Haga que sus nuevos gerentes se muevan

Cuando Jacqueline Lopez llegó para su primer día de trabajo como nueva directora de programas en Grupo de plataformas móviles de Intel, Jessica Rocha, su jefa, le entregó una agenda repleta de reuniones ya programadas. Estas reuniones no tuvieron nada que ver con el proceso habitual de orientación a los empleados, mediante el cual los nuevos empleados aprenden sobre los valores y los procedimientos de recursos humanos de Intel. Más bien, Rocha había programado entrevistas cara a cara con personas de Intel que tenían la experiencia técnica, la información cultural y la «fuerza» política que López necesitaría para llevar a cabo su trabajo.

Gracias a la previsión de Rocha, «crecí rápido», dice López. «Realicé una labor importante desde el punto de vista estratégico», como el desarrollo de iniciativas de formación clave, «y entregué mis resultados más rápido». Lopez también creó rápidamente confianza y estableció credibilidad entre la gente de Intel. «Mi jefe me preparó para el éxito», dice.

Una nueva herramienta vital

Como revela la historia de López, nuevos directivos que se incorporan rápidamente están preparados para generar valor para sus organizaciones mucho más rápido que sus colegas que siguen una trayectoria de orientación más lenta o informal. La rápida incorporación se ha vuelto particularmente vital a medida que aumenta la rotación en el lugar de trabajo. Además, la reestructuración interna, los nuevos competidores y los avances tecnológicos están remodelando las funciones y responsabilidades en el lugar de trabajo, lo que hace que los nuevos directivos aprendan los entresijos rápidamente.

Pero a pesar de la creciente importancia de empezar rápido, los nuevos directivos se enfrentan a obstáculos abrumadores en conectarse. Por un lado, muchos altos ejecutivos asumen que los nuevos directivos tienen las habilidades sociales y la comprensión necesarias para aprovechar la red organizacional por sí mismos, por lo que invierten poco tiempo en presentar a los nuevos gerentes. Pero sin un apoyo inicial y un marco de aprendizaje, a muchos directivos les resulta difícil contactar por sí mismos con nuevos colegas.

La mayor diversidad cultural y generacional en el lugar de trabajo presenta desafíos adicionales, afirma Vincent Brown, socio director de Consultoría global de gestión de clientes potenciales en Cincinnati. Por ejemplo, «un gerente antiguo que acaba de empezar en una nueva empresa puede tener la creencia tradicional de que solo se acude a los superiores en busca de consejos e información». Por lo tanto, se pierde la oportunidad de establecer conexiones con compañeros y subordinados bien informados. Y a los gerentes de todas las edades «les preocupa que al hacer ciertas preguntas, especialmente sobre [cosas como] los procesos de marketing, las prácticas contables y la elaboración de presupuestos, se les considere incompetentes», afirma Keith Rollag, profesor adjunto de administración en Universidad Babson (Wellesley, Massachusetts).

Muchos nuevos directivos sienten que simplemente no tienen tiempo para cultivar una amplia red de contactos; forjar relaciones con sus subordinados directos ya lleva bastante tiempo. Obstaculizados por estos obstáculos, los nuevos directivos no suelen establecer las redes que necesitan para sobresalir. Para abordar este problema, los altos ejecutivos deben desempeñar un papel más activo: acelerar la incorporación de nuevos directivos lo suficiente como para que puedan empezar, con el entendimiento de que ellos mismos se basarán en esos primeros contactos más adelante. Estas prácticas de incorporación rápida ayudarán a:

Ofrecer un entrenamiento rápido

Una forma de hacer que los directivos comiencen a trabajar es proporcionando comentarios y consejos intensivos, afirma Leigh Branham, autor de Las 7 razones ocultas por las que los empleados se van: cómo reconocer las señales sutiles y actuar antes de que sea demasiado tarde(Amacom, 2005). Durante la primera semana de un nuevo gerente, su gerente debería ofrecer expectativas detalladas para los primeros 90 días y pedirle que resuma estos objetivos y medidas en un acuerdo de desempeño. De manera similar, Branham sugiere realizar «entrevistas de ingreso» con los nuevos empleados para ayudar a descubrir sus puntos fuertes y aprender qué talentos están más interesados en desarrollar.
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Planifique la red de su nuevo gerente**

«La eficacia de los directivos se debe directamente a su red de relaciones», afirma Rollag. Con eso en mente, planifique la red de su nueva gerente antes de que empiece el trabajo. Pregúntese a quién necesita conocer para cumplir con sus responsabilidades. Piense en los procesos de trabajo: ¿de quién necesitará ciertos tipos de información? ¿A quién tendrá que proporcionar información? Considere también la historia de la organización: ¿Quién siempre ha sabido cómo hacer avanzar los proyectos y resolver problemas espinosos?

Algunos ejecutivos también hacen hincapié en los valores de la empresa a la hora de trazar la red de nuevos directivos. Por ejemplo, minorista Marcas limitadas(Columbus, Ohio) considera que entender la experiencia del cliente es un valor central. Con ese fin, a los líderes recién contratados se les asigna períodos educativos en tiendas minoristas y centros de llamadas. Allí, ven cómo fluye la mercancía por el sistema y cómo funciona la venta cruzada, así como otros aspectos de la experiencia del cliente. «Estas tareas sumergen a nuestros ejecutivos en nuestra cultura corporativa», afirma Sandy West, vicepresidenta ejecutiva jubilada de Recursos Humanos. Con esta inmersión, los ejecutivos pueden formular mejor las estrategias que respalden esos valores.

Tenga en cuenta también la permanencia de los miembros de la red al crear su mapa. Las mejores redes están compuestas por una mezcla de empleados antiguos y nuevos, explican Rob Cross y Andrew Parker en El poder oculto de las redes sociales: entender cómo se hace realmente el trabajo en las organizaciones(Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard, 2004). ¿Por qué la mezcla? Quiere que los nuevos directivos se beneficien de la sabiduría de los empleados experimentados y de las nuevas perspectivas de los recién contratados.

Por último, prepare el terreno para las reuniones entre su nuevo director y los miembros de la red. Por ejemplo, al programar las reuniones de López, Rocha explicó a los entrevistados lo que López más necesitaba aprender de ellos. También explicó cómo podrían beneficiarse de la experiencia y la experiencia de López. Por ejemplo, López tenía una amplia experiencia en el desarrollo de iniciativas de retención, que Rocha alentó a los miembros de su red a aprovechar.
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Seguimiento**

Una vez que el nuevo gerente haya conocido a todas las personas que ha recomendado, refuerce estas relaciones mediante un seguimiento.

«Incluya el debate sobre la red en conversaciones y actualizaciones de estado periódicas», afirma Rollag. «Pregunte: ‘¿Con quién ha hablado? ¿Qué ha aprendido de estas personas? ¿Cómo los ha ayudado? ‘» Si el director no ha podido mantener la conexión con un miembro importante de la red, pregunte por qué y elabore un plan para restablecer el enlace.

Durante las primeras semanas de López trabajando en Intel, su jefe asistió a sus reuniones de networking, haciendo presentaciones formales y observando. Entonces Rocha sugirió que López empezara a reunirse cara a cara con los entrevistados. Rocha hizo un seguimiento de estas primeras reuniones, recomendando periódicamente a más personas con las que López contactara y le pedía que documentara lo que había aprendido en cada reunión en informes de estado mensuales.

Como otra estrategia de seguimiento, invite al nuevo director a reuniones ajenas a sus responsabilidades laborales. A través de estos encuentros, se hará una idea de la dinámica política de la organización y verá cómo funciona la empresa en su conjunto. «Anímelo a que se dé cuenta de quién es mencionado con más frecuencia en estas reuniones», aconseja Patti Hathaway, directora ejecutiva de El agente de cambio, una consultora en Westerville, Ohio. «A menudo son los que hacen, las personas que hacen que las cosas sucedan, pero que no están en el organigrama».
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Aproveche la tecnología**

En las organizaciones globales, garantizar que su gerente recién contratado forje conexiones con los miembros adecuados de la red puede resultar especialmente difícil. La tecnología puede ayudar. Cuando contrate a un nuevo gerente, utilice los correos electrónicos para anunciar sus conocimientos e intereses a los demás. Inscríbalo en los grupos de debate y listas de correo en línea que necesitará a medida que avance. Muéstrele cómo utilizar los localizadores de experiencia. «Claro, las reuniones cara a cara son momentos mágicos», afirma Chris Newell, vicepresidente de conocimiento y aprendizaje del proveedor de soluciones de TI con sede en Boston Keane. «Pero en una empresa global, también se necesita tecnología para conectar a las personas».

Keane tiene sedes en los Estados Unidos, Canadá, el Reino Unido, la India y Australia. Para mantener las conversaciones entre los directivos recién contratados y los miembros de sus redes dispersos geográficamente, Keane utiliza una estrategia de «alto contacto y alta tecnología». Por ejemplo, los nuevos directores pueden utilizar un foro de debate en línea y un enlace de localización de expertos para encontrar personas con la información que necesitan para resolver un problema o hacer avanzar un proyecto. Las personas que se hayan conocido cara a cara o en Internet poco después de empezar su trabajo (y que puedan provenir de cualquiera de las ubicaciones de Keane) pueden utilizar los foros en línea para recordar con frecuencia la existencia de los demás y compartir sus conocimientos.

Utilice los bonos sociales para impulsar la colaboración

Cuando los nuevos empleados descubren que comparten intereses con otros miembros de la organización, suelen colaborar de forma más eficaz en asuntos profesionales. Por esa razón, cuando presente a su nuevo gerente a los miembros de su red, considere incluir algunos datos personales sobre ella que se sienta cómoda compartiendo, aconseja Keith Rollag, profesor adjunto de administración en Universidad Babson (Wellesley, Massachusetts). «Haga hincapié en los intereses o pasatiempos externos que puedan interesar a otras personas que no están en su grupo y que realizan trabajos muy diferentes».

Empresa de biotecnología Genentech (Sur de San Francisco, California) creó «grupos de diversidad» multifuncionales, cada uno centrado en un interés específico, para fomentar la socialización entre el personal de todos los niveles. En las reuniones trimestrales para establecer contactos para nuevos empleados, animaba a los participantes a unirse a uno o más grupos que les interesaran. Los vínculos sociales en los grupos de diversidad de Genentech han inspirado una valiosa colaboración relacionada con el trabajo. Por ejemplo, cuando los participantes de un grupo se enteraron de un proceso de mentoría innovador desarrollado en otro lugar de la empresa, implementaron un proceso similar en su propio equipo.

Este artículo apareció en la edición de agosto de 2007 de Actualización sobre la gestión de Harvard.