Hacer que los empleados se entusiasmen con una nueva dirección

Cuando su empresa tiene problemas (un nuevo competidor o la tecnología amenaza su modelo de negocio, su estructura de costes cambia, la economía se derrumba), tiene una tarea como líder: volver a encarrilar la empresa. La crisis es una razón imperiosa para el cambio y, si las empresas pueden capearla, pueden salir con más fuerza. Pero hoy en día ninguna empresa puede dormirse en los laureles. Disruptores puede venir de cualquier parte y en cualquier momento. Los líderes, especialmente los de organizaciones grandes y exitosas, deben crear un entorno en el que las personas prosperen gracias a su pasión y un propósito, y que sean tan ágiles e innovadoras como sus posibles disruptores. ¿Cómo se puede tomar una empresa exitosa —una que ya es muy apreciada por los empleados, los clientes y los accionistas por igual— y reavivar la pasión de la gente? ¿Cómo puede darles energía e impulsarlos en torno a un nuevo rumbo?

Ese fue exactamente el desafío al que se enfrentó Dave McKay cuando fue nombrado presidente y director ejecutivo del Royal Bank of Canada (RBC) en agosto de 2014. McKay fue un ejecutivo exitoso y comprobado en el prestigioso gigante de los servicios financieros con sede en Toronto, y recientemente dirigió la división de banca personal y comercial del grupo. Además, McKay seguía a dos directores ejecutivos icónicos: Gord Nixon y John Cleghorn, quienes guiaron con éxito a RBC por las agitadas aguas de la industria de los servicios financieros durante las dos décadas anteriores. Pocos habrían criticado a McKay por mantener el rumbo, ya que RBC era rentable, muy apreciada por los clientes y libre de escándalos, y salió relativamente ilesa de la crisis financiera mundial de 2007/8.

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Sin embargo, mantener el curso no era una opción para Dave McKay. «Quiero que RBC importe, para nuestros clientes, nuestra gente y nuestras comunidades, tanto aquí en Canadá como en todo el mundo, dondequiera que hagamos negocios». Estas fueron las primeras palabras que McKay me dijo en una conversación organizada por la directora de recursos humanos de RBC, Zabeen Hirji. Había escrito un Artículo de HBR junto con mi coautora Emily Truelove tras la crisis financiera, que se centró en las cosas que marcaron la diferencia en la forma en que algunas empresas superaron ese período oscuro con aún más fuerza que antes. Señalamos a las empresas que hacían hincapié en crear tres capacidades organizativas simultáneamente: estar impulsadas por un propósito, orientadas al rendimiento y guiadas por principios, un proceso que denominamos creación» ambición colectiva.”

Conocía a McKay y Hirji por asesorar a la empresa en materia de liderazgo durante muchos años, pero ahora ambos desempeñaban funciones poderosas e influyentes en la empresa y estaban preparados para actuar. A McKay le llamó la atención el sencillo mensaje de la ambición colectiva: sitúe el propósito organizacional en el centro de su modelo de negocio y asegúrese de que su visión, estrategia, marca y valores estén estrechamente relacionados con él. Con esos principios, RBC despertó las pasiones de 80 000 personas y dio nueva vida a una empresa que ya era exitosa. Así es como:

1. Conecte el propósito de la organización con el significado individual: Fijar la agenda de un líder no es tarea fácil. Hay muchos temas que pueden llamar la atención y consumir energía, y más de unas pocas partes interesadas que están deseosas de captar su opinión para las iniciativas de sus unidades. A pesar de estas tentaciones de dejarse llevar en diversas direcciones, McKay se centró como un rayo láser en unir los glóbulos rojos mediante el poder de encontrar su propósito principal. McKay razonó que, al explicar por qué existía RBC como organización, el proceso en sí mismo serviría de pegamento que uniría a la organización y de grasa que permitiría tomar medidas audaces y decisivas. No era cuestión de escenografía por parte de McKay. Había reflexionado profundamente sobre el tema, ya que sabía que no se trataba de un viaje que se pudiera recorrer a medias.

2. Adopte el liderazgo como una responsabilidad colectiva: Si bien un proceso tan integral como este requiere el liderazgo de la alta dirección, estará condenado al fracaso si se lo etiqueta como iniciativa del CEO. Dar forma a la «ambición colectiva» de RBC fue un esfuerzo notable. Implicó socializar la idea con RBC Group Executive (GE), los ocho principales líderes de la empresa. En este sentido, Zabeen Hirji, miembro de GE, desempeñó un papel clave a la hora de recopilar opiniones y generar impulso entre sus colegas de GE, pero también fue consciente de que no se trataba de una iniciativa de recursos humanos. McKay creó el Grupo RBC Collective Ambition Champions, compuesto por ejecutivos clave de negocios y funcionales que eran líderes de opinión e importantes portadores de la cultura y, por lo tanto, de vital importancia para generar una mayor aceptación y propiedad. Este grupo, que también incluía a algunos líderes más jóvenes, actuó como caja de resonancia y fue uno de los primeros defensores y movilizadores. Según Scott, un respetado vicepresidente de recursos humanos de RBC fue contratado para trabajar con McKay, Hirji y los Campeones a fin de desarrollar la articulación del propósito, la visión, los valores y las prioridades de RBC para una nueva era competitiva, de una manera que comprometiera y uniera a los empleados y líderes de toda la empresa. RBC también incorporó el debate sobre el propósito en los planes de estudio de los programas de liderazgo empresarial de la empresa a fin de crear conciencia y recopilar información para este esfuerzo.

3. Encuentre su voz colectiva: A Vision and Values Jam fue uno de los momentos decisivos en la búsqueda de RBC de su ambición colectiva. Una cosa sobre la que RBC tuvo que reflexionar como parte de este riguroso proceso fue su historial de paternalismo y agradable, casi hasta el extremo. Dada esa cultura, lanzar un proceso que solicitara aportaciones y, sí, posibles críticas de todos los miembros de la empresa en un formato abierto y en tiempo real, puso los nervios de punta. Pero eso es exactamente lo que pretendía The Vision and Values Jam. La Jam de RBC se celebró durante 55 horas consecutivas con Dave McKay y todos los miembros del GE, así como otros 40 líderes, que participaron en la formulación de preguntas, la emisión de opiniones, la reacción a las publicaciones y la respuesta a comentarios sin filtros sobre el propósito, la visión, los valores y los comportamientos de los líderes deseados por RBC. Fue un éxito notable. Más de 20 000 personas de 22 países publicaron más de 17 000 hilos, comentarios y respuestas. Como dijo el director de recursos humanos Hirji: «Encontramos nuestra voz colectiva a través del atasco. ¿Qué pasa cuando se invita a todos los RBCers a aportar ideas, sugerencias y opiniones sobre lo que RBC hace bien, dónde podemos mejorar y qué se necesita para tener éxito? Lo descubrimos: entusiasmo, franqueza e inspiración. The Jam fueron tres grandes días de generación de ideas y diálogo». El proceso también rindió dividendos para la marca de liderazgo de McKay. El debate mejor valorado de The Jam fue la sesión «Pregúnteme cualquier cosa» del CEO, que ahora es un evento recurrente.

4. Libere una nueva energía: Las organizaciones están literalmente repletas del potencial de hacer grandes cosas, de ir más allá de lo que se espera y de cambiar las reglas del juego. Sin embargo, muy pocos lo hacen. Como resultado de miles de conversaciones, docenas de entrevistas y sesiones de grupos focales dirigidas por GE y los niveles subsiguientes de líderes, y mediante el atractivo diálogo que se fomenta en los programas de liderazgo de RBC y las aportaciones de los empleados a través de The Jam, la empresa elaboró una poderosa declaración de propósito: ayudar a los clientes a prosperar y a las comunidades a prosperar. Esta declaración de propósito va al meollo de lo que es RBC como organización y quiénes son los RBCers como empleados. La visión recién articulada de la empresa: estar entre las instituciones financieras más confiables y exitosas del mundo, habló directamente de la importancia de la confianza como la moneda más poderosa de todas las RBC.

Los valores fundamentales de la empresa, tan admirados, se modernizaron para dar dirección a una nueva era y, sin embargo, mantenerse fieles a lo que aprecia como organización. Al contar una historia poderosa sobre por qué RBC existe como organización y al crear una capacidad de liderazgo colectiva y distribuida para hacer realidad ese potencial, el equipo directivo ha dado rienda suelta a la bestia desde dentro. Ahora hay una energía palpable que impregna toda la organización.

El escenario está listo. Una organización de 80 000 personas se ha unido en torno a un sentido de propósito renovado que ha reavivado a toda la fuerza laboral. Ahora empieza el arduo trabajo. Pero yo, por mi parte, apostaré a que esta empresa se convierta en un punto de referencia en cuanto a lo que se necesita para cambiar las reglas del juego: impulsada por un propósito, orientada al rendimiento y basada en principios.