventos para reforzar los lazos de los miembros, podrían considerar contenido con un atractivo más amplio y abrir el evento a otros ERG, para tender puentes y crear vínculos. Mejor aún, los ERG podrían transformarse en BRG, grupos de recursos empresariales que reclutan a los líderes para resolver problemas críticos para la empresa. Esa alianza permite que el patrocinio surja de forma más orgánica, a medida que los líderes conocen a los miembros del grupo y confían en ellos al trabajar codo con codo para lograr un objetivo común.

Por último, los propios líderes tienen que reconocer que la invisibilidad del talento en las intersecciones se debe a las anteojeras que llevan puestas y resistirse a dejar de lado. The Old Boys’ Network persiste no necesariamente porque los hombres blancos sean racistas y sexistas, sino porque alinearse como el defensor y protector de alguna estrella en ascenso conlleva un riesgo considerable para la reputación, y es más fácil confiar en alguien que le recuerda a sí mismo. Es un reflejo, especialmente en entornos cortos en ocasiones entre silos o entre erg, que permiten a las personas conocerse de maneras que salvan las diferencias, solidifican los puntos en común y generan confianza. Los líderes deben crear una cultura en la que las personas en las intersecciones de identidades funcionales o afines tengan igual acceso a su atención o igualdad de oportunidades para ganársela.

El hecho de que las mujeres negras ambiciosas se sientan atrapadas y estancadas habla de este problema mayor de los silos de identidad en el lugar de trabajo, que suele ser el único lugar de Estados Unidos en el que nos codeamos constantemente con personas diferentes a nosotros.

Para aprovechar el talento de los líderes cuyas identidades se encuentran en las intersecciones (seguramente la mayoría de los hombres y mujeres que trabajan en las empresas estadounidenses hoy en día), necesitamos líderes que creen oportunidades constantes de intersecciones culturales en las que puedan surgir puntos en común; y que incentiven el patrocinio de talentos diversos recompensando a quienes se resistan al reflejo de abogar por el «mini yo». En ese lugar de trabajo inclusivo, el patrocinio puede surgir de forma orgánica a pesar de las diferencias, y nadie digno de consideración como líder pasa desapercibido.

En ese lugar de trabajo, puede que la historia ya no nos persiga ni perjudique al talento que está preparado para liderar.