Hacerlo: nuevos puestos para altos ejecutivos

Una década de mejora de los procesos ha transformado la forma en que funcionan las empresas. Este cambio ha traído consigo una transformación igualmente amplia en el puesto del alto ejecutivo. Los autócratas de arriba hacia abajo están fuera y los equipos de abajo hacia arriba están dentro. El CEO como héroe está cediendo el paso al equipo Xerox y al equipo Taurus. Según lo que dicen algunos ejecutivos, el tradicional papel práctico del alto directivo está desapareciendo. El mensaje parece ser: Haga los procesos correctos y la empresa se gestionará sola.

Pero este mensaje desmiente una verdad simple: los gerentes, no los procesos, dirigen las empresas. De hecho, las empresas centradas en los procesos necesitan más gestión de arriba hacia abajo, no menos. Por eso, en algunas de las empresas más exitosas, los altos ejecutivos se vuelven más activistas e intervencionistas. Están diseñando funciones más importantes y poderosas para sí mismos, y a menudo gestionan dimensiones que van mucho más allá de sus descripciones de puesto formales. No son solo facilitadores o entrenadores, son hacedores.

Sin embargo, los directores ejecutivos en activo de hoy en día operan de manera muy diferente a los ejecutivos del pasado. El CEO como héroe, en realidad es muerto. Dada la complejidad de la competencia empresarial moderna, ningún individuo —ni siquiera las dos o tres personas más importantes— puede hacer todo lo necesario para lograr el éxito de una empresa. El éxito depende de la voluntad y la capacidad de todo el grupo ejecutivo sénior para abordar no solo sus responsabilidades funcionales o divisionales individuales, sino también su responsabilidad colectiva por la empresa en su conjunto. Solo los altos directivos pueden superar los detalles de la empresa, reconocer los patrones emergentes, establecer conexiones inesperadas e identificar los puntos de máxima ventaja para la acción.

Los altos ejecutivos deben ser activistas por tres razones importantes:

• En primer lugar, solo los altos ejecutivos pueden terminar el trabajo que la reingeniería comienza gestionando los conflictos políticos que la mejora de los procesos estimula inevitablemente y eliminando los obstáculos de gestión que son el mayor obstáculo para el éxito de los esfuerzos de reingeniería.

• En segundo lugar, los altos ejecutivos pueden usar su autoridad para ir al meollo de un problema y, por lo tanto, ofrecer soluciones superiores, de una manera que ningún equipo de nivel medio puede, por más poder que tenga. Por lo tanto, a menudo vale la pena que los altos directivos desempeñen un papel práctico en la mejora de las operaciones y el rediseño del trabajo.

• En tercer lugar, solo los altos ejecutivos pueden lograr avances competitivos al vincular las mejoras de los procesos con la estrategia. Por sí sola, la excelencia de los procesos rara vez conduce a una ventaja competitiva sostenible. Sin embargo, con frecuencia, la estrategia de una empresa (lo que pretende hacer) está desconectada de su capacidad (lo que es capaz de hacer). La responsabilidad final de los altos ejecutivos activistas es establecer la conexión entre la estrategia y la capacidad.

Cuando los altos ejecutivos de una empresa están sincronizados, gestionan activamente las cuestiones políticas y eliminan los obstáculos, pueden tener un impacto que nadie más puede lograr.

Cuando los altos ejecutivos de una empresa están sincronizados, gestionan activamente las cuestiones políticas y eliminan los obstáculos, pueden tener un impacto que nadie más puede lograr. Nos interesamos por el activismo de altos ejecutivos después de realizar un estudio sobre las prácticas de innovación en unas 550 empresas estadounidenses, europeas y japonesas de una amplia variedad de sectores. (Consulte el inserto «Cómo los ejecutivos activistas estimulan la innovación».) Nuestro objetivo era identificar las características de gestión y las capacidades organizativas de las empresas que innovan más rápido que sus competidores y aumentan su cuota de mercado gracias a esa innovación. Descubrimos que ninguno de los programas más conocidos (la gestión de la calidad total, la reingeniería, la formación de equipos autogestionados o la institución de procesos interfuncionales) es suficiente para producir un desarrollo de productos más rápido y eficaz. De hecho, las empresas con mejor desempeño de nuestro estudio tendieron, si acaso, a tener menos de estos programas que las empresas menos innovadoras. Descubrimos que lo que realmente separa a los mejores del resto es el papel que desempeñan los altos ejecutivos.

Cómo los ejecutivos activistas impulsan la innovación

Estudiamos las prácticas de innovación en unas 550 empresas estadounidenses, europeas y japonesas de una amplia variedad de sectores para identificar las características de

…

Los gerentes como barones

A pesar de las mejores intenciones, es difícil para el grupo de alta dirección de cualquier gran empresa funcionar eficazmente en equipo. En principio, cada ejecutivo quiere hacer lo que es mejor para la empresa. En la práctica, fuerzas poderosas impiden que los directivos lo hagan. ¿Por qué? Para empezar, cada jugador de un equipo sénior tiene una visión diferente del negocio. El vicepresidente de compras, el director de operaciones en Asia y el líder del grupo responsable de la línea de productos de vaca lechera estadounidense de la empresa tienen puntos de vista diferentes. Es difícil para ellos desarrollar una comprensión compartida del negocio que trascienda esas perspectivas. Además de tener puntos de vista divergentes sobre el negocio, los altos directivos también tienen verdaderos conflictos de intereses. Por mucho que necesiten cooperar, también competir el uno con el otro, por recursos, por reconocimiento y, en última instancia, por el puesto más importante.

Por mucho que los altos ejecutivos necesiten cooperar, también competir el uno con el otro.

Los altos directivos responden con frecuencia a esas presiones con un comportamiento egoísta. En efecto, actúan como barones feudales que buscan el favor del rey. Muy conscientes de la posibilidad de un conflicto cara a cara, protegen su propio territorio y evitan atacar a las vacas sagradas de cualquiera. El resultado: los temas principales quedan sin abordar.

En un entorno competitivo marcado por la mejora continua de los procesos, la gestión baronial es una receta para el desastre. Pensemos, por ejemplo, en lo que ocurrió en una reconocida empresa de fabricación estadounidense que recientemente rediseñó su proceso de desarrollo de productos. La empresa hizo todo lo correcto: se comparó con las mejores prácticas del sector y empoderó a los equipos de desarrollo interfuncionales. Los primeros resultados fueron buenos, sobre todo en términos de racionalización del flujo de trabajo y reducción de los tiempos de ciclo. Sin embargo, tras un período de progreso constante, la mejora se detuvo.

¿Qué salió mal? Los problemas no estaban en el equipo de reingeniería que diseñó el nuevo proceso ni en los propios equipos interfuncionales de desarrollo de productos. La mejora se detuvo porque los altos directivos no reconocieron las innumerables formas en que ellos estaban obstaculizando el esfuerzo de reingeniería. En pocas palabras, eran buenos en defender el cambio, pero malos en cambiarse a sí mismos. Por ejemplo, muchos de los principales directores de funciones no asignaron a sus mejores personas al equipo de reingeniería porque temían que el trabajo de sus propios departamentos se viera afectado. Al carecer del mejor personal posible, el equipo no tenía ni la autoridad ni el poder político para impulsar los cambios a los que se oponían los poderosos jefes de funciones.

Los altos ejecutivos eran buenos defendiendo el cambio, pero malos cambiándose a sí mismos.

Además, los altos directivos evitaban tomar decisiones que pudieran provocar conflictos dentro del grupo ejecutivo sénior. Por ejemplo, la empresa tenía una política de larga data de rotar a los jóvenes directivos emergentes en nuevos puestos cada dos años para ampliar su experiencia. Pero los equipos de desarrollo necesitaban que los líderes permanecieran con ellos al menos tres o cuatro años para lograr un fuerte impacto. El equipo de diseño señaló la contradicción, pero los ejecutivos la ignoraron. No querían interferir con las políticas de trayectoria profesional que afectaban a toda la empresa. Como resultado, los equipos perdieron su eficacia cuando los líderes rotaron demasiado pronto. Además, estos problemas en los equipos de personal enviaron un mensaje poderoso a otros empleados: He aquí otro esfuerzo de cambio que no tiene que tomarse en serio.

Los altos ejecutivos tampoco abordaron las implicaciones del proceso rediseñado para su propio trabajo. Por ejemplo, a menos que los vicepresidentes de marketing, ingeniería, compras y ventas aprobaran nuevos conceptos prometedores para los productos a principios del ciclo de desarrollo, las mejores ideas no podrían recibir la prioridad que se merecían. Sin embargo, en lugar de volver a meterse activamente en la cartera y preguntarse qué tenían que aprender para tomar una decisión informada, los ejecutivos esperaron a la presentación formal de las nuevas ideas. Como resultado, muchas ideas prometedoras nunca llegaron al mercado a tiempo. Por último, los ejecutivos adoptaron un enfoque egoísta al compartir los costes políticos de la reingeniería. Sobre el papel, la reingeniería del proceso de desarrollo de productos había supuesto para la empresa un considerable trabajo sin valor añadido. En la práctica, pocos empleados habían sido reasignados. Como suele ocurrir, los mayores ahorros potenciales podrían encontrarse en las principales unidades de negocio y funciones. Pero como el grupo de alto nivel nunca había discutido cómo podrían compartir las reducciones de personal de manera equitativa, los poderosos directivos que dirigían las unidades más grandes podían proteger a su propio personal.

En este caso concreto, la preocupación de los altos directivos por sus propias rutinas y su respeto mutuo por el territorio de los demás los llevaron a descuidar las cuestiones cruciales que solo podían resolver en equipo. De hecho, lo que se hizo pasar por respeto fue realmente irresponsabilidad y, en última instancia, socavó todo el esfuerzo de reingeniería.

Lo que se hizo pasar por respeto fue en realidad una irresponsabilidad y, en última instancia, socavó todo el esfuerzo de reingeniería.

En una gran empresa, los altos ejecutivos siempre tendrán su propia base de autoridad y poder independientes. Las divergencias de perspectiva, las diferencias de opinión y los conflictos de intereses no desaparecerán mágicamente, ni deberían desaparecer. Al mismo tiempo, los altos ejecutivos tienen que reconocer y gestionar la tensión entre sus responsabilidades individuales en partes discretas de la empresa y las necesidades colectivas de la empresa en su conjunto. Deben aprender nuevas funciones y asumir nuevas y desafiantes responsabilidades, incluso para las partes del negocio que no controlan directamente.

Terminar lo que comienza la reingeniería

¿Cómo podría haber gestionado un grupo ejecutivo que funcionara bien los problemas a los que se enfrenta la empresa de fabricación? Para empezar, habría reconocido que la mejora de los procesos tiende a exponer las fisuras políticas de una empresa y a descubrir los conflictos de intereses organizativos y personales sobre quién asumirá los costes del cambio y cómo se distribuirán los beneficios. Y habría entendido que la principal fuente de conflictos gerenciales en las iniciativas de mejora de los procesos es la dotación de personal de los equipos. Aunque los ejecutivos individuales no quieren perder a sus mejores jugadores a manos de equipos multifuncionales, tienen un interés colectivo en contribuir al esfuerzo. La reingeniería solo funciona si los mejores empleados de la empresa desarrollan los nuevos diseños de procesos y, después, los venden a sus respectivas partes de la organización.

La reingeniería solo funciona si los mejores empleados de la empresa desarrollan nuevos diseños de procesos y luego los venden a la organización.

El grupo ejecutivo de un fabricante de productos electrónicos desarrolló una regla sencilla para evitar problemas a la hora de crear equipos de reingeniería. La regla estipulaba que cada miembro del equipo propuesto por el jefe de una función tendría que ser aceptado por todos los demás jefes de función. Es más, no se podía desplazar a los miembros del equipo sin el consentimiento unánime del grupo ejecutivo. De esa manera, el equipo ejecutivo en su conjunto controlaba la composición de los equipos de reingeniería; en el proceso, los altos ejecutivos se obligaban a aprender más sobre los puntos fuertes y débiles de los mandos intermedios de la empresa.

El equipo sénior de una importante empresa operadora de teléfonos se enfrentó a un problema diferente. Para despejar el camino a nuevas inversiones en tecnología de la información, la empresa necesitaba un reciclaje masivo de los empleados y una cancelación de los sistemas existentes. Sin embargo, los principales desincentivos impidieron que los altos directivos llevaran a cabo sus propias cancelaciones e invirtieran en nuevas tecnologías: en particular, hacerlo habría perjudicado a sus pérdidas y ganancias individuales, la principal métrica con la que se evaluó su desempeño. Para evitar luchas políticas potencialmente destructivas, el grupo acordó colectivamente tomar un$ La amortización de 1.100 millones y, por lo tanto, allanó el camino para el esfuerzo de reingeniería de la empresa.

En algunos casos, eliminar los obstáculos a la reingeniería exige que los altos ejecutivos cambien no solo las políticas de la empresa sino también sus propias prácticas de gestión. En Medrad, un$ Con 85 millones de dólares en Pittsburgh (Pensilvania), el proceso de desarrollo del producto fue demasiado lento para un líder de nicho que debe llegar rápidamente al mercado con el producto correcto. Los vicepresidentes ejecutivos y directores de funciones de la empresa decidieron replantearse el proceso. Durante varios meses, nueve altos directivos dedicaron un día a la semana a investigar cómo la empresa desarrollaba nuevos productos. Para su sorpresa, descubrieron que los ciclos de trabajo de los equipos de desarrollo eran bastante ajustados.

Frustrados por su incapacidad para arrojar luz sobre el problema, los ejecutivos se encontraron hablando de las presiones y frustraciones que a menudo sentían como jefes de función responsables del desarrollo de nuevos productos. Por ejemplo, los departamentos no compartían las reducciones en los presupuestos operativos por igual; como resultado, los equipos de desarrollo no estaban equilibrados por una combinación equitativa de talentos y algunos equipos eran mucho más pequeños que otros. Además, los vicepresidentes ejecutivos a menudo impedían el progreso al retrasar la asignación de alguien a un equipo de desarrollo interfuncional. Cuanto más hablaban los altos directivos, más se daban cuenta de que los retrasos en el desarrollo de los productos tenían poco que ver con el trabajo de los equipos de desarrollo y mucho que ver con sus propias prácticas y comportamiento de gestión.

Tras enfrentarse al proverbial enemigo, los ejecutivos actuaron con rapidez. Redactaron, firmaron y publicaron una serie de principios que regirían todos los esfuerzos de desarrollo de productos. Una regla especificaba la composición del equipo multifuncional ideal y declaraba que cada equipo contaría con personal al inicio previsto de un proyecto (un cambio con respecto a la práctica habitual de iniciar un proyecto y suponer que los recursos adecuados «llegarían» más adelante). Al igual que con el fabricante de productos electrónicos, a los altos directivos se les prohibía sacar a los miembros de los equipos sin el acuerdo de sus compañeros. Otro principio alentó a los equipos de desarrollo de productos a considerarse clientes del grupo de alta dirección y a ofrecer comentarios sobre su desempeño. Estos principios han permitido a Medrad reducir a la mitad el tiempo de desarrollo del producto.

Sistemas como la presupuestación de capital, la planificación profesional y la rotación laboral y la compensación constituyen una especie de permanente entre bastidores en cualquier gran corporación. Pero a menos que esos sistemas se adapten a las nuevas formas de trabajar, se convierten, en el mejor de los casos, en un lastre incorporado para la eficacia de las iniciativas de mejora de los procesos. En el peor de los casos, pueden socavarlos por completo. Los equipos de reingeniería o los equipos de trabajo interfuncionales pueden replantearse la mecánica de los procesos, pero las políticas corporativas inflexibles de larga data en áreas como la gestión de la trayectoria profesional o los procedimientos de prueba aceptables en el desarrollo de nuevos productos pueden obstaculizar los procesos recientemente mejorados. Solo los altos ejecutivos de una empresa pueden abordar esos obstáculos. Si no abordan estos temas difíciles, el empoderamiento puede empezar a parecerse mucho al abandono.

Rediseñar las funciones ejecutivas para resolver los problemas empresariales

Muchos defensores de la reingeniería asumen que las soluciones más radicales a los problemas empresariales probablemente provengan de las profundidades de la organización, porque la alta dirección está demasiado lejos de la acción real. Pero como demuestra el ejemplo de Medrad, los altos ejecutivos activistas a menudo pueden idear soluciones innovadoras que un equipo de nivel medio eludiría. Al rediseñar sus propias funciones, los altos directivos pueden aportar su poder y experiencia a los principales problemas empresariales de la empresa.

Por ejemplo, debido a la desregulación, otra empresa operadora de teléfonos se enfrentó a nuevas presiones competitivas; en particular, necesitaba acelerar el ritmo de la toma de decisiones diarias y responder mejor a los clientes. Otras empresas en circunstancias similares han recurrido inmediatamente a la reingeniería, pero el CEO y tres vicepresidentes ejecutivos en este$ 4 000 millones de empresas se resistieron a ese curso de acción. Habían visto cómo los esfuerzos anteriores de mejora de los procesos producían resultados decepcionantes. No es que los ejecutivos no reconocieran que había que arreglar los procesos de la empresa, sino que entendieron que los procesos lentos e ineficientes solo eran síntomas de un problema más fundamental: funciones mal diseñadas en la cúspide de la empresa.

Por ejemplo, la responsabilidad operativa estaba fragmentada en demasiados puestos de responsabilidad definidos de forma restringida. El segundo nivel de directivos de la empresa (20 vicepresidentes y directores) tenía demasiadas oportunidades de vetar las decisiones y obstruir la acción. Un vicepresidente determinaba los precios, otro se aseguraba de que la empresa cumplía con la normativa y un tercero calculaba las implicaciones financieras de las diferentes estrategias de precios. Hasta que la empresa no pudiera resolver sus problemas desde arriba, nunca podría resolver sus problemas con procesos lentos.

Los cuatro principales directivos empezaron a rediseñar la estructura ejecutiva para el nivel inmediatamente inferior a ellos. Acabaron con una lista de 14 puestos nuevos, cada uno con amplias responsabilidades y todos ellos estrechamente integrados entre sí. La lista rediseñada incluía un diagrama de los patrones informales de comunicación e interacción que se espera que evolucionen en los 14 puestos. Tras anunciar los puestos, los altos directivos invitaron a los 20 vicepresidentes y directores a solicitarlos.

Durante las entrevistas para los puestos, el CEO y los vicepresidentes ejecutivos preguntaron a los solicitantes cómo abordarían los problemas del nuevo sistema. ¿Qué tipo de colaboración se necesitaría para cumplir los objetivos de la empresa? ¿En quién tendrían que influir en la red de altos ejecutivos para cumplir con sus propias responsabilidades y cómo obtendrían esa influencia? Las entrevistas se convirtieron en un importante proceso de aprendizaje. No solo permitieron a los altos directivos identificar qué vicepresidentes podían prosperar en la nueva organización, sino que también ayudaron a todo el grupo ejecutivo sénior a desarrollar una visión compartida del negocio.

El payoff fue inmediato. La empresa mejoró considerablemente el funcionamiento de los principales procesos de gestión, como la preparación del presupuesto de capital. En el pasado, los ejecutivos de ingeniería y finanzas que dirigían este proceso estaban aislados del negocio real de la empresa, por lo que no tenían forma de incluir los nuevos patrones de necesidades de los clientes en sus presupuestos de capital. Ahora que los altos funcionarios financieros tienen responsabilidades operativas mucho más amplias, pueden asegurarse de que los gastos de capital se refieren a las necesidades cambiantes del mercado.

Las nuevas funciones también han permitido a los altos directivos de la empresa responder rápidamente a las nuevas amenazas competitivas. En particular, la empresa ha desagregado rápidamente la antigua estructura de precios regulados, un cambio que ofrece más libertad a la hora de crear paquetes de servicio telefónico personalizados. Porque ejecutivos activistas lideró estas medidas —en lugar de simplemente revisar las recomendaciones de cambio de los mandos intermedios— los altos directivos llegaron a un consenso sobre los nuevos enfoques mucho más rápido que en el pasado.

Una respuesta de doble cañón

Las compensaciones son necesarias en cualquier negocio. Ya sea para equilibrar el rendimiento a largo plazo con los resultados a corto plazo o para resolver las disputas entre el marketing y la fabricación, se deben tomar decisiones todos los días en una parte de la organización que pueden tener consecuencias imprevistas y no deseadas en otras partes. En el pasado, la gente de los rangos medios resolvió muchas de estas concesiones. Hoy en día, los altos ejecutivos activistas están incorporando esta complejidad en sus propias funciones.

Pensemos en la principal historia de mejora de procesos de la década de 1990: Chrysler Corporation. La empresa ha recibido un merecido crédito por sus equipos multifuncionales de desarrollo de productos y por su rapidez de comercialización de coches nuevos. Sin embargo, lo que los observadores han pasado por alto es que el éxito de Chrysler también depende de un cambio importante en la forma en que los altos ejecutivos de la empresa definen sus propias funciones.

La mayoría de los miembros del grupo de alta dirección de Chrysler ocupan dos puestos formales que combinan las responsabilidades funcionales y de la línea de productos. Por ejemplo, el vicepresidente de aprovisionamiento y suministro de la empresa también está a cargo de la plataforma de coches grandes; el vicepresidente de estrategia y asuntos reglamentarios también es responsable de la plataforma de coches pequeños. Esta doble responsabilidad no solo encarna la tensión entre las líneas de productos y las funciones, sino que también son el principal mecanismo para gestionar esa tensión. Todos los altos ejecutivos saben que tienen que realizar dos tareas contradictorias. Una es desarrollar y fabricar coches nuevos, lo que requiere la cooperación de sus colegas; la otra es ofrecer los servicios funcionales que necesitan sus colegas. Como resultado, los jefes funcionales y los jefes de línea de productos ya no se enfrentan entre sí, sino que son el uno al otro.

Esta división de responsabilidades cambia drásticamente el comportamiento en la cúspide. Por un lado, mantiene los problemas políticos manejables para que no puedan ralentizar el trabajo de la empresa. Y lo que es más importante, la estructura de la doble responsabilidad obliga a los altos ejecutivos a equilibrar las compensaciones, tomar decisiones difíciles y pensar en el futuro de forma continua a medida que identifican los imperativos contrapuestos.

El enfoque de Chrysler no es volver a la organización matricial. El problema con la mayoría de las estructuras matriciales es que llevan la complejidad a la organización, lo que obliga a los mandos intermedios a hacer difíciles concesiones entre los objetivos contrapuestos de dos jefes. En Chrysler, por el contrario, la complejidad de hacer frente a intereses contrapuestos pasa a los altos ejecutivos. Eso les permite resolver y contener la complejidad, simplificando y aclarando así las funciones de los subordinados.

Dicho de otra manera, la matriz está en la mente de los ejecutivos. Los mayores trabajan cara a cara para resolver las difíciles cuestiones políticas (¿quién va a dejar personal para este proyecto?) y las riesgosas cuestiones prioritarias (¿qué programa de inversiones vamos a hacer primero?). Esta claridad facilita la vida a los mandos intermedios y a los empleados que trabajan para ellos y ha ayudado a Chrysler a superar significativamente a sus competidores en el desarrollo de nuevos productos. Por ejemplo, la nueva plataforma de coches grandes de Chrysler, la LH, se presentó en 1992 tras solo 39 meses de desarrollo, 25% más rápido (y a 20)% menor coste) que cualquiera de los programas de desarrollo anteriores de Chrysler. En 1994, la empresa presentó su coche económico Neon en aún menos tiempo, 31 meses.

Dicho de otra manera, la matriz está en la mente de los altos ejecutivos de la empresa.

La doble función de los altos directivos ha ayudado a Chrysler a resolver otro conflicto interno que tradicionalmente ha atormentado a los fabricantes de automóviles. En la industria del automóvil, ha habido una tendencia sistémica a sobreproducir coches nuevos y populares, ya que los poderosos jefes de funciones de la fabricación se esfuerzan por maximizar la utilización de sus plantas y los gerentes de finanzas se esfuerzan por obtener rentabilidades a corto plazo. Sin embargo, el exceso de inventario suele provocar grandes descuentos y rebajas en la sala de exposición. El resultado: se venden muchos coches, pero a un precio bajo por coche. Como la doble función de Chrysler combina la responsabilidad de los centros de beneficios por una plataforma de automóviles en particular con la responsabilidad funcional, ha sido más fácil para el grupo ejecutivo sénior abordar el inevitable conflicto entre los objetivos a corto y largo plazo. La combinación del rápido desarrollo de nuevos productos populares y el control de la sobreproducción han permitido a la empresa alcanzar precios más altos, un factor clave para convertir a Chrysler en el fabricante de automóviles estadounidense más rentable de los últimos años.

Otra gran empresa que ha adoptado dos funciones ejecutivas es Whirlpool. Por ejemplo, el director de tecnología de la empresa también es responsable de las compras mundiales. ¿Por qué? A medida que la globalización empuja a Whirlpool a coordinar varias líneas de productos en todas las regiones geográficas y los fabricantes de componentes impulsan cada vez más la innovación tecnológica, la relación de Whirlpool con sus proveedores adquiere cada vez más importancia. En un entorno así, unir la tecnología y la gestión de suministros tiene mucho sentido.

En este caso, Whirlpool intenta evitar la situación habitual en la que las dos tareas se organizan como funciones distintas. Aunque los ejecutivos a cargo de distintas funciones pueden coordinar sus actividades, sus diferentes puntos de vista sobre el negocio ralentizan el proceso. La mentalidad del comprador es «estable sobre la marcha». La gente que compra tiende a preferir a los proveedores actuales que han demostrado que pueden ofrecer tanto en coste como en calidad. Los tecnólogos son más experimentales. Se centran en las capacidades que van más allá de la entrega y puede que quieran poner en marcha nuevos proveedores. Un ejecutivo con dos funciones puede desarrollar y poner a prueba nuevas ideas rápidamente, hacer concesiones entre las dos perspectivas e intervenir cuando sea necesario sin invadir el territorio de otra persona.

Crear avances competitivos vinculando el proceso y la estrategia

Últimamente, se ha dedicado mucha atención al porcentaje relativamente alto de proyectos de reingeniería que fracasan. Sin embargo, lo que rara vez se habla es de que, incluso en las iniciativas que consiguen reducir los tiempos de los ciclos y los costes, el resultado final suele ser decepcionante. Por lo general, una empresa descubre que la reingeniería mejora los procesos, le ahorra dinero y quizás incluso ofrece un mejor servicio a los clientes. Pero esos cambios, por bienvenidos que sean por derecho propio, nunca representan una diferencia significativa en la posición competitiva de la empresa.

¿Por qué no? Con demasiada frecuencia, la mejora de los procesos está desconectada de la estrategia de la empresa. Como resultado, la estrategia y la capacidad no están sincronizadas. En algunos casos, la estrategia conduce a la capacidad: una empresa desarrolla un plan coherente para crear nuevo valor y generar una ventaja competitiva, pero no cuenta con las operaciones necesarias para hacer realidad el plan. En otros casos, la estrategia va a la zaga de la capacidad: las mejoras en los procesos posibilitan nuevas formas de competir, pero la estrategia de la empresa aún no ha tenido en cuenta estas nuevas posibilidades.

Los gerentes no pueden dar por sentado que la estrategia y la capacidad se unirán automáticamente. Más bien, tienen que unirlos y luego calibrarlos continuamente a lo largo del tiempo. Con mucho, la función más importante de los altos ejecutivos activistas es identificar los desajustes entre los procesos de una empresa y su estrategia y, luego, integrarlos de manera que conduzcan a importantes avances competitivos.

A principios de la década de 1990, una empresa a la que llamaremos Southland Furniture Company, una de las más grandes de los Estados Unidos, se encontró en una situación a la que se enfrentan muchas empresas de reingeniería con éxito. Durante más de un año, un equipo de nivel medio había estado estudiando la secuencia principal de procesos de la empresa: toma de pedidos, programación de la producción, gestión del inventario y cosas por el estilo. El equipo había encontrado muchas oportunidades para reducir los costes, el inventario y los tiempos de los ciclos. Había diseñado nuevos procesos para programar y producir los pedidos de los clientes más rápido. También había desarrollado una forma para que la unidad de fabricación produjera una mayor variedad de formas y estilos de muebles en lotes más pequeños y sin tanto inventario de trabajos en proceso. Tanto el equipo de reingeniería como los altos ejecutivos de la empresa asumieron que estos cambios marcarían una diferencia significativa en la rentabilidad de la empresa y en su posición competitiva.

Southland Furniture Company diseñó nuevos procesos para programar y producir los pedidos de los clientes más rápido. Pero la empresa aún necesitaba que sus altos ejecutivos intervinieran desarrollando una nueva estrategia.

Sin embargo, para su sorpresa, descubrieron que las nuevas funciones no eran relevantes para los clientes tradicionales de la empresa: grandes tiendas minoristas de muebles operadas por sus propietarios que habían crecido a lo largo de los años gracias a una comercialización agresiva. Las tiendas eran negocios de mercado masivo impulsados por promociones, en los que las ventas eran volátiles y difíciles de predecir. Como resultado, tendían a pedir algunos estilos de muebles estándar en grandes cantidades (ya sea para reponer sus inventarios o para abastecerse para grandes promociones), pero a intervalos muy irregulares. A menudo había cambios de última hora, ya que las tiendas trataban de responder a los cambios abruptos en las ventas.

Para atender a estos clientes, Southland tenía que tener grandes existencias de materias primas a mano. El hecho de que los nuevos procesos redujeran el inventario de obras en proceso no abordó realmente los altos costes del inventario de materias primas. Es más, la empresa tenía que estar preparada para dedicar su capacidad a grandes pedidos de producción imprevistos, lo que significaba que su nueva capacidad de fabricar una mayor variedad de formas y estilos en lotes más pequeños no podía aprovecharse realmente.

En pocas palabras, los nuevos procesos eran inútiles sin una nueva estrategia, y solo los altos ejecutivos de Southland podían proporcionarla. Cuando se reunieron para hablar de la situación, hubo poco acuerdo sobre qué hacer. El director de fabricación abogó por un equipo más rápido y actualizado que pudiera enviar los grandes pedidos a la planta con menos mano de obra y tiempo de máquina, liberando así capacidad para los pedidos más pequeños. El director financiero no estuvo de acuerdo y argumentó que la inversión sería tan grande que no se recuperaría hasta dentro de años. En cambio, quería recortes en los presupuestos de marketing e ingeniería. Los nuevos diseños representaban solo una pequeña parte de las ventas, señaló, y sin embargo representaban una gran parte de los costes discrecionales. Pero los nuevos diseños eran fundamentales para el crecimiento, respondió el vicepresidente de marketing y ventas, especialmente para una nueva clase de clientes pequeña pero importante: pequeñas cadenas de muebles regionales que intentaban atraer a consumidores más sofisticados. ¿Cómo podemos abandonar a nuestros principales clientes? preguntó el jefe de compras. Al fin y al cabo, son el pan y la mantequilla de Southland.

Para salir de este punto muerto, el CEO de Southland ordenó una revisión detallada de la estrategia empresarial de la empresa y estableció unas cuantas reglas básicas sencillas para este esfuerzo. En primer lugar, los ejecutivos no podían crear un grupo de subordinados para desarrollar una nueva estrategia. Tenían que hacerlo ellos mismos. En segundo lugar, tuvieron que llevar a cabo el proyecto no como individuos o como representantes de funciones particulares, sino como grupo. Eso les prohibía incluir la revisión de la estrategia como un punto más del orden del día en su ronda habitual de reuniones; tenían que reservar tiempo exclusivamente para la revisión. En tercer lugar, el CEO anunció que participaría en el grupo pero que no lo presidiría. Sea cual sea la estrategia que desarrollen reflejaría todos sus comentarios, no solo los suyos.

Para empezar, el grupo ejecutivo organizó excursiones a algunos clientes actuales y a algunos productores de muebles no competidores en el extranjero. Viajaron de dos en dos para asegurarse de que un socio recogía la información que el otro no había captado y para fomentar un diálogo entre los ejecutivos que podría no tener lugar de otro modo.

En su mayor parte, las visitas no sacaron nueva información a la superficie. Pero la pareja que visitó una de las nuevas cadenas regionales sí informó sobre una interesante conversación con los altos directivos de la cadena, quienes elogiaron los nuevos estilos de Southland pero se quejaron de que sus precios eran demasiado altos. Los ejecutivos de Southland habían explicado que los precios altos se debían a las grandes existencias de materias primas y a la capacidad adicional que necesitaban para surtir los pedidos grandes y difíciles de programar de sus principales clientes.

Los minoristas estaban perplejos. Sus los pedidos no eran grandes ni irregulares. Aunque seleccionaron una gran variedad de estilos, los pidieron por semana y solo con modestas variaciones de volumen. De hecho, su patrón de pedidos formaba parte de toda su filosofía de comercialización, que aplicaba técnicas de inventario justo a tiempo a las ventas minoristas. Minimizaron los ascensos y utilizaron sistemas de información sofisticados para rastrear las ventas y los pedidos.

La conversación con los directores de la cadena regional hizo que los ejecutivos de la empresa de muebles se lo pensaran dos veces. Sabían que las cadenas regionales vendían una variedad más amplia de productos que las tiendas minoristas independientes, pero nunca se dieron cuenta de que había una diferencia tan marcada en la forma en que las cadenas hacían negocios. Los ejecutivos analizaron los pedidos entrantes y descubrieron que muchas de las nuevas cadenas regionales seguían un patrón similar: pedidos semanales o quincenales de una gran variedad de estilos con un volumen estable y con pocos cambios de última hora. Empezaron a entender que estas características no eran una coincidencia: representaban un modelo de negocio completamente nuevo en la industria.

Con esta visión, los gerentes de Southland miraban a sus clientes tradicionales de manera diferente. El director financiero, que siempre había pensado que los grandes pedidos de formas y estilos tradicionales eran los más rentables, se dio cuenta de que esos pedidos también eran responsables de los costes ocultos de inventario y procesamiento. Tal vez los principales clientes de la empresa no tenían bajo coste de atender, después de todo. Y a pesar de sus pedidos de bajo volumen y gran variedad, quizás las cadenas regionales no eran clientes tan caros.

Los altos directivos de la empresa eran los únicos que podían decidir dejar el grupo de clientes tradicionales.

A medida que el grupo ejecutivo continuaba aprendiendo, los directivos empezaron a cuestionar su compromiso con la actividad principal de la empresa. Se dieron cuenta de que se habían acercado tanto a sus clientes tradicionales que estaban ciegos ante los costes de atenderlos. En efecto, las grandes tiendas minoristas, presionadas por las gigantes tiendas de descuento de muebles y que seguían apostando por la anticuada comercialización «push», estaban trasladando cada vez más los costes del inventario y las variaciones del ciclo de venta a Southland. Mientras tanto, un grupo más sofisticado de nuevos clientes de rápido crecimiento —las cadenas regionales— quería algo diferente, algo que los cambios en los procesos del equipo de reingeniería fueran adecuados para ofrecer. Pero la empresa no podía simplemente cambiar su grupo objetivo de clientes: la gran mayoría de sus ventas se realizaron en las tiendas minoristas tradicionales. El grupo ejecutivo necesitaba definir una trayectoria gradual para cambiar de la antigua forma de hacer negocios a la nueva.

El grupo decidió analizar los patrones de pedido de los clientes tradicionales de las tiendas de muebles y descubrió que algunas cuentas principales se comportaban de manera diferente a otras. De hecho, había un segmento modernizado de clientes tradicionales que, al igual que las nuevas cadenas regionales, hacía pedidos con más regularidad porque utilizaba métodos actualizados de seguimiento de las ventas, realización de pedidos y comercialización. Los modernizadores ganaban las batallas locales por la cuota de mercado, mientras que los clientes tradicionales de Southland perdían. Está claro que Southland tuvo que aumentar sus ventas al grupo modernizador.

Basándose en una mejor comprensión de la forma en que operaban sus clientes, Southland siguió una nueva estrategia. Los miembros del grupo ejecutivo empezaron a visitar a sus principales clientes para anunciarles que querían cambiar su forma de hacer negocios con ellos. Pidieron pedidos más regulares y que avisaran con más antelación las promociones para poder planificar el inventario de materias primas. A cambio, Southland se ofreció a compartir su nueva experiencia en procesos para ayudar a los minoristas a rediseñar sus propios procesos. Y prometía precios más bajos a los minoristas dispuestos a cambiar la forma en que hacían los pedidos. Mientras tanto, la empresa persiguió activamente las nuevas cadenas regionales, utilizando sus procesos rediseñados para proporcionarles la variedad que querían.

Como resultado de este cambio de estrategia, Southland pudo expandir el negocio del segmento en proceso de modernización, conseguir nuevos negocios en las cadenas regionales e influir en algunos de sus clientes menos avanzados para que cambiaran sus patrones de pedido. Para el segundo año de la nueva estrategia, la empresa se sintió lo suficientemente segura como para convertir su solicitud en una demanda y dijo: Así es como hacemos negocios. Si no puede trabajar de esta manera, ya no podemos servirle. Southland terminó perdiendo unos 15% de su antigua lista de clientes, pero la pérdida se compensó con creces con nuevos negocios. A medida que el número de pedidos no deseados disminuyó, los nuevos procesos de la empresa funcionaron en el negocio para el que habían sido diseñados.

Hoy en día, la rotación del inventario de materias primas en Southland ha aumentado un 40%%. Los márgenes de beneficio han mejorado y la empresa crece a un ritmo del 3% más rápido que la industria en su conjunto. La implementación de la nueva estrategia también ha tenido un gran impacto en la forma en que opera el grupo ejecutivo de Southland. Los altos directivos interactúan más y participan activamente en la toma de decisiones. Las funciones son más amplias; los temas se ponen sobre la mesa más rápido. En pocas palabras, Southland es una empresa mucho mejor gestionada.

¿Podría un equipo de nivel medio empoderado haber hecho el análisis y desarrollado la misma estrategia innovadora que el equipo ejecutivo de Southland? Probablemente. ¿Podría haber actuado con rapidez para hacer las concesiones y tomar las medidas que transformarían esas ideas en realidad? Es casi seguro que no. Como dijo el CEO de Southland: «Éramos los únicos que podíamos decir: ‘Vamos a dejar a este grupo de clientes’». Estas decisiones estratégicas son la esencia del activismo ejecutivo.

Activismo ejecutivo en Krupp

En muchas empresas, el cambio al activismo ejecutivo es una respuesta pragmática a la dura realidad de un entorno competitivo más duro. Pensemos en Krupp, una de las empresas más

…

Dar rienda suelta al activismo ejecutivo: el papel del CEO

El CEO de Southland Furniture no se puso en el centro de la redirección estratégica de la empresa. No estableció «la visión» en torno a la cual los altos ejecutivos se unieron para resolver los detalles. Tampoco dictó cada paso del proceso de revisión estratégica. Más bien, animó al grupo ejecutivo a seguir un camino de descubrimiento mutuo, a participar en el proceso de toma de decisiones, pero no a controlarlo.

¿Significa este ejemplo que cuando una empresa tiene ejecutivos activistas, no necesita un CEO activista? Depende de lo que se entienda por activismo. Es poco probable que los directores ejecutivos tradicionales y prácticos creen el tipo de grupo ejecutivo sénior integrado que hemos estado describiendo, precisamente porque toman la iniciativa con demasiada frecuencia. Como resultado, impiden que surja el liderazgo colectivo de todo el grupo ejecutivo sénior. Al mismo tiempo, los ejecutivos activistas no pueden existir sin un CEO que pueda crear las condiciones que permitan a un grupo de alto nivel unirse como una unidad eficaz. En esos términos, el CEO de Southland desempeñó un papel extremadamente activo al dar rienda suelta y luego canalizar las energías de sus altos directivos.

En pocas palabras, la principal responsabilidad de los directores ejecutivos activistas es fomentar la interacción entre el grupo ejecutivo sénior. ¿Cómo llevan a cabo esta tarea? Eliminan las excusas tradicionales que han impedido que los altos directivos trabajen bien juntos al reducir agresivamente el número de asistentes superiores de línea y de personal que preparan los libros informativos que facilitan que los altos directivos no interactúen entre sí.

Una mejor comunicación y trabajo en equipo es la verdadera ventaja, mucho más allá de la reducción de costes, de toda la reducción de personal de la última década. No quedan capas que filtrar; no queda nadie para preparar los planos y burlar los números; y no hay lugar donde esconderse. Los altos ejecutivos se ven obligados a tratar unos con otros, cara a cara, con sus puntos fuertes y débiles a la vista por igual. Este aumento de la interacción tiene su lado benigno: las oportunidades para que los ejecutivos hablen y aprendan unos de otros son mayores. Y, por definición, menos altos ejecutivos en funciones más amplias significan más oportunidades de influir en la empresa. Pero para el gerente individual, también tiene su lado severo: es mucho más fácil ver quién es competente y quién no, qué puntos de vista prevalecen y quiénes no. Mientras aprenden, los altos directivos también son evaluados, no solo por el CEO sino también por sus compañeros.

Algunas personas no están hechas para el nuevo entorno. Otros quieren cambiar pero no saben cómo. La segunda tarea de los directores ejecutivos activistas es crear situaciones que pongan a prueba y amplíen a sus altos ejecutivos. A veces, el CEO diseña una situación de aprendizaje para un ejecutivo individual, por ejemplo, dar a un barón tradicional una tarea especial que exige conciliar objetivos contrapuestos. Los que no quieren o no pueden actuar acabarán siendo dejados de lado por el CEO, y los que sean capaces de aprender pasarán a ser más valiosos. En esos casos, el CEO ayuda a los ejecutivos a encontrar formas de probar nuevos comportamientos, a ponerse en situaciones en las que deben recurrir a redes de personas y fuentes de apoyo desconocidas.

Algunos no están hechos para el nuevo entorno; otros quieren cambiar pero no saben cómo.

Las experiencias más poderosas son las que el CEO diseña para todo el grupo ejecutivo. No estamos hablando de ejercicios populares de formación de equipos fuera del sitio, como Outward Bound. El mejor aprendizaje proviene de situaciones reales que tienen un impacto directo en la empresa, como el proyecto de reingeniería sénior de Medrad o la revisión estratégica de South-land. A menudo, los directores ejecutivos activistas no celebran reuniones clave en la sede corporativa o en algún lujoso centro turístico externo, sino sobre el terreno, en una unidad de negocios que se ocupa de un problema espinoso o en el taller de un nuevo cliente a medio mundo de distancia. El objetivo es sacar a los ejecutivos de su zona de confort. No todos entenderán la experiencia de la misma manera, pero es probable que cree un marco compartido suficiente como para fomentar un diálogo constructivo, un desacuerdo y un debate saludables y, finalmente, un sentido de orientación colectivo.

Los directores ejecutivos activistas utilizan todas las palancas tradicionales a su disposición (diseño organizativo, evaluación y comentarios, compensación y nuevos nombramientos), pero con un fin nuevo. Se esfuerzan por hacer que sus subordinados dependan unos de otros y no exclusivamente del CEO. Por ejemplo, diseñan funciones duales, como las de Chrysler, que obligan a los ejecutivos a mirarse el uno al otro para resolver problemas o establecer conexiones que generen información.

También se aseguran de que los ejecutivos reciban comentarios sobre el desempeño del mayor número posible de fuentes. Cada vez más, eso significa evaluaciones por parte de los compañeros, comentarios al alza de los propios subordinados y respuestas periódicas y sistemáticas de los clientes. Las personas simplemente trabajan mejor las unas con las otras cuando están seguras de sus puntos fuertes y son conscientes de sus puntos débiles. Algunos directores ejecutivos incluso se toman el tiempo de sentarse con cada uno de sus ejecutivos para desarrollar un plan de desarrollo personal que identifique nuevas oportunidades de activismo.

Tarde o temprano, los líderes tienen que alinear los sistemas de compensación con sus aspiraciones en cuanto al comportamiento de sus ejecutivos. Los directores ejecutivos activistas van más allá de los sistemas de incentivos formales que pagan a las personas por alcanzar las metas contenidas en los planes y presupuestos. Compensan a los directivos por hacer cosas inesperadas, como ascender a un nuevo puesto especialmente difícil o crear valor de formas inusuales. Saben que, a menudo, las contribuciones más valiosas son las que están fuera del mapa del plan anual de la empresa y que cuando se recompensa a los gerentes por hacer esas contribuciones, se anima a los demás a dar un paso adelante.

Por último, y quizás lo más importante, los directores ejecutivos activistas amplían los criterios que utilizan para llevar a las personas a los puestos de alta dirección. En concreto, complementan los requisitos de habilidades tradicionales para determinados trabajos con requisitos cognitivos y conductuales más amplios. Los directores ejecutivos activistas quieren personas que tengan habilidades técnicas y obtengan resultados, pero que también tengan la capacidad intuitiva de establecer conexiones, habilidades de comunicación sólidas, la capacidad de colaborar con sus compañeros y una orientación hacia la acción, especialmente en situaciones en las que no siempre está claro qué hacer. Estos líderes suelen pasar por alto a alguien que, desde un punto de vista puramente técnico, es el candidato lógico para un puesto; en cambio, nombran a alguien con una gama más amplia de habilidades de comportamiento.

Pero incluso cuando los directores ejecutivos activistas han hecho todas estas cosas, su trabajo no ha terminado realmente. La colaboración genuina siempre es frágil. Por lo tanto, el activismo ejecutivo requiere un ajuste continuo. Los directores ejecutivos deben supervisar constantemente la dinámica de la interacción ejecutiva, teniendo en cuenta los diferentes puntos fuertes y débiles de los miembros del equipo sénior y modelando la franqueza y el respeto de los que dependen las interacciones grupales exitosas.