Obtener grandes resultados con una pequeña unidad de negocios
por Steven J. Thompson
A principios de este año, la Universidad Sun Yat-sen, una prestigiosa institución de Guangzhou, en la provincia china de Guangdong, anunció que la universidad y los hospitales afiliados estaban iniciando una nueva colaboración con Johns Hopkins Medicine. El acuerdo permitiría a los profesores de Hopkins trabajar bilateralmente con la facultad de medicina de Sun Yat-sen, tanto en China como en Hopkins, para ayudar a la universidad a convertirse en un instituto de investigación biomédica de primer nivel. El acuerdo tiene importantes implicaciones para los hospitales estadounidenses, ya que, ante la disminución de los ingresos, las colaboraciones internacionales como estas ofrecen una nueva vía de crecimiento.
Fue la trigésima colaboración sanitaria internacional más importante y generadora de ingresos para Johns Hopkins Medicine, y actualmente se están negociando varias más, cuando el resto del mundo en conjunto tiene quizás unas cuantas docenas de asociaciones similares. Una de las razones por las que Hopkins está superando a los demás es porque creó una unidad satélite ágil, Johns Hopkins Medicine Internacional(HOLA) — dentro de la organización matriz, mucho más grande, dedicada exclusivamente a estos proyectos.
Las actividades de JHI ilustran cómo las grandes organizaciones de salud, a menudo limitadas por el tamaño, la complejidad y el conservadurismo, pueden necesitar recurrir a las unidades satélite si quieren aprovechar la innovación y la flexibilidad necesarias para explorar nuevas oportunidades de crecimiento. Pero para ser eficaces, esas unidades tienen que cultivar las diferencias clave con respecto a sus organizaciones matrices y, al mismo tiempo, mantener estrechos vínculos con la nave nodriza y cumplir sus principios principales.
El proyecto Sun Yat-sen ofrece un buen ejemplo de cómo JHI aprovechó su menor tamaño, especialización y agilidad para identificar, estructurar y cerrar un acuerdo ambicioso, inusual y potencialmente muy gratificante que bien podría haber eludido a la organización principal. Es bien sabido lo difícil que es para las grandes empresas estadounidenses hacer negocios en China de forma rentable, si es que lo hacen, e incluso muchas de nuestras instituciones académicas privadas homólogas se han esforzado por establecer asociaciones en China. Nuestro éxito depende de un conjunto de capacidades que cualquier organización de salud necesitará para lanzarse a acuerdos internacionales similares. Deben:
Busque relaciones y desafíos nuevos. Las grandes organizaciones de salud estadounidenses, como JHM, tienden a establecer tipos de asociaciones que no les obligan a operar de una manera sustancialmente nueva, como con otras grandes instituciones de salud nacionales o con hospitales locales. Sin embargo, nuestra unidad está configurada para adaptarse mejor a los diferentes tipos de oportunidades. Tenemos personal sobre el terreno en Asia y el resto del mundo para establecer contactos y buscar posibles colaboraciones, como la de Guangzhou, que, al estar lejos de Pekín y Shanghái, pasó desapercibida para todos los demás. La propuesta de esta colaboración habría hecho que la mayoría de los ejecutivos de las grandes instituciones médicas se rascaran la cabeza; no hay modelos claros de cómo ayudar a otra universidad a desarrollar su experiencia en investigación. Tampoco teníamos un modelo con el que trabajar, por supuesto, pero estábamos dispuestos a innovar y desarrollar uno desde cero para que la colaboración funcionara. Nos asociamos habitualmente con inversores privados, ministerios de salud, empresas no sanitarias y otros actores que no forman parte de los típicos acuerdos de salud con los centros médicos académicos de los EE. UU.
Mantenga una experiencia inusual. La sólida reputación de JHM en el cuidado de los pacientes, la investigación y la educación nos proporciona un halo de marca inestimable que abre puertas, motiva las asociaciones y define nuestra misión. Pero cerrar acuerdos internacionales exige una serie de otras competencias que nuestra organización matriz y otras similares tendrían problemas para reunir y desplegar. Estas incluyen familiarizarse con la variación de un país a otro de las normas sociales, las tradiciones sanitarias, las influencias religiosas, las tácticas de negociación, la legislación contractual, las estrategias locales eficaces de venta y marketing, la cobertura de los medios y la influencia política. ¿Cuántas organizaciones de salud se sienten igual de cómodas tratando con funcionarios del gobierno en Asia y con miembros de la familia real en el Golfo Pérsico? ¿O es capaz de predecir cómo afectarán las próximas elecciones en un país pequeño y en desarrollo a los ingresos de los hospitales en ese país? Nuestros equipos se enfrentan a este tipo de desafíos poco convencionales todos los días y, si no tenemos un experto residente, sabemos cómo conseguirlo. Lo que es más importante, para cada región tenemos un director dedicado capaz de impulsar un proyecto en esa región.
Acepte el riesgo. La reputación de Hopkins es su mayor activo. Pero también lleva a una cultura organizacional que tiende a rehuir hacer cualquier cosa que corra el riesgo de hacer mella en su reputación de alguna manera. Una política sólida, sin duda, pero que a veces puede alejar a la organización de oportunidades potencialmente gratificantes. Nuestra unidad también da alta prioridad a la protección de la reputación de nuestra organización matriz. Pero gracias a nuestra experiencia y enfoque, podemos entender y gestionar mejor los riesgos asociados a las colaboraciones internacionales que podría ser el propio JHM. Por ejemplo, permitimos que algunos de los hospitales que colaboran con nosotros en otros países se identifiquen como «afiliados» de Johns Hopkins Medicine International, pero solo cuando participamos activamente en la creación, el seguimiento y el mantenimiento de los procesos y normas de atención y seguridad de los pacientes. La investigación conjunta que surja de nuestra colaboración en Guangzhou llevará el nombre de Hopkins, pero solo en los casos en que los investigadores de Hopkins hayan desempeñado un papel importante. También estructuramos nuestras ofertas en fases, normalmente empezando con proyectos piloto y pasando gradualmente a niveles más amplios y desafiantes, de modo que si hemos evaluado mal el riesgo de un proyecto, lo detectemos pronto y podamos retirarnos antes de que se cause ningún daño real.
Muévase con agilidad. John Hopkins Medicine es una organización enorme y compleja que prefiere establecer asociaciones con gran deliberación, porque un gran número de responsables de la toma de decisiones tienen que aceptar y porque actuar con rapidez conlleva más riesgo. Pero cuando un ministerio de salud o un grupo de inversores privados de un país pequeño den luz verde a la financiación de un gran proyecto de salud, no van a esperar dos años a que un posible socio lo firme. Así que hemos desarrollado procesos empresariales que han permitido reunir rápidamente un equipo para evaluar de manera eficiente la oportunidad de Sun Yat-sen, realizar la diligencia debida, estructurar el trato, reunir los recursos necesarios para cumplir con nuestra parte, establecer contratos y presentar a JHM —que aún tiene que aprobar todos nuestros acuerdos— un paquete sólido y completo que se puede decidir con relativa rapidez, todo en seis meses. Por supuesto, ayuda que nos hayamos ganado la confianza de los responsables de la toma de decisiones de JHM a lo largo de los años, que yo mismo sea vicepresidente sénior de JHM además de mi puesto al frente de la unidad de innovación internacional, y que consultemos con los principales ejecutivos de JHM en cada paso del camino para que no haya sorpresas.
El resultado de estas competencias es que nuestra unidad de satélites ha podido ayudar a la nave nodriza a extender su misión de atención médica a todo el mundo. Eso es un enorme payoff para toda la organización, incluso sin tener en cuenta los importantes ingresos que representan estos proyectos.
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Liderar la innovación en el cuidado de la salud
De los editores de Harvard Business Review y el Revista de Medicina de Nueva Inglaterra
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