Recibir comentarios de 360 grados, ¿verdad?

Si un solo correo electrónico puede acelerar el pulso, es el de Recursos Humanos que anuncia que es hora de otra ronda de comentarios en 360 grados. En sí misma, este tipo de valoración no está mal. De hecho, muchos empresarios dirían que, en la última década, esto ha revolucionado la gestión del rendimiento, para mejor. Pero un aspecto de los comentarios de 360 grados obstaculiza constantemente a los ejecutivos: la evaluación por pares. La mayoría de las veces, exacerba la burocracia, aumenta las tensiones políticas y consume una enorme cantidad de horas. No es de extrañar que tantos ejecutivos se pregunten si la evaluación por pares vale la pena.

Yo diría que sí. La evaluación por pares, cuando se lleva a cabo de forma eficaz, puede reforzar el impacto general de los comentarios de 360 grados y es tan importante como los comentarios de los superiores y los subordinados. Sin embargo, la pregunta sigue siendo: ¿puede realizarse la evaluación por pares sin efectos secundarios negativos? La respuesta es sí, si los ejecutivos entienden y gestionan en torno a cuatro paradojas inherentes.

Durante los últimos diez años, mi investigación se ha centrado en la teoría detrás y la práctica de la retroalimentación de 360 grados. Hace poco, estudié su implementación en 17 empresas de diferentes tamaños, desde empresas emergentes de unas cuantas docenas de personas hasta Fortuna 500 empresas (y sectores), desde empresas de fabricación de alta tecnología hasta firmas de servicios profesionales. Buscaba respuestas a varias preguntas. ¿En qué circunstancias la evaluación por pares mejora el rendimiento? ¿Por qué la evaluación por pares funciona bien en algunos casos y fracasa estrepitosamente en otros? Y, por último, ¿cómo pueden los ejecutivos diseñar los programas de evaluación entre pares para que provoquen menos ansiedad y sean más productivos para la organización?

Mi investigación arrojó una conclusión incómoda: la evaluación por pares es difícil porque tiene que serlo. El proceso incluye cuatro paradojas ineludibles:

• La paradoja de los roles: No puede ser par y juez a la vez.

• La paradoja de la actuación grupal: Centrarse en las personas pone en riesgo a todo el grupo.

• La paradoja de las mediciones: Cuanto más fácil sea recopilar comentarios, más difícil será aplicarlos.

• La paradoja de las recompensas: Cuando la valoración por pares es lo que más cuenta, es lo que menos ayuda.

La gestión del rendimiento no es fácil bajo ninguna circunstancia. Sin embargo, existe cierta claridad en la forma tradicional de evaluación del desempeño, cuando un jefe evalúa a un subordinado. La novedad y la ambigüedad de la evaluación por pares, por otro lado, dan lugar a sus paradojas. Afortunadamente, los directivos pueden, con una visión de futuro y una comprensión más profunda de su dinámica, aliviar las molestias. Analicemos cada paradoja en detalle.

La paradoja de los roles

La evaluación por pares comienza con una premisa simple: las personas más adecuadas para juzgar el desempeño de los demás son las que trabajan más estrechamente con ellos. En las organizaciones más planas con jerarquías más flexibles, es posible que los jefes ya no tengan toda la información que necesitan para evaluar a los subordinados. Pero no se deduce necesariamente que sus compañeros vayan a entrar con entusiasmo en la brecha. Es posible que tiendan a dar comentarios bastante conservadores en lugar de correr el riesgo de tensar las relaciones con sus colegas al decir cosas que podrían percibirse de manera negativa. En consecuencia, los comentarios recopilados de los compañeros pueden estar distorsionados, ser demasiado positivos y, al final, poco útiles para los directivos y los destinatarios.

En más de un equipo que estudié, los participantes en la evaluación por pares otorgaban rutinariamente a todos sus colegas las puntuaciones más altas en todas las dimensiones. Cuando cuestioné esta práctica, las respuestas revelaron lo desconcertante y arriesgado que puede ser evaluar a los compañeros, tanto personal como profesionalmente. Algunas personas temían que dar comentarios negativos dañara las relaciones y, en última instancia, perjudicara sus propias carreras y las de sus amigos y colegas. Otros se resistieron porque preferían dar su opinión de manera informal en lugar de convertirla en cuestión de registro. Sin embargo, a otros empleados les molestaba que la evaluación por pares desempeñara un papel en un sistema de desempeño que se traducía en ascensos para algunos y críticas e incluso castigos para otros, lo que, según ellos, comprometía los entornos laborales igualitarios y de apoyo que habían intentado cultivar.

Cuando la paradoja de los roles está en juego, la gente se debate entre ser colegas que lo apoyan o jueces empedernidos.

Cuando la paradoja de los roles está en juego, la gente se debate entre ser colegas que lo apoyan o jueces empedernidos. Su inclinación natural es ofrecer consejos y aliento y, sin embargo, se les ha pedido que juzguen el desempeño de un colega. A menos que este conflicto se aborde pronto, la evaluación por pares no irá a ningún lado rápidamente y, a lo largo del camino, provocará estrés y resentimiento.

La paradoja de la actuación grupal

La mayoría de los programas de evaluación por pares no pueden revelar qué es lo que hace funcionar a un gran grupo. A pesar de que estas evaluaciones tienen por objeto obtener información sobre el funcionamiento de los equipos o grupos, los programas de evaluación por pares suelen seguir centrándose en el rendimiento individual. Sin embargo, en la mayoría de los casos, centrarse en las personas no aborda la forma en que se realiza el trabajo más importante hoy en día, es decir, a través de equipos flexibles y basados en proyectos. Además, a los grupos que tienen éxito les molesta que la dirección trate de cambiar de enfoque o les pida que comparen a los miembros entre sí; en el extremo, la evaluación por pares puede incluso perjudicar a los grupos más unidos y exitosos.

En un grupo de alto rendimiento que estudié, la rama de capital riesgo de un banco conocido, la valoración por pares fue vista rotundamente como una molestia de utilidad cuestionable. Este grupo desdeñó rotundamente el sistema de tasación del banco, a pesar de que el programa estaba bien diseñado, contaba con el respaldo agresivo de la alta dirección y tenía éxito en otras áreas del banco. Los miembros se consideraban un grupo muy independiente y creían que ya eran plenamente conscientes de su desempeño, tanto a nivel individual como en los equipos de proyectos. Según su forma de pensar, ya habían creado un entorno colegiado y cohesivo que ofrecía resultados extraordinarios para la empresa, así que ¿por qué el banco no podía simplemente dejarlos en paz? El delicado equilibrio entre el estatus y las responsabilidades del grupo se vio amenazado por la perspectiva de las evaluaciones individuales por pares. Aunque participaron a medias en una ronda de comentarios de 360 grados, con el tiempo simplemente dejaron de rellenar los formularios de evaluación, lo que dejó constancia de su desprecio (y posiblemente su miedo por) el programa.

Los grupos con bajo rendimiento también suelen recibir la valoración por parte de sus compañeros sin entusiasmo. En una empresa de servicios profesionales, me reuní con los socios a cargo de un consultorio que había sufrido una caída prolongada y lenta de la rentabilidad. Vieron la evaluación por pares como un intento velado del resto de la organización de evaluar la culpa. Como forma de protesta pasiva, este grupo hizo pocos comentarios al evaluarse unos a otros y, cuando se les presionó para que discutieran los resultados, se resistieron. La amenaza que implicaba la evaluación por pares era tan grande que, finalmente, se negaron rotundamente a discutir cualquier comentario que hubieran recibido y el proceso se cerró por completo. Sus preocupaciones por su propio fracaso y las motivaciones de la empresa se hicieron realidad: a medida que su voluntad de hablar de los resultados disminuyó, también lo hizo el desempeño del consultorio.

Como sugieren estos casos, cuando la evaluación por pares ignora la dinámica de los grupos y la realidad laboral, arroja resultados contraproducentes. Si la mayor parte del trabajo se realiza en grupos, centrarse en las personas puede comprometer el desempeño del grupo o empeorar aún más el desempeño de un equipo débil. En lugar de cultivar un sentido de propiedad y responsabilidad compartidas, el proceso puede generar un profundo cinismo, sospechas y una mentalidad de «nosotros contra ellos», exactamente lo contrario de los valores que defienden la mayoría de las empresas.

La paradoja de las mediciones

Parece lógico que los sistemas de valoración simples, objetivos y directos generen las valoraciones más útiles. Las calificaciones numéricas o con letras facilitan a los gerentes recopilar, agregar y comparar las puntuaciones entre personas y grupos y, a menudo, simplemente parecer la forma correcta de proceder (al fin y al cabo, la mayoría de nosotros recibimos boletas de calificaciones desde el jardín de infantes). Pero las valoraciones por sí solas no arrojan los comentarios y puntos de vista detallados y cualitativos que pueden ayudar a un colega a mejorar su rendimiento. De hecho, cuanto más simples sean las medidas y menos dimensiones en las que se mida a una persona, menos útil será la evaluación.

Una empresa de medios que observé estaba especialmente orgullosa de su programa de medición del rendimiento, que incluía elaboradas rondas de evaluaciones por parte de compañeros y jefes. El proceso culminó con una calificación con letras para cada persona, que luego se vinculó a los resultados del grupo, la división y, en última instancia, la empresa. Los altos ejecutivos estaban satisfechos con este enfoque por los vínculos que reconocía dentro de los grupos y entre ellos. Sin embargo, muchos de los empleados expresaron su frustración, no solo porque el proceso requería una cantidad excesiva de papeleo, sino también porque el sistema carecía de un mecanismo para dar u obtener comentarios detallados más allá de una calificación con letras. Los empleados se declaraban satisfechos con sus calificaciones con frecuencia, pero se quejaban de que no tenían una idea clara de lo que habían hecho para merecer sus calificaciones y, lo que es más importante, de lo que estaban haciendo mal y que tenían que abordar para progresar en sus carreras. «Es reconfortante saber que soy un sobresaliente», informó una persona, «pero ¿a dónde voy desde aquí?»

Las puntuaciones simples no siempre son malas, pero la mayoría de las veces no son suficientes. Por supuesto, los comentarios cualitativos son más difíciles y llevan más tiempo de generar y no se comparan ni se agregan tan fácilmente. Puede plantear problemas de interpretación cuando los comentarios son personales o muy idiosincrásicos (por ejemplo, «Ella es de la clase del atuendo»). Pero sin comentarios específicos, los destinatarios se quedan sin información sobre la que actuar y con poca idea de lo que podría ayudarlos a mejorar en su trabajo.

La paradoja de las recompensas

La mayoría de las personas están muy en sintonía con la evaluación por pares cuando afecta a las revisiones salariales y los ascensos. A corto plazo, los empleados pueden tomar medidas para mejorar el rendimiento (un que llegue tarde perpetuamente puede empezar a llegar a tiempo). Pero la mayoría de las personas centran prácticamente toda su atención en las recompensas («¿Me van a dar un aumento o no?») , ignorando los comentarios más constructivos que genera la valoración por pares. Irónicamente, son precisamente estos comentarios ignorados los que podrían ayudar a mejorar el rendimiento. La mayoría de las personas no ignoran deliberadamente los comentarios de las evaluaciones por pares, pero incluso a los más seguros y exitosos les resulta difícil interpretarlos objetivamente cuando forman parte del sistema formal de recompensas. En estos casos, la valoración por pares representa una amenaza para los sentimientos de autoestima, sin mencionar el patrimonio neto.

¿La solución, entonces, es eliminar las recompensas de la ecuación? Mi investigación sugiere que la respuesta no es ni de lejos tan sencilla. Tenga en cuenta esta contradicción: en muchas organizaciones que encuesté, los evaluadores expresaron sus reservas a la hora de dar comentarios críticos cuando sabían que influirían directamente en el salario de otra persona. Un participante dijo: «Podría destruir a alguien y ni siquiera saberlo». Pero cuando pregunté a los destinatarios de la valoración por pares, muchos dijeron que no les interesaba la retroalimentación a menos que «tuviera fuerza». Si los resultados se consideraban «con fines de recursos humanos», no con «fines comerciales», los destinatarios estaban menos inclinados a tomarse el proceso en serio; si los comentarios de los compañeros no tenían un impacto en las recompensas, a menudo no se utilizaban.

Con la paradoja de las recompensas, los directivos se encuentran en un callejón sin salida. Cuando las recompensas están en juego, la evaluación por pares puede generar mucha actividad, pero normalmente solo ofrece mejoras a corto plazo en el rendimiento a partir de comentarios que pueden ser conservadores o incompletos. Cuando no están vinculados a las recompensas, es probable que los comentarios sean más completos (y, por lo tanto, potencialmente útiles), pero los destinatarios no los consideran importantes, ya que pueden tardar en abordarlos o ignorarlos por completo.

Superar las paradojas

Como era de esperar, estas paradojas no tienen soluciones claras. Es mejor verlos no como obstáculos que hay que superar, sino como características del panorama de la valoración que hay que gestionar o incluso superar. La naturaleza de una paradoja no se cambia fácilmente, pero la forma en que se ve sí. De hecho, uno de los hallazgos más importantes de mi investigación es el papel fundamental que desempeñan los directivos en el éxito de la evaluación por pares. Mis cuadernos de campo están llenos de comentarios de los participantes sobre sus directivos: algunos elogian a los jefes por su participación activa y otros condenan las conductas que socavaron el proceso. En demasiadas organizaciones, he visto programas de evaluación por pares saboteados por los gerentes que dan a conocer mediante comentarios espontáneos o su propia falta de participación que la evaluación por pares podría ser buena para todos los demás, pero no para ellos. Los mejores directivos, por otro lado, actúan como críticos constructivos, modelos a seguir y participantes dispuestos. (Consulte la barra lateral «Gestión de los «pares» en la evaluación entre pares».)

Gestionar el «par» en la evaluación entre pares

La mayoría de los directivos aún no están acostumbrados a dar comentarios profundos y constructivos. Pero al aprender a dar mejor opinión (de forma constructiva, específica y

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La naturaleza de una paradoja no se cambia fácilmente, pero la forma en que se ve sí.

Mis conclusiones también sugieren que los directivos y las organizaciones no dedican suficiente tiempo a preguntarse y a explicar a los empleados por qué se utiliza la evaluación por pares. Los posibles beneficios pueden parecer obvios al principio, pero cuando el propósito y el alcance de la evaluación por pares no se hacen explícitos, el conflicto pronto se apodera.

Propósito.

En la mayoría de los casos, el propósito de la evaluación por pares es proporcionar comentarios útiles y oportunos para ayudar a las personas a mejorar su desempeño. Son esenciales los comentarios detallados y cualitativos de los compañeros, acompañados de la orientación y el asesoramiento de apoyo de un gerente. Si los participantes entienden los motivos de solicitar este tipo de comentarios, se podrá superar parte de la tensión de la paradoja de la medición. Sin embargo, si el propósito de la evaluación por pares es simplemente comprobar que las cosas van bien y evitar conflictos importantes, bastará con una evaluación rápida y sucia con solo unos pocos números. En una organización pequeña que solo utilizaba puntuaciones numéricas, el CEO revisaba con regularidad todos los resúmenes de comentarios; cuando las valoraciones de dos empleados entre sí eran inusualmente negativas, las reunía y les ayudaba a abordar sus diferencias. Esta práctica funcionó porque su propósito era explícito (detectar los conflictos antes de que se convirtieran en crisis en toda regla) y porque la visibilidad del CEO mitigaba activamente los efectos de la paradoja de la medición.

Ocasionalmente, la evaluación por pares se utiliza para mejorar los lazos entre los grupos. En estos casos, los directivos deberían centrar el esfuerzo de evaluación en todo el grupo y no en miembros concretos. Cuando los propios grupos se den cuenta de la necesidad de mejorar los vínculos, es posible que se detengan los efectos de la paradoja del rendimiento grupal. En una situación que presencié, los grupos de ventas y operaciones de una gran empresa de servicios financieros no cooperaban y las quejas de los clientes se acumulaban. El director invitó a los miembros de cada grupo a hacer comentarios anónimos a las personas del otro grupo. Al principio, los comentarios eran concisos y críticos, pero cuando cada grupo vio que la empresa los utilizaba no para recompensar o castigar a las personas, sino para poner de relieve los problemas entre los dos grupos, los comentarios se hicieron más amplios y constructivos. Con el tiempo, la evaluación por pares se convirtió en un canal de comunicación habitual para identificar y resolver los conflictos entre estos grupos. En este ejemplo, la evaluación por pares tuvo éxito porque abordó primero los conflictos del mundo real que habían llevado a la insatisfacción de las demandas de los clientes; solo cuando los participantes se acostumbraron al proceso, se incorporó al sistema formal de recompensas, lo que disminuyó los efectos de la paradoja de las recompensas.

También he visto la introducción de programas de evaluación por pares como parte de programas más amplios de empoderamiento destinados a distribuir la autoridad y la responsabilidad de manera más amplia en toda la organización. En una empresa de fabricación que estudié, un grupo de trabajadores de una fábrica diseñó su propio proceso de evaluación por pares. El grupo ya desempeñaba varias funciones y funciones en la fábrica y asumía la responsabilidad de la contratación, la formación y el control de calidad, por lo que también tenía sentido que los miembros se encargaran de evaluar el trabajo de los demás. En lugar de ver conflictos en las nuevas funciones, los miembros del grupo vieron la evaluación por pares como una continuación de las demás responsabilidades que habían asumido. La paradoja de los roles apenas era evidente.

Alcance.

Los gerentes también deben ser selectivos en cuanto a la amplitud con la que se utilizan la evaluación por pares y los programas de 360 grados en general. En nombre de la inclusión, muchas organizaciones se ven obligadas a implementar estos programas en todas partes. Pero la democracia está sobrevalorada, al menos en lo que respecta a la evaluación por pares. Una gran empresa de servicios financieros que estudié tuvo mucho éxito en la resolución de problemas de procesos empresariales en varios grupos de la oficina principal mediante el uso juicioso de la evaluación por pares. El proceso se tradujo en mejoras muy aplaudidas y en mejores relaciones entre los grupos de la oficina principal, tanto que otros grupos de la empresa quisieron unirse. Pero cuando la empresa presentó el mismo programa a los más de mil empleados adicionales, el programa se derrumbó por su propio peso. Al tratar de proporcionar comentarios sustanciales, pero en muchos casos innecesarios, a todos, la empresa comprometió su capacidad de funcionamiento.

Al elegir los criterios de valoración para la evaluación por pares, también es importante recordar que no todos los trabajos son iguales. Elaborar una evaluación personalizada lleva más tiempo, pero como sugiere la paradoja de la medición, esa inversión de tiempo y esfuerzo es crucial, ya que los evaluadores por pares tienen dificultades para utilizar criterios inapropiados o definidos de forma limitada y aún más difíciles de aplicar para los destinatarios. Además, si los participantes detectan que es poco probable que el sistema mejore su rendimiento o sus recompensas, es aún menos probable que participen activamente en el proceso con sus compañeros, como ilustra la paradoja de las recompensas.

La paradoja del desempeño grupal será un problema menor cuando se logre el equilibrio adecuado entre la evaluación de las contribuciones de las personas y el reconocimiento de las interdependencias y conexiones dentro de los grupos y más allá de las fronteras. La mayoría de las organizaciones son notoriamente malas en esto, ya que a menudo promocionan el trabajo en equipo y el desempeño grupal, mientras que solo recompensan asiduamente los resultados individuales. Pero en algunos grupos que estudié, en los que el tamaño total de la bolsa de bonificaciones, por ejemplo, dependía de la habilidad de todos para trabajar juntos, la tensión entre las contribuciones individuales y los resultados del grupo se mantuvo bajo control. Prácticas como esta no solo disminuyeron los efectos de la paradoja del desempeño grupal, sino que también atenuaron los efectos de la paradoja de las recompensas, en parte porque la evaluación por pares, si bien estaba vinculada a las recompensas, era solo uno de los criterios utilizados para decidirlas. Este enfoque intermedio de la paradoja de las recompensas puede funcionar bien cuando los participantes confían en la integridad del proceso de determinación de las recompensas.

En los diez años que he dedicado a observar los comentarios de 360 grados, he visto a varias organizaciones desarrollar gradualmente la confianza suficiente como para aprovechar al máximo la evaluación por pares sin incurrir en consecuencias disfuncionales. Estas organizaciones reconocen que los sistemas de comentarios de 360 grados, y los programas de evaluación por pares en particular, siempre están en progreso: están sujetos a vulnerabilidades, requieren sensibilidad tanto a los conflictos ocultos como a los resultados tangibles, pero que, sin embargo, responden a un diseño cuidadoso y a un cambio decidido. Las empresas que tienen éxito con estos programas suelen estar abiertas al aprendizaje y dispuestas a experimentar. Están dirigidos por ejecutivos que hablan directamente de los beneficios esperados y de los desafíos y que demuestran su apoyo activo al proceso. Al abrirse a los elogios y las críticas de todas las direcciones e invitar a los demás a hacer lo mismo, guían a sus organizaciones hacia nuevas capacidades de mejora continua.