Llevándose bien: mi compañero de trabajo me está saboteando y mi jefe no me ayuda

por Amy Gallo

«Llevarse bien» es una columna de consejos para ayudarlo a abordar los problemas comunes (y complicados) de las personas, de la experta en el lugar de trabajo Amy Gallo.

Querida Amy:

Formo parte de un equipo pequeño de tres personas: un compañero de trabajo y mi gerente. Mi compañero de trabajo ha estado acumulando información mía, monopolizando las reuniones para evitar que contribuya, ignorando mis preguntas o solicitudes a menos que las pregunte delante de mi gerente, mintiéndome en presencia de mi gerente, robándome ideas o proyectos y creando réplicas para compartirlas con nuestros equipos interfuncionales. Mi compañero de trabajo también es quisquilloso con mi trabajo y, en general, ha sido una falta de respeto.

He hablado con mi gerente sobre estos temas varias veces y me dice que quiere mantenerse neutral y que ve esto como una diferencia en la «forma en que trabajamos». No me escuchan dado que no aborda el problema ni trata de solucionarlo. Mi gerente trabaja prácticamente en otro estado mientras mi compañera de trabajo y yo estamos en el mismo lugar, por lo que no puede ver físicamente lo que está sucediendo.

¿Cómo consigo que mi gerente vea lo que veo en el día a día con este compañero de trabajo?

— Se siente socavado y derrotado

Querida, se siente socavado y derrotado,

Solo puedo imaginarme lo desalentador que debe resultar que su jefe se niegue a reconocer lo que le pasa a su colega. Parece que se trata de alguien a quien llamaría «operador político», que es uno de los ocho arquetipos de personas difíciles que clasifico en mi libro Llevándose bien. Un operador político es alguien que está obsesionado con salir adelante y tiene un enfoque de no tomar prisioneros para hacerlo. Algunas de sus conductas distintivas incluyen atribuirse el crédito indebido, ganarse un favor con la gente en el poder y acumulando información para parecer poderoso.

Por supuesto, todo el mundo tiene que dedicarse a la política de oficina hasta cierto punto. Competimos entre sí por los ascensos, los aumentos, los buenos encargos y la atención de la alta dirección. Tenemos que defender nuestras ideas y nuestros logros para garantizar el apoyo y la financiación. Pero lo que está haciendo su colega —priorizar su carrera por encima de todas las demás y desacreditarlo en el proceso— va más allá de lo necesario para tener éxito. Parece que el comportamiento de su compañero de trabajo ha pasado a descortesía.

Hablemos de lo que puede hacer. Primero, exploraré las formas de hacer que su jefe participe más. Y luego hablaré de cómo puede protegerse y proteger su carrera, tanto si su gerente decide intervenir como si no.

Cómo conseguir la ayuda de su jefe

Comprendo que un jefe dude en tomar partido; al fin y al cabo, no quiere que lo vean como jugando a favoritos. El objetivo no es que su entrenador se crea su versión de la historia por completo ni siquiera que se «ponga de su lado». De hecho, ustedes dos no tienen que ver la situación exactamente de la misma manera para que ella tome medidas. Mientras navega por sus conversaciones con ella, yo me centraría en un objetivo: hacer que aborde la conducta problemática. Estas son algunas cosas que puede hacer (¡y me doy cuenta de que puede que ya haya probado algunas de estas tácticas!) :

Deje claro el impacto empresarial.

Ayudaría si pudiera vincular los problemas con su compañero de trabajo con resultados empresariales concretos. Explique cómo están perjudicando el rendimiento del equipo de una manera que le importe a su jefe y proporcione pruebas suficientes que respalden sus afirmaciones. (Más información sobre la documentación más abajo.) ¿Cómo representa esta persona una amenaza para la organización, el equipo o su carrera? ¿Cuál es el impacto negativo de sus acciones? Sería más convincente si se pudiera corroborar su relato de los hechos, para que pudiera averiguar si otras personas (por ejemplo, personas de diferentes equipos) han sido testigos de algún comportamiento negativo.

También puede resultar útil observar la frecuencia del comportamiento. La consultora de liderazgo Nancy Halpern tiene una buena regla general a seguir: «Si hacen algo una vez, olvídalo y déjalo pasar. Si lo hacen dos veces, tome nota. Y cuando lo hacen por tercera vez, ahora hay un patrón». Por ejemplo, si descubre a su colega en una mentira menor que no tiene consecuencias graves, puede ignorarla. Pero si vuelve a ocurrir o está causando daño, es hora de tomar medidas.

Evite quejarse.

Para ser justos, parece que tiene mucho de qué quejarse. Pero cuando hable con su gerente, querrá tratar de evitar que se queje. Deje claro que no actúa por celos o por venganza. Enfoque el debate como un esfuerzo por crear una buena relación de trabajo con su colega, no como una excusa para arrojarlo a la basura. Esto es especialmente importante para un operador político al que se le da bien gestionar; puede ser que su jefe esté escuchando una historia completamente diferente de la de su colega. Además, prepárese para explicar usted mismo lo que ha hecho hasta ahora para resolver el problema.

Proponga soluciones.

Muchos directivos no quieren que sus subordinados directos les traigan problemas porque piensan que ya tienen mucho con lo que lidiar. (Aunque algunos expertos creen que esta insistencia lleva a los jefes no escucha algunos de los desafíos más difíciles sus caras de equipo.) Si cree que esto es lo que quiere su jefe, pruebe describir el problema al que se enfrenta, proponiendo una posible solución o enfoque, explicando las implicaciones o el impacto que tendrá la solución propuesta y analizando las ventajas. Por ejemplo, si uno de los principales problemas que quiere abordar es que su compañero de trabajo es robando crédito para que le sirva de idea, puede proponerle a su jefe que los tres lleguen a un acuerdo con antelación sobre cómo se asignará el crédito. ¿Quién presentará estas ideas al equipo sénior? ¿Quién responderá a las preguntas? ¿Quién enviará el correo electrónico al resto de la empresa?

Una táctica que tomo prestada de la autora Rebecca Shambaugh es utilizar afirmaciones de «qué pasaría si». Como ella explica, pueden ayudarlo a usted y a su jefe a ser más específicos sobre las posibles soluciones: «Las respuestas de tipo «qué pasaría si» les dan una forma de avanzar en la conversación al sugerir medidas específicas que podrían tomar cuando su jefe haga una sugerencia general… Involucrar a su jefe en su solicitud mediante la táctica del «qué pasaría si» ayudará a lograr su aceptación y compromiso con un plan tangible que pueda rastrearse y supervisarse». En su caso, si su jefe desvía su solicitud de ayuda, podría decir: «¿Y si establecemos normas de equipo en torno a la forma en que nos comunicamos y compartimos el crédito?» o «¿Y si comparto con usted tres ejemplos específicos del comportamiento que creo que está frenando a nuestro equipo?»

Pida consejo.

Si su gerente sigue sin querer involucrarse o dar su opinión directa a la difícil compañera de trabajo, puede preguntarle si tiene alguna orientación sobre cómo puede gestionar la situación sin su participación. Hay algo interesante investigación realizada por los profesores Katie Liljenquist y Adam Galinsky eso demuestra que pedir consejo, especialmente a alguien con quien puede estar en desacuerdo, puede hacer que le guste, vea las cosas desde su perspectiva y se convierta en un campeón de su causa.

Considere ir a Recursos Humanos.

Si su jefe se niega a hacer algo de lo anterior, podría considerar agravar aún más la situación. La eficacia de esta táctica dependerá del departamento de recursos humanos de su organización. Por desgracia, como Bob Sutton, autor de La regla de no ser imbécil, me dijo en una entrevista para mi libro: «En la mayoría de las empresas, los recursos humanos no están ahí para ser su amigo. Están ahí para proteger a la institución». No he oído muchos relatos en los que alguien apelara a Recursos Humanos cuando tenía una relación difícil con un compañero de trabajo y recibiera una ayuda significativa, aunque sucede. Una forma de averiguar cómo podría ir es tratar de obtener información sobre cómo Recursos Humanos ha gestionado situaciones similares en el pasado. Pero siempre es difícil y hay que sopesar las ventajas y desventajas con cuidado. La escalada del problema hará que usted ¿quedar mal? ¿Se arriesga a dañar aún más su relación con su colega si descubren que lo hizo a sus espaldas o que ha traído refuerzos?

Octavia Goredema, asesora profesional y experta, tiene buenos consejos sobre cómo sopesar los pros y los contras de ir a Recursos Humanos. Sugiere tres preguntas adicionales para que se haga:

¿He documentado lo que pasó? Como ella dice, «necesita un registro detallado para describir claramente sus reclamaciones».
¿Cuál es mi objetivo? Goredema escribe: «Aclarar su objetivo general antes de actuar le permite considerar las implicaciones de los posibles resultados, que van desde la mejor respuesta posible hasta una reacción desdeñosa».
¿Lo que estoy experimentando es ilegal? Si es así, Recursos Humanos tiene la obligación de ayudar. En su caso, no parece que el comportamiento de su colega aún no se haya desviado hacia territorio ilegal, en cuyo caso Goredema le sugiere que «empiece por considerar si otras partes interesadas podrían ayudar» antes de ir a Recursos Humanos.

Cómo protegerse y proteger su carrera

No quiero que le recaiga la responsabilidad de resolver la situación con su colega. Lo ideal sería que alguien con autoridad —su jefe, HR u otro stakeholder— respondiera a sus apelaciones. Si eso no ocurre, o si su gerente sigue actuando como si no pasara nada, le insto encarecidamente a que tome medidas para protegerse:

No se deje arrastrar.

Con los operadores políticos, es tentador tratar de ganarles en su propio juego. Cuando mientan delante de su jefe, por ejemplo, puede que quiera darse la vuelta y hacer lo mismo. No. Participar en una competencia poco saludable solo se reflejará mal en usted. No querrá parecer mezquino ni hacer algo que no esté alineado con sus valores.

Dé a conocer su buen trabajo.

Trabajar con un operador político puede afectar negativamente a su reputación o a su carrera, así que busque formas productivas (y éticas) de asegúrese de que las personas adecuadas conozcan sus logros. Esto puede incluir mantener a su gerente al día sobre sus proyectos y sobre cómo contribuye con tiempo, ideas y esfuerzo a otros equipos, o ofrecerse como voluntario para compartir una visión general de la iniciativa que dirige en una reunión de todo el personal.

Cuando me encontraba ayudando como asesor informal en un proyecto que no me habían asignado oficialmente, de vez en cuando se lo mencionaba a mi gerente y le decía algo como: «He tenido la suerte de haber participado en las decisiones hasta ahora». Y cuando el equipo se presentó en una reunión de división, hice una pregunta que demostró a la gente de la sala que había participado. Estas formas sutiles de aumentar mi visibilidad también me han ayudado a evitar que algunos de mis colegas más políticos se atribuyan el mérito de mi trabajo.

Si su colega profesional trata de atribuirse el mérito de sus logros o restar importancia a su participación en iniciativas de alto perfil, también ayuda documentar en qué está trabajando, ya sea en correos electrónicos a su jefe u otras formas de prueba contundente. Un registro en papel a menudo puede impedir que los políticos lo socaven.

Abordar las mentiras.

Enfrentarse a un compañero de trabajo que distorsiona la verdad puede ser una experiencia frustrante, porque a menudo se convierte en una batalla por quién es honesto y quién no. Si es posible señalar las falsedades y presentar pruebas contrarias, hágalo. Al principio, intente hacerlo en privado. Por ejemplo, puede enviar un correo electrónico (que también servirá como documentación de sus esfuerzos de buena fe más adelante) que diga algo como: «No entiendo por qué dijo que no estaba al tanto del lanzamiento de la nueva función, cuando, como puede ver en la cadena de correo electrónico de abajo, hablamos de ello en septiembre». Esto puede exponer con delicadeza el engaño y dejar claro que no va a dejar que se salgan con la suya en el futuro.

Abordar el robo de créditos.

Cuando su compañero de trabajo se lleve el mérito de algo que usted hizo, empiece por hacer preguntas, algo como: «Me he dado cuenta de que cuando habló del proyecto decía «yo» en lugar de «nosotros». ¿Fue intencional? ¿Por qué lo presentó así?» Hacer preguntas transfiere la carga de la prueba a su colega: tienen que explicar por qué consideraron justificado atribuirse el mérito. Además, asegúrese de acordar desde el principio la forma en que se asignará el crédito. Puede resultar útil anotar estos acuerdos y compartirlos con todos los involucrados en el proyecto para que no haya lugar a malentendidos.

Documente sus transgresiones y sus éxitos.

Al final del día, también tiene que protegerse y proteger su carrera para que, si las cosas salen mal, tenga un historial de la mala conducta de su colega. Para cada delito posible, anote la hora, el lugar, lo que dijo o hizo, quién y quién estuvo presente en ese momento. Tome nota también de lo que dijo e hizo en respuesta. Puede que sea laborioso, pero llevar un registro como este a lo largo del tiempo ayuda a demostrar que el maltrato es constante, destructivo y continuo.

Al mismo tiempo, documente también sus éxitos para que no se vean ensombrecidos por la situación con su colega. Comparta sus ganancias con su jefe de forma regular, incluso con un breve correo electrónico semanal. No piense en esto como presumir; se trata de defender su valor en la empresa. Encuentre formas de dar a conocer su buen trabajo también a otros miembros de la organización. Preséntese a personas de otros departamentos o niveles superiores de la empresa, tal vez ofreciéndose como voluntario en una iniciativa interfuncional o uniéndose al proyecto favorito de un ejecutivo poderoso. Cultivar nuevas conexiones le dará la oportunidad de demostrar ampliamente su talento e, idealmente, refutar cualquier información falsa que su colega pueda estar difundiendo sobre usted.

Por desgracia, no puede obligar a su compañero de trabajo a ser un mejor colega y, sinceramente, su jefe tampoco. Espero que, siguiendo algunos de los consejos anteriores, pueda empujarlos a adoptar un comportamiento más productivo o, como mínimo, protegerse del daño que están causando.

Si tiene alguna pregunta que quiera que responda en una columna futura, por favor póngase en contacto conmigo aquí.