Llevarse bien: mi jefe no confía en mí

«Llevarse bien» es una columna de consejos para ayudarlo a abordar los problemas comunes (y complicados) de las personas, de la experta en el lugar de trabajo Amy Gallo. 

Querida Amy:

Me contrataron el año pasado para un puesto de liderazgo técnico sénior en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos. Me dijeron que era el mejor candidato para el puesto porque iba a supervisar las agencias en las que había realizado trabajos similares.

Pero desde que empecé, me he enfrentado a algunos desafíos con mi supervisor directo. Parece que piensa que voy a por ella o que busco su puesto. Incluso me ha acusado directamente de «socavar su autoridad» al hablar con el personal de otras agencias. Son conversaciones que necesito tener para hacer bien mi trabajo, y siempre la mantengo al tanto para que sepa que las tengo. He sido gerente de una organización mucho más grande y nunca habría intentado ser el único punto de coordinación con agencias externas, como ella está intentando hacer.

También me interrumpe en las conversaciones delante de otras personas —creyendo que entiende mi posición cuando no la entiende— y se va frustrada. Ha habido al menos seis de estas situaciones que eran lo suficientemente graves como para documentarlas. En dos casos, me enfrenté a ella en privado y le describí con calma mi proceso de comunicación y mi confusión con respecto a lo que había hecho para que pensara que no se podía confiar en mí. Parece que esto funcionó a corto plazo, pero estoy constantemente caminando sobre cáscaras de huevo para asegurarme de que no la hago estallar.

¿Qué medidas específicas debo tomar para que no me vea como una amenaza para su posición? ¿Cómo puedo fomentar y mantener su confianza en mí como valioso miembro del equipo?

—  Caminando sobre cáscaras de huevo

Querido Walking on Eggshells,

¡Comprendo su preocupación y frustración por esta situación! Trabajar para un gerente que cuestiona su trabajo, acumula información o relaciones, o incluso lo socava, puede parecer un ataque personal.

Fue una decisión inteligente compartir sus preocupaciones uno a uno con ella y me alienta que esas conversaciones hayan ayudado a arreglar las cosas, aunque solo sea temporalmente. (El cambio de comportamiento es difícil, así que, aunque es decepcionante, no es de extrañar que haya vuelto a sus antiguas costumbres con bastante rapidez).

Yo sugeriría tres enfoques. La primera trata de señalar que no es un rival; la segunda trata de generar confianza y la tercera implica hablar directamente con su jefe sobre la situación. Profundicemos un poco más en cada uno de ellos.

1. Busque pequeñas formas de indicar que no es una amenaza.

Una de las cosas confusas de trabajar para un jefe inseguro es tratar de entender por qué se siente amenazado cuando tiene más poder y autoridad que usted. ¿No deberían ser las personas sin electricidad las que se preocupan por sus trabajos y por la forma en que los ven los demás?

En una serie de estudios, los profesores Nathanael Fast y Serena Chen han demostrado que cuando las personas poderosas se sienten incompetentes, tienden a actuar de manera más agresiva con los demás, saboteándolos innecesariamente o siendo vengativos. Sin embargo, la incompetencia por sí sola no conduce a la agresión. De hecho, quienes desempeñan funciones menos poderosas y se sienten inseguros no suelen recurrir a las mismas malas conductas.

La discrepancia entre la confianza o la capacidad que sienten realmente los líderes y las altas expectativas que vienen con su puesto (habilidades de liderazgo, conocimientos, acceso a la información y los datos) se traduce en lo que a menudo se denomina «actitud defensiva del ego», en la que los líderes toman medidas para proteger su autoestima o justificar sus acciones.

Calmar el ego de su jefe es probablemente lo último que quiere hacer, especialmente si lo está socavando, pero es un pequeño precio a pagar para reducir el estrés y poder dejar de caminar sobre cáscaras de huevo.

Quiere que su jefe piense en usted como un aliado, no como un rival. Lo mejor es que pueda hacerlo desde el principio de su relación, pero nunca es demasiado tarde para restablecer el tono. En una reunión, podría decir: «Admiro lo que hace y espero seguir aprendiendo de usted». Investigar sobre los directivos que se sienten incompetentes ha demostrado que los halagos genuinos ayudan. Tenga en cuenta la palabra «auténtico». La mayoría de la gente verá bien los elogios vacíos.

Lo entendería si le preocupara declararse un adulador. En lugar de halagos, puede expresarle su aprecio por algo que ha hecho por usted. En uno de los estudios de Fast, lo vio cuando un empleado dijo: «Muchas gracias. Estoy agradecido», influyó positivamente en la evaluación del desempeño de sus empleados por parte de un gerente inseguro. Así que piense en dar las gracias a su gerente por haberle dado la oportunidad de trabajar en un proyecto destacado o por presentarle a sus colegas de otra división. Esto no solo hará que se sienta cómoda, sino que al llamar la atención sobre algunos de sus puntos fuertes, puede que la ayude a desarrollar confianza.

Una advertencia: trabajar para un jefe inseguro puede provocar nuestras propias tendencias competitivas. Pero una de las peores cosas que puede hacer es tomar represalias. Si su gerente percibe que no se puede confiar en usted o que lo desprecia, es probable que su actitud defensiva aumente.

También puede ayudar sentir un poco de empatía por ella. Es posible que en una situación laboral anterior, la gente quisiera atraparla o que se viera socavada constantemente por un subordinado directo. Y el hecho de que haya estado en una posición similar a la de ella antes y sepa lo que se necesita para dirigir un equipo de forma eficaz puede hacer que se sienta incómoda. Entender que puede tener razones racionales para su comportamiento puede ayudar a suavizar su postura hacia ella.

Quiero que quede claro: no estoy excusando su comportamiento de ninguna manera ni sugiero que le dé un «pase gratis». En un mundo ideal, se daría cuenta del impacto que está teniendo y tomaría medidas para solucionarlo. Pero no puede garantizar que vaya a tomar esas medidas, así que cambiar su forma de pensar ayudará usted tratar la situación de otra manera.

2. Genere confianza haciendo hincapié en que ambos están alineados.

Los consultores de liderazgo Jack Zenger y Joseph Folkman analizaron miles de evaluaciones de liderazgo de 360 grados para determinar qué hizo que la gente confiara en un líder. Su investigación apunta a tres elementos: las relaciones positivas, el buen juicio o la experiencia y la coherencia.

Puede preguntarse cuál de estos tres rasgos está haciendo un buen trabajo en sus interacciones con su jefe y cuáles puede mejorar. Como a menudo no juzgamos muy bien nuestro propio comportamiento, podría considerar pedirle a un colega que sea testigo habitual de sus interacciones con su jefe que le dé comentarios sinceros sobre lo que podría hacer de manera diferente para cambiar la dinámica entre ustedes.

Según su correo electrónico, parece que hay una oportunidad de mejorar la calidad de su relación. Hay otro artículo clásico de HBR sobre lo que se necesita para generar confianza y hay una línea que parece potencialmente relevante para su situación: «Las investigaciones… muestran que las personas que se consideran competentes pero que carecen de calidez a menudo provocan envidia en los demás, una emoción que implica tanto respeto como resentimiento que va en ambos sentidos. Cuando respetamos a alguien, queremos cooperar o asociarnos con él o ella, pero el resentimiento puede hacer que esa persona sea vulnerable a duras represalias». En otras palabras, el resentimiento de su jefa puede deberse al hecho de que no siente que usted esté de su lado.

Estas son dos medidas específicas que podría considerar tomar:

Pregúntele por sus prioridades.

Mantenga una conversación explícita en la que le pregunte en qué se centra más y cuál es la mejor manera de apoyar esos objetivos. Puede decir: «Quiero asegurarme de que entiendo lo que significa el éxito para usted y de que hago todo lo que puedo para contribuir. ¿Cuáles son los dos o tres objetivos en los que se centra ahora mismo? ¿Tiene alguna idea sobre cómo puedo apoyarlos?»

Busque oportunidades de victorias conjuntas.

Una vez que sepa cuáles son sus prioridades, compruebe si hay algo que pueda hacer en equipo para lograr juntos. ¿Hay algún proyecto en el que su experiencia pueda serle especialmente útil? ¿Hay algo en lo que sea particularmente buena y que pueda enfatizar y destacar? Enmarcar su trabajo como un esfuerzo conjunto podría ayudar a aliviar la tensión. Empiece las frases con «nosotros» en la medida de lo posible. Y cuando tenga éxito, asegúrese de compartir la gloria.

3. Vuelva a la conversación individual.

El hecho de que hablar con ella directamente le haya ayudado antes me hace esperar que pueda escuchar e incluso cambiar. Reflexione sobre las dos conversaciones anteriores con ella. ¿Qué funcionó en esas discusiones? ¿Qué la hizo sentir cómoda? ¿Dijo que había cosas ante las que parecía reaccionar negativamente? Mencionó que «se enfrentó a ella» y que sería bueno abordar su próxima conversación con una postura colaborativa. Podría decir: «Para mí es importante que trabajemos bien juntos y siento que no siempre lo hacemos. Quiero ser dueño de mi papel en eso. ¿Hay algo que pueda hacer de otra manera para mejorar nuestra relación laboral?» Si comparte algún comentario, escuche atentamente y dele las gracias. Puede que no esté de acuerdo con todo lo que sugiere, pero si demuestra su voluntad de cambiar y cambiar su enfoque, es más probable que haga lo mismo.

Una herramienta que le ofreceré aquí es la comentarios sobre la situación, el comportamiento y el impacto marco desarrollado por el Center for Creative Leadership. Esto podría ser útil para hablar de los casos en los que ella lo interrumpe. Funciona así:

• Señale cuándo y dónde se produjo una conducta específica ( la situación): «Cuando discutíamos el proyecto delante de nuestros colegas…»
• A continuación, explique detalladamente lo que ha observado, siendo lo más específico y neutro posible ( el comportamiento): «… me detuvo a mitad de la frase para aclararlo y luego abandonó la conversación antes de que pudiera terminar…»
• Describa las consecuencias de la conducta ( el impacto): «… y me hizo sentir que no le interesaba mi perspectiva. Además, me imagino que no era su intención, pero detenerme a mitad de la frase delante de los demás me hizo sentir avergonzado».

Una última cosa: me alegro de que haya estado documentando los casos más atroces de su comportamiento socavador. Siempre es útil tener un historial, especialmente si necesita argumentar a los que están en el poder que su gerente está haciendo un verdadero daño. Para cada delito posible, anote la hora, el lugar, lo que dijo o hizo, quién y quién estuvo presente en ese momento.

Y no se limite a grabar las acciones de su jefe, sino también a lo que dijo e hizo en respuesta. Los mandos superiores estarán más dispuestos a tomar medidas si ven un patrón de comportamiento y saben que usted (y quizás otros) ya han tomado medidas para abordarlo. No puedo garantizar que mis sugerencias anteriores funcionen y querrá estar preparado si no lo hacen.

Documente también sus éxitos para que su colega o la tensión entre ustedes no los disminuyan. Mantenga una lista actualizada de lo que está trabajando y de las ideas o propuestas que presente. Espero que no llegue un punto en el que tenga que utilizar ninguna de las dos listas, pero es mejor proteger su carrera de forma proactiva.

Quiero reiterar que mejorar esta relación no es del todo su responsabilidad. De hecho, podría argumentar que la carga del cambio recae realmente en su gerente. Pero, en ausencia de eso, quería darle algunas tácticas concretas que pueda utilizar para impulsar la dinámica en una dirección más productiva.

Si tiene alguna pregunta que quiera que responda en una columna futura, por favor póngase en contacto conmigo aquí. 

Recursos adicionales:

Qué hacer cuando tiene un mal jefe de Mary Abbajay

Llevarse bien con un pesimista inseguro y sabelotodo de Women at Work (podcast)

Cómo lidiar con un gerente celoso de Ruchi Sinha