Haga que su equipo deje de cuestionar las decisiones

No hace mucho, el director de división de una multinacional de fabricación tuvo un problema. Tras fijarse un ambicioso objetivo de crecimiento anual del 12%, se reunió con su equipo y, tras un montón de investigaciones, reuniones y debates, elaboraron un plan estratégico en torno a 17 iniciativas clave, que iban desde la reforma de una planta de producción en Nebraska hasta la integración total de un nuevo distribuidor en Nigeria. Todos los miembros del equipo estaban de acuerdo con el plan y se mostraron optimistas en cuanto al resultado. Pero apenas unas semanas antes del inicio del año fiscal, empezaron a dudar de su capacidad para ejecutar tantas iniciativas a la vez y empezaron a dudar de su dirección general.

¿Qué ha pasado? ¿Fue un caso de ansiedad por el desempeño? ¿El plan era realmente defectuoso? ¿El equipo solo estaba siendo perezoso o desleal?

Ninguna de las anteriores. El equipo perdió el compromiso porque tenía un problema muy común llamado remordimiento del planificador.

Al igual que el remordimiento del comprador que siente la gente después de comprar un coche o una casa, el remordimiento del planificador es el arrepentimiento natural que sentimos a veces después de comprar un plan. Es el mismo fenómeno psicológico que hace que los prometidos se echen atrás y hace que los negociadores se retiren de los acuerdos durante el período de reflexión. Inmediatamente después de decidir seguir un curso de acción, solemos sentir una especie de euforia porque al cambiar de tema de la contemplación a la acción se activa un una parte diferente de nuestro cerebro. Pero la felicidad es fugaz. Después de unos días, nuestro cerebro vuelve a la normalidad como era de esperar y la euforia da paso al remordimiento.

La gran diferencia entre el remordimiento del comprador y el remordimiento del planificador es que el rendimiento de un coche o una casa no cambia según lo que sintamos después de la compra. Pero el rendimiento de un plan cambia según la actitud de las personas que lo implementan. Si un equipo de dirección es indeciso con respecto a un plan estratégico, puede robarse el compromiso psicológico que necesitará para ejecutarlo de manera eficaz, así como el entusiasmo que necesitará para que todos los demás se unan.

Sin embargo, resulta que nuestro cerebro está programado de una manera que nos permite transformar el remordimiento del planificador en la determinación del planificador.

UN [serie de experimentos (PDF)](http://www.psych.nyu.edu/gollwitzer/Nenkov & Gollwitzer 2012.pdf) de Gergana Nenkov y Peter Gollwitzer mostró que la deliberación tiene efectos muy diferentes en nuestras mentes según se produzca antes o después de una decisión. En el lado positivo, todos esos debates sobre las ventajas y los costes de buscar diferentes alternativas en las etapas de planificación nos ayudan a tomar decisiones más racionales. Pero la deliberación también puede erosionar nuestro compromiso con el plan final que hayamos decidido, al sembrar semillas de duda que se convertirán en el remordimiento del planificador más adelante.

Afortunadamente, hay una manera de evitar los efectos negativos de una planificación exhaustiva. Nenkov y Gollwitzer descubrieron que si participa en los mismos debates después crear el plan inicial, de hecho puede aumentar su compromiso. Una vez que haya decidido el curso de acción, hablar de los pros y los contras obliga a nuestras mentes a defender la decisión. Lo crea o no, nuestra actitud defensiva nos ayuda a alcanzar nuestros objetivos al fomentar la determinación y la perseverancia.

Este fenómeno explica por qué tan a menudo facilito lo que solo puede describirse como sesiones de planificación posteriores a la planificación. A primera vista, parecen totalmente redundantes. Al fin y al cabo, el equipo ya ha celebrado una sesión de planificación estratégica, ¿qué sentido tiene otra sesión? Pero lo que nos muestran Nenkov y Gollwitzer es que el momento de la sesión posterior a la sesión es tan crucial como el contenido. Cuando ocurre poco antes de que tengamos que ejecutar el plan, puede dar una inyección de adrenalina al compromiso del equipo.

Por supuesto, siempre existe el riesgo de sucumbir al sesgo irracional de la «escalada del compromiso». ¿Y si esa actitud defensiva convierte al equipo? también ¿comprometido con el plan? Centrar la sesión de planificación posterior a la planificación en los primeros 90 días en lugar de en todo el año ayuda a minimizar ese riesgo, ya que obliga al equipo a volver a comprobar sus suposiciones dentro de tres meses. Pero la escalada del compromiso sigue siendo una posibilidad.

Por otro lado, ¿de verdad sería tan malo si su mayor preocupación este año fuera demasiado ¿compromiso de su equipo?