Hacer que la colaboración sea correcta

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center Hacer que la colaboración funcione.

Cisco anunció recientemente que va a recortar su elaborada estructura de juntas y consejos — su máquina de colaboración. Aunque no sabemos los motivos exactos de los cambios, está claro que la configuración era algunos comentaristas lo consideran difícil de manejar e insuficientemente orientado a los resultados.

Los esfuerzos de Cisco subrayan el desafío clave de la colaboración: lo difícil que es hacerlo bien. Las empresas suelen caer en una de dos trampas.

Colaboración insuficiente. Las empresas que funcionan como un conjunto de silos cometen el pecado capital de tener un rendimiento inferior en relación con los recursos que han invertido. El dinero queda sobre la mesa porque los directivos no quieren o no pueden realizar ventas cruzadas de sus productos y servicios, polinizar recursos para crear nuevos productos o compartir las mejores prácticas para mejorar la eficiencia. Los fracasos masivos abundan en el mundo empresarial. Sony no pudo crear su versión de iPod/iTunes porque las divisiones competían entre sí. Los ingenieros de Daimler en Alemania no podían trabajar con sus homólogos de Chrysler en Detroit, lo que llevó a la venta de esta última con una pérdida de unos 35 000 millones de dólares. Microsoft, según un exejecutivo de la empresa, había desarrollado una tableta viable hace más de una década, pero no logró adelantarse al gran éxito de Apple porque las divisiones competidoras de Microsoft habían conspirado para acabar con el proyecto. (Tal vez hayan corregido este problema ahora que Skype pasará a ser una unidad de negocio de Microsoft que necesita colaborar estrechamente con otras divisiones.)

Colaboración excesiva. El problema alternativo es que la colaboración a veces va demasiado lejos. Se produce cuando las personas colaboran en cosas equivocadas o cuando los esfuerzos de colaboración se ven empantanados en un sinfín de debates y decisiones consensuadas en las que nadie es claramente responsable. El resultado es una ejecución lenta y deficiente. En el la petrolera BP Hace unos años, los esfuerzos por promover la colaboración en las muchas empresas en funcionamiento tuvieron tanto éxito que los empleados colaboraron en exceso. Según el exCIO John Leggate: «La gente siempre tenía un buen motivo para las reuniones. Está compartiendo las mejores prácticas. Está manteniendo buenas conversaciones con personas de ideas afines. Pero cada vez más, descubrimos que la gente volaba por todo el mundo y simplemente compartía ideas sin centrarse siempre en los resultados finales». Solo cuando calibraron sus esfuerzos, BP se benefició de la colaboración. Lo mismo ocurre con Nokia, donde los críticos sugieren una cultura sobreconsensuada y una responsabilidad poco clara hizo que Nokia se perdiera la revolución de los teléfonos inteligentes.

Como ocurrió con BP en un momento dado, ¿quizás Cisco colaboró en exceso y, por lo tanto, necesite dar marcha atrás? Los gerentes de Cisco sin duda nos lo harán saber a su debido tiempo.

Ambas trampas son igual de peligrosas: la falta de colaboración se traduce en un rendimiento inferior en relación con los recursos de la empresa, y la colaboración excesiva socava la velocidad y la ejecución, y también se traduce en malos resultados. Colaborar de la manera correcta para cosechar los beneficios económicos y no caer presa de ninguno de los dos extremos es claramente un acto de equilibrio muy difícil.

Entonces, ¿cuál es el camino correcto? Colaboración disciplinada, tal como se explica en el libro Colaboración, es una forma de hacerlo bien. Exige que los gerentes evalúen rigurosamente el argumento empresarial de cualquier esfuerzo de colaboración, detecten y eliminen las barreras conductuales al trabajo en equipo y establezcan la organización correctamente alineando los incentivos y promoviendo la responsabilidad.

Los líderes desempeñan un papel crucial para hacerlo bien. No solo tienen que organizar las condiciones para que los empleados colaboren en las cosas correctas, sino que también tienen que mostrar una mano firme a la hora de guiar las iniciativas de colaboración. En el Reino Unido Reckitt Benckiser, una de las mejores compañías de nuestro Publicación de la clasificación del «mejor CEO» en HBR, los directivos debaten enérgicamente en los equipos, pero la regla de decisión es clara: si no se ha tomado ninguna decisión, la persona que preside el equipo toma la decisión. Esto evita que un debate interminable frene a la empresa; discuten, toman una decisión y, luego, actúan con rapidez. Para El nuevo jefe de Nokia, Stephen Elop, conseguir el nivel adecuado de colaboración es una de las principales prioridades. [En un informe reciente de FT](http://www.ft.com/cms/s/0/20137ef0-6480-11e0-a69a 00144feab49a.html#axzz1MGzXwt7A) dijo: «Estamos pasando a un modelo en el que la responsabilidad realmente importa. Debería quedar claro quién toma la decisión».

Hay mucho en juego: será crucial que los líderes colaboren bien. Como comentaremos en nuestra próxima HBR artículo (publicado en julio de 2011), El liderazgo colaborativo es una nueva habilidad de liderazgo poco conocida pero crucial.

Esperamos que Cisco esté cambiando para lograr una colaboración correcta y no para pasar a una colaboración insuficiente.
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Morten T. Hansen es profesor de administración en la Escuela de Información de la Universidad de California en Berkeley y en el INSEAD. Es el autor de Colaboración: cómo los líderes evitan las trampas, crean unidad y obtienen grandes resultados(Harvard Business Review Press, 2009). Herminia Ibarra es profesor de comportamiento organizacional y profesor de Liderazgo y Aprendizaje presidido por Cora en el INSEAD, y autor de Identidad laboral: estrategias poco convencionales para reinventar su carrera(Harvard Business Review Press, 2003)._