Ponga en forma sus operaciones centrándose en el proceso

Cuando era niño, veía Jack LaLanne(«El padrino del acondicionamiento físico») hacen ejercicios en la televisión. Lo recordé cuando empecé a pensar en la aptitud organizacional. (Salió en las noticias cuando falleció hace poco.) Lo he buscado en la Wikipedia. «Vivir es un dolor de cabeza», dijo. «Morir es fácil. Es como un evento deportivo. Tiene que entrenarse para ello. Tiene que comer bien. Tiene que hacer ejercicio».

Muchas organizaciones harían bien en seguir su consejo, ya que demasiadas empresas están fuera de forma desde el punto de vista operativo. Se han quedado flácidos en áreas críticas, como tramitar los pedidos, lanzar nuevos productos al mercado y responder a las preguntas de los clientes. ¿Por qué tienen problemas crónicos con costes exagerados, ciclos prolongados y una calidad inferior a la norma?

No culpe inmediatamente a los directivos y a los trabajadores de las trincheras. En todas las empresas en las que he visto esclerosis operativa, la culpa comienza en la cúpula de la organización: quienes deciden cómo asignar el capital, medir el rendimiento, fijar los ascensos y determinar qué problemas operativos solucionar y cuándo.

Para garantizar que los procesos empresariales clave se mantengan ajustados, la alta dirección debe abordar cuatro procesos de gestión clave: el desarrollo y el despliegue de estrategias, la medición del rendimiento, el desarrollo del talento y la resolución de problemas operativos. Sé que es mucho más fácil decirlo que hacerlo, pero se pueden cambiar. Veamos cómo, a veces, los cambios sutiles en las prioridades o los enfoques de cada uno de los cuatro pueden crear una organización más adecuada.

1. Desarrollo y despliegue de estrategias (establecer las prioridades y la alineación, coordinar y controlar los recursos):

Por lo general, los altos ejecutivos, el personal inteligente (por ejemplo, el jefe de estrategia o planificación) y los consultores determinan la estrategia de la empresa, que se mantiene de cerca. Los líderes tienen información exhaustiva sobre el desempeño y todas las respuestas sobre lo que debe hacer la organización. Mediante el mando y el control (por ejemplo, planes y presupuestos), dirigen la organización.

Sin embargo, para mejorar las operaciones, los empleados de todos los niveles deben entender las prioridades de la empresa y ser capaces de traducirlas en sus mandatos diarios. Para lograr una alineación de arriba a abajo, los líderes de cada nivel deben explicar a los empleados la estrategia y sus implicaciones en sus puestos de trabajo.

Pensemos en Danaher, un exitoso conglomerado industrial de 13 000 millones de dólares. La característica central del «sistema empresarial de Danaher» es algo que denomina «despliegue de políticas», un proceso y un conjunto de normas que obligan a las filiales de la empresa a traducir sus objetivos estratégicos (por ejemplo, aumentar la cuota de mercado en el mercado de Asia y el Pacífico) en objetivos operativos (por ejemplo, aumentar el ritmo de introducción de nuevos productos). A su vez, ese objetivo desencadena una serie de objetivos para otras partes de la organización. Las revisiones del despliegue de las políticas se realizan una vez al mes.

2. Medición del desempeño (establecer revisiones y determinar la compensación):

Durante años, los ejecutivos han sido evaluados en función de los resultados finales a corto plazo, con un enfoque en Wall Street.

Pero las empresas que se mantienen en forma desde el punto de vista operativo se centran en el rendimiento de los procesos y asumen que los resultados financieros vendrán después. Sus altos ejecutivos supervisan un panel de medidas operativas que hace un seguimiento del rendimiento desde la perspectiva del cliente, como el porcentaje de «pedidos perfectos» (puntualidad, pedido completo según lo prometido). Traducen estas medidas a todos los niveles de la organización. Estas firmas vinculan las bonificaciones a estas medidas operativas compartidas.

3. Gestión del talento (contratación, formación y ascenso):

Tradicionalmente, las empresas contratan, desarrollan y promocionan a sus personas para lograr la excelencia funcional y los resultados financieros. Recompensan a los empleados por contribuir al desempeño departamental. Desarrollan a los gerentes mediante la formación y emiten informes de progreso mediante valoraciones confidenciales.

Las empresas que destacan en el rendimiento de los procesos se centran en el valor para el cliente y en el aprendizaje organizacional. Ascienden a las personas con un éxito demostrado en la mejora de los procesos. También elevan a los empleados que entrenan a otros y desarrollan sus habilidades. Las habilidades gerenciales se desarrollan abordando los problemas en el trabajo, no en el aula. Al trabajar con su gerente como profesor, reflexionan sobre las lecciones aprendidas. Las tasaciones están abiertas.

Por ejemplo, Grainger, el principal distribuidor de suministros de fabricación, ha elaborado una breve lista de comportamientos gerenciales para evaluar el desempeño de los líderes. Un comportamiento es «Demuestra respeto por las personas que hacen el trabajo al involucrarlas y permitirles resolver problemas». Los líderes sénior aportan el contexto, la estrategia y las necesidades de los clientes, mientras que los trabajadores de primera línea aportan sus conocimientos sobre cómo se hace el trabajo para mejorar los procesos operativos.

4. Resolución de problemas operativos:

Cuando surgen problemas operativos, la primera reacción de muchos altos ejecutivos es asignar más personas al área problemática, para que se esfuercen más. Por lo general, los problemas se ocultan. Si añadir personas no funciona, el siguiente paso habitual es organizar un proyecto para solucionar el problema. Asignan personal experto y, a menudo, contratan consultores externos.

Esto contrasta marcadamente con la forma en que la mayoría de las empresas excelentes desde el punto de vista operativo abordan los problemas operativos. Estas firmas tienen listas de control y procedimientos detallados para la mayoría de las actividades. Es mucho más probable que su gente realice su trabajo de acuerdo con las normas. Estos estándares facilitan la identificación de los casos en que un proceso no funciona según las expectativas y el origen de los problemas.

Por ejemplo, Lantech, un fabricante de equipos de embalaje retráctil, introdujo reuniones diarias para tres niveles de gerentes en sus plantas a fin de sacar a la luz los problemas desde el principio y asegurarse de que los trabajadores tienen todo lo que necesitan para solucionar los problemas de calidad.

Los problemas se ven como una oportunidad de aprendizaje, no como algo que esconder. Los supervisores y directores de primera línea (no los expertos en plantilla ni los consultores externos) abordan los problemas, normalmente antes de que lleguen a una crisis. De forma natural, asumen la responsabilidad de las dificultades interfuncionales ajenas a sus trabajos. En lugar de esforzarse más, buscan la causa fundamental del problema para evitar que se repita. Trabajan de manera más inteligente, no más difícil.