Conseguir que los empleados se involucren en el cambio organizacional

La mayoría de los consejos sobre la creación de apoyo interno para el cambio organizacional reiteran tópicos superficiales y recuerdan a los líderes que deben comunicar los motivos del cambio o incluso que se entusiasmen con el cambio ellos mismos. Pero al trabajar con cientos de empresas que están pasando por un cambio organizativo, he aprendido que este enfoque simplemente no es suficiente. De hecho, investigación demuestra que este enfoque limitado a menudo se traduce en una ola de cinismo, duda, desconfianza y negatividad de los empleados, que puede relegar los esfuerzos de cambio a una muerte lenta y dolorosa.

Lo que demasiados líderes no se dan cuenta es que, si bien cierto nivel de escepticismo ante el cambio es natural, evitarlo desde el principio es la única manera de contrarrestarlo. Pero, ¿cómo?

Las organizaciones más exitosas con las que he trabajado lo han hecho creando una cultura de aceptación del cambio, mucho antes de que pretendan introducir ningún cambio. Lo hacen abordando seis componentes de la cultura: la legitimidad, la propiedad, la relevancia, la alcanzabilidad, la autenticidad y la imparcialidad. Así es como funciona.

Legitimidad: involucre a las personas influyentes en el cambio organizacional

Cuando introducen cambios, las organizaciones suelen confiar en sus equipos de liderazgo, pasando por alto a las personas que tal vez no tengan un título de liderazgo, pero que son las principales personas que influyen en la cultura empresarial.

Ya sean mandos intermedios, personal clave de ventas o incluso la recepcionista de la oficina, estas personas pueden hacer o deshacer su plan. ¿Por qué? Porque, a diferencia de las funciones de liderazgo tradicionales, estas personas influyentes informales tienen más poder para moldear la aceptación del cambio organizacional, a menudo a través de la influencia, la inteligencia, la capacidad de establecer contactos o simplemente el respeto que sienten en las filas de la empresa.

Incorporar a esas personas influyentes al principio del proceso de cambio no solo generará confianza en toda la organización a través de líderes confiables pero informales, sino que también sentará las bases para el cambio basadas en voces confiables.

Propiedad: proporcione a todos una apuesta de mesa

Diré esto directamente: un micrófono abierto en una reunión del ayuntamiento después de que haya decidido lo que se va a hacer no equivale a una entrada. Es más, es probable que sus empleados sepan que no se toma sus sugerencias en serio. Es probable que celebrar estas reuniones perjudique su iniciativa de cambio.

Investigación, sin embargo, demuestra que cuando las personas tienen una verdadera agencia para dar forma a un cambio, es mucho más probable que lo acepten. En lugar de ayuntamientos unidireccionales, organice una serie de pequeños debates interactivos en los que los departamentos puedan determinar los posibles obstáculos y definir cómo se puede hacer realidad el cambio en su área de responsabilidad. Esto les permite personalizar y adaptar la ejecución para que se adapte a sus propias circunstancias, condiciones y restricciones únicas.

Relevancia: centrarse en el cambio latente

Las organizaciones tienen dos tipos de cambios: uno que defienden hoy en día y otros que quedan en un segundo plano perpetuo, son demasiado difíciles de manejar, complejos o politizados para abordarlos. Si bien parece contradictorio, incorporar este segundo grupo puede ser la forma más fácil de aumentar la aceptación del primero.

Si un esfuerzo de cambio actual puede estar vinculado a otros cambios que se han ido agravando y nunca se han abordado, le espera una victoria. Al unir los componentes de las necesidades conocidas al cambio actual, reformula el cambio como crucial e integral, en lugar de simplemente añadir trabajo adicional a la pila. Además, refuerza que los líderes reconocen los desafíos crónicos de primera línea y no se limitan a ocultarlos bajo la alfombra.

Alcanzabilidad: cree una serie de microcambios

La otra cara del consejo anterior es asegurarse de que su cambio es posible. Muchas veces, el cambio puede considerarse insuperable debido a la magnitud que se percibe. Por ejemplo, un departamento de TI puede tener una infraestructura tecnológica muy compleja y entrelazada, lo que limita su capacidad de ver el cambio como cualquier cosa menos intrusivo, radical o incluso catastrófico.

Un enfoque útil, en muchos casos, consiste en dividir los esfuerzos de cambio en una serie de microcambios. Cualquier enfoque de segmentación que permita que el cambio sea más digerible, alcanzable y gestionable ayudará a reducir la resistencia al hacer que el progreso sea alcanzable a corto plazo y, al mismo tiempo, establecerá una sensación de logro a largo plazo.

Autenticidad: incorpore comportamientos que apoyen el cambio

Logotipos, pósters, pegatinas, camisetas y otros obsequios: todo es material para, supuestamente, generar aceptación y entusiasmo. Pero al igual que un silbato para perros, la gente sabe lo que indica y está dispuesta a esperar hasta que pase la emoción inicial y las cosas vuelvan al status quo.

En lugar de pasar por alto el cambio con regalos superficiales, represente a través de la acción lo que el cambio encarna. Por ejemplo, si un cambio se centra en «retribuir más a nuestra comunidad», tradúzcalo en comportamientos directos, desde horas de trabajo voluntario pagadas hasta igualar las donaciones de los empleados. Al proporcionar ilustraciones conductuales de lo que representa el cambio, pasa de ser algo declarado a algo en consecuencia.

Imparcialidad: establecer un facilitador de cambios neutral

Por último, prepárese para el conflicto. Cuando el papel del cambio lo desempeña únicamente el CEO o los líderes de la alta dirección, las inquietudes y preguntas individuales se canalizan a los supervisores directos. Luego, a medida que surgen conflictos entre los departamentos, los equipos compiten por que su opinión o perspectiva sean bendecidas por encima de las demás, independientemente de si es beneficioso para un cambio más amplio o no.

Incorporar a un tercero puede ayudar a neutralizar la política interna de la oficina, las posturas y las luchas internas. Como moderadores, en parte gestores de participación y en parte consejeros, están ahí para mantener las decisiones imparciales y eliminar el favoritismo. Puede ser un consultor de confianza o un experto veterano del sector, pero lo ideal es alguien ajeno a la organización.

Qué pasa cuando los empleados compran para cambiarse

Aunque el cambio nunca es fácil, la forma en que los líderes lo aborden marca una diferencia significativa en cuanto a si lo aceptan o lo rechazan. Al abordar el contexto de aceptación organizacional, es mucho más fácil superar la resistencia y el estancamiento, ya que su camino a seguir lo marcarán las realidades y no las banalidades. Hacer que los empleados acepten el cambio no solo facilita la implementación, sino que forja una relación recíproca e inmutable que rinde dividendos infinitos. Sin esto, los esfuerzos futuros requerirán volver a participar, perpetuando el ciclo de resistencia. Recuerde que la confianza tarda meses en crearse y solo unos segundos en romperse.