Obtenga su parte del dividendo de la fusión

Nota del editor: Esta entrada de blog es un adelanto del próximo artículo, «The Merger Dividend», de Ron Ashkenas y sus colegas Suzanne Francis y Rick Heinick, que aparecerá en la edición de julio-agosto de HBR.

Durante los últimos diez años, he hablado con cientos de directivos que han participado activamente en la proceso de integración posterior a la fusión y la adquisición. Cuando se les pide que describan su experiencia, la inmensa mayoría de los directivos afectados rápidamente califican el trabajo como estresante, que produce ansiedad y emocional. Sin embargo, si profundizo un poco más, muchos de esos directivos reconocen a regañadientes que el proceso de integración fue un período de aprendizaje intenso. Algunos incluso dicen que fue la experiencia de crecimiento y desarrollo más importante de sus carreras.

Dicho esto, participar en la unión de dos empresas o unidades no es fácil: Los procesos tienen que estar alineados, los sistemas se actualizaron, las estructuras cambiaron y las responsabilidades se redefinieron. Realizar la miríada de tareas es un ejercicio importante de gestión de programas, ya que mucha gente dedica más tiempo y trabaja bajo presión. Peor aún, gran parte del trabajo se hace con parientes desconocidos, que pueden venir de diferentes culturas con diferentes suposiciones. Y para colmo, todo esto tiene lugar en un momento en que no hay garantías de tener un trabajo, y mucho menos de un futuro, en la nueva empresa.

Si se dedica a la integración, tiene varias opciones. Puede centrarse fácilmente en todos estos aspectos negativos, hacer su trabajo y esperar que el resultado sea positivo. También puede evitar involucrarse, pulir su currículum y empezar a buscar un empleo alternativo. Pero hay otra opción: aceptar la complejidad, la ambigüedad y la intensidad del período de integración y convertirlo en su propia academia de desarrollo del liderazgo.

La integración posterior a la fusión y la adquisición es como un proyecto de cambio con esteroides. Hay una cantidad abrumadora de trabajo por hacer sin el tiempo y los recursos disponibles para hacerlo. Pero por eso, el proceso ofrece al menos tres oportunidades de aprendizaje y carrera que no suelen existir en tiempos normales.

En primer lugar, la integración es una oportunidad para desarrollar las habilidades de ejecución. Decenas de equipos que representan funciones o unidades de negocio tienen que desarrollar y ejecutar simultáneamente planes de trabajo complejos, a menudo con plazos cortos. Con tantos equipos en marcha a la vez, las empresas no pueden confiar en los «sospechosos habituales» para hacer todo el trabajo. Así que si quiere reforzar sus habilidades de ejecución, la integración puede ser un estudio de caso en tiempo real para aprender a elaborar un plan, a distinguir entre las actividades críticas y las que «es bueno tener», a superar obstáculos imprevistos, a colaborar con otros equipos, a medir los resultados y a muchas otras capacidades de ejecución.

En segundo lugar, la integración puede darle la oportunidad de aprender a trabajar con una gama diversa de personas. En tiempos normales, solemos hacer la mayor parte de nuestro trabajo con colegas que comparten los mismos objetivos y cultura empresarial. Sin embargo, la integración es como un matrimonio forzado en el que tiene que aprender rápidamente a trabajar de manera productiva con personas que pueden tener diferentes perspectivas, aspiraciones, cultura, idioma y procesos, y que tal vez ni siquiera quieran trabajar con usted. Por lo tanto, es una gran oportunidad para desarrollar habilidades para identificar las diferencias, resolver problemas, resolver conflictos y crear consenso.

Por último, la integración es una oportunidad única de obtener visibilidad. Por lo que está en juego, los altos ejecutivos mantendrán conversaciones frecuentes con los equipos del proyecto para presentar ideas y actualizaciones sobre los avances. Además, dado que se están produciendo muchos cambios en la empresa, la innovación será muy valorada y, si puede encontrar mejores formas de hacer las cosas, puede que también llamen la atención. Lo que es más importante, los ejecutivos determinarán quién permanecerá en la nueva empresa, por lo que participar de manera constructiva es una señal para ellos de que es un «guardián».

Tanto si acaba con un trabajo en la nueva empresa como si no, la integración es una oportunidad de aprender habilidades que puede aplicar en cualquier parte. Es por eso que empresas como GE, MeadWestvaco, Merck y muchas otras asignan intencionalmente a personas con alto potencial a funciones clave de integración como forma de obtener un dividendo adicional de una fusión o adquisición. Si toma la iniciativa y aborda la integración como una oportunidad de aprendizaje, también puede quedarse con una parte de este dividendo para usted.

¿Ha podido aprovechar un proceso de integración para reforzar sus habilidades? ¿Cuál ha sido su experiencia con las fusiones?

Busque «The Merger Dividend» en la edición de julio-agosto de HBR para saber cómo las principales empresas utilizan el proceso de integración para desarrollar a sus directivos.