Haga que su equipo virtual comience rápidamente

Tanto si es un líder de equipo virtual como un miembro de un equipo, ya no hay período de luna de miel. La presión por ser productivo desde el primer día es enorme.

No cabe duda de que podemos hacer un mejor trabajo incorporando personas a los equipos, especialmente cuando los equipos no están ubicados en el mismo lugar. Con demasiada frecuencia, los planes de incorporación consisten en una docena o más de documentos que los miembros del equipo deben leer y digerir por sí mismos.

Lo que falta en tantas empresas con las que trabajo es tiempo para que los miembros del equipo virtual aprendan de las personas que son más importantes para hacer su trabajo con éxito y establezcan relaciones con ellas. Y desde luego nadie debería tener que encontrarle sentido a una organización en el vacío. Como un equipo de investigación de Harvard dirigido por J. Richard Hackman encontró, hilos de información aparentemente desconectados solo tienen sentido cuando las personas tienen la oportunidad de interactuar con otras personas que pueden ayudarlas a contextualizar la información.

¿Cuál es su plan de acción sobre relaciones?

Recomiendo a los clientes que acorten la curva de aprendizaje ayudando a cada nuevo empleado a elaborar un plan de acción para las relaciones. En él, enumere las 10 a 15 personas internas que son más importantes para hacer bien su trabajo e indique a su nuevo miembro del equipo que establezca una relación con cada una de ellas en sus dos primeras semanas. De manera abrumadora, los que crean un RAP informan que fue lo más útil que hicieron en sus primeras semanas en un equipo de proyecto o trabajo.

Mi amigo Ritesh Idnani, fundador y CEO de una empresa emergente de atención médica Seamless Health, lo expresa así: «Hay que hacer que la gente comience con buen pie». Ritesh da a cada nuevo ejecutivo dos semanas para hablar con cada persona identificada en el plan como «importante conocerla» y entrevistarla sobre todos los aspectos de la empresa y el puesto. Luego se da cuenta y descubre que todo el esfuerzo de ancho de banda durante las primeras semanas del nuevo empleado da sus frutos generosamente.

«Al cabo de dos semanas, le pido a la persona que se siente conmigo y me diga lo que ha aprendido: sus observaciones», dice Idnani. No solo tienen una nueva conexión con el equipo: usted renueva la suya. «Se acaba aprendiendo mucho de alguien que viene del exterior con un par de ojos nuevos».

Planificación de un gran evento de inicio por equipo

Los equipos recién formados necesitan algo más que un plan de proyecto y un conjunto de flujos de trabajo para tener un alto rendimiento.

Sin embargo, muy a menudo veo a los directivos crear un equipo con una declaración desmotivadora sobre los desafíos a los que se enfrenta la empresa, junto con una imperiosa sensación de urgencia. La clave para poner en marcha un equipo no es impulsar a las personas a actuar por el miedo, sino despertar su deseo de alcanzar sus propios objetivos y los de la empresa. Aunque las personas no vienen a trabajar todos los días por el bien de la empresa, sus propósitos suelen coincidir. Ya se trate de hacer un trabajo desafiante y estimulante, de trabajar de forma sinérgica con un equipo muy unido o de que se le asocie con un buen trabajo en una empresa conocida, ayude a las personas a entender ese motor unificador.

En nuestro trabajo con los clientes, planificar una buena reunión de inicio es fundamental para desarrollar un equipo de alto rendimiento. Mi consejo a los líderes para el inicio es: no tengan miedo de demostrar su vulnerabilidad y humanidad. Es increíble la facilidad con la que responden los demás cuando se permite que la gente lo vea con empatía. Abre la porosidad de los empleados al mensaje más amplio que está intentando transmitir: los objetivos que el equipo trata de alcanzar.

Igual de importante es estructurar un primer desafío pequeño pero significativo que lleve a todos los miembros del equipo hacia la meta final. Tiene que ser algo en lo que todos los miembros del equipo puedan contribuir y que participen en el diseño. Y tiene que ser algo que se pueda lograr rápidamente, idealmente en un plazo de 60 a 90 días.

Al trabajar con un importante fabricante de automóviles, nos dimos cuenta rápidamente de que la relación entre los directores de distrito (DM) de la empresa y sus concesionarios se había roto, lo que limitaba su capacidad de mejorar la experiencia de los clientes. Así que retamos a 300 DM a elegir un solo concesionario y cambiar la relación. Los resultados superaron incluso nuestras expectativas:

• Los índices de satisfacción de los propietarios de JD Powers más altos de todas las empresas de automóviles estadounidenses
• El índice de satisfacción del cliente (CSI) puntúa con creces hasta el 100% en ocho de cada 10 encuestas
• Cambios en la cuota de mercado en las regiones piloto

Otra parte importante del lanzamiento de un nuevo equipo es lograr que los miembros del equipo hagan algo juntos que fomente la colaboración y la innovación. Varios ejecutivos de éxito que conozco juran por optar por algo que no haga que todos se sientan cómodos. Por ejemplo, construir la torre más alta posible utilizando únicamente material de papelería (sin sujetadores). Incluso debo admitir que es divertido e inspirador cuando un equipo virtual se dedica a la tarea de construir torres conectado únicamente por un software de vídeo.

Mantener el impulso

El gran lanzamiento de un equipo virtual tiene el potencial de motivar a los miembros a dar lo mejor de sí, pero se necesita más. Un estudio realizado por OnPoint Consulting demostró que la excelente comunicación del líder es un buen indicador del rendimiento del equipo. Los estudios antropológicos muestran que no somos los únicos primates que dependen en gran medida de esa comunicación: los babuinos, los chimpancés y los gorilas miran al macho dominante cada 20 o 30 segundos de media en busca de señales.

Lamentablemente, los altos directivos suelen asumir que enviar actualizaciones por correo electrónico y realizar conferencias telefónicas semanales basta para mantener el impulso generado por el inicio. No lo es. En ausencia de señales visuales y del lenguaje corporal, a menudo surgen malas interpretaciones y malentendidos. Los miembros del equipo se sienten desconectados y reducen el nivel de participación y contribución al proyecto.

Aquí es donde aprovechar la tecnología puede ser una gran ventaja. Conozco una empresa que utiliza una pantalla de vídeo del tamaño de una pared siempre encendida para mantenerse en contacto con los miembros del equipo en Pekín, entablar relaciones virtuales y aumentar la frecuencia de las colaboraciones.

Otra forma importante de mantener a un equipo virtual centrado en sus objetivos es celebrar las pequeñas victorias a lo largo del camino. Dan Ariely, profesor de psicología y economía del comportamiento en la Universidad de Duke, ha demostrado que el reconocimiento público es mucho más importante que los incentivos financieros en el lugar de trabajo. A pesar de ello, muchos directivos hacen un mal trabajo al reconocer a su gente. A veces me sorprende lo difícil que es persuadir a algunos ejecutivos de la importancia de celebrar públicamente a un empleado que ejemplifica los comportamientos que la alta dirección quiere que se transmitan en cascada en toda la organización.

Ya sea que esté incorporando nuevos ejecutivos o creando un equipo virtual recién formado, las personas necesitan el tiempo y el permiso para desarrollar relaciones. Si bien puede parecer más rentable confiar en las colecciones de material de lectura y en los organigramas para que las personas se pongan al día, su comprensión tanto del proyecto como de los objetivos de la empresa se verá afectada, lo que disminuirá su eficacia.