Haga que sus empleados hagan mejores sugerencias

Los líderes suelen tener dificultades para que sus empleados hablen honestamente sobre lo que realmente sucede en sus organizaciones. Con demasiada frecuencia, los empleados eligen deliberadamente autocensurarse por miedo a las repercusiones negativas en su carrera o posición social. Sin embargo, cuando los empleados eligen alzar la voz, la investigación sugiere que pueden pasar muchas cosas positivas, incluyendo mayor compromiso de los empleados y satisfacción laboral, mayor aprendizaje, mejora de la innovación y la creatividad, menos accidentes y lugares de trabajo más seguros, e incluso mejor desempeño financiero de la unidad.

La suposición implícita aquí es que si pasaran varias cosas — los líderes dejaron claro que alzar la voz es esperado, alentado y seguro y los empleados se esforzaron para superar su miedo, practicaron sus habilidades de alzar la voz y, en el proceso, adquirieron más confianza en su capacidad: el problema se resolvería. Los líderes escucharían todo lo que necesitan oír, ¿verdad?

No tan rápido.

Revise los comentarios abiertos de una encuesta de empleados, las ideas que vienen en un buzón de sugerencias o, para los académicos, los comentarios de los estudiantes sobre las recientes evaluaciones docentes, y rápidamente quedará claro que no todas las voces son creadas de la misma manera. Piense en las reuniones: las personas suelen ir por la tangente o compartir opiniones o historias personales e irrelevantes. En pocas palabras, no todas las voces son buenas voces y no basta con aumentar la frecuencia y el volumen de la voz en voz alta.

El primer paso para recibir comentarios útiles y constructivos es admitir que usted, como líder, no siempre tiene las respuestas. Debe centrarse en logrando el objetivo, no abogando para su idea particular sobre la mejor manera de lograrlo. Sin embargo, para muchos líderes, renunciar al compromiso con sus propias soluciones e ideas es difícil, especialmente para quienes se sienten inseguros de sus propias habilidades o ven a sus seguidores como una posible amenaza para su posición o estatus en la organización. Sin embargo, para crear un entorno para una voz constructiva, es esencial.

Una vez que haya establecido esa base, hay varias maneras de aumentar la probabilidad de que sus empleados expresen ideas reflexivas y bien informadas. Estas son nuestras recomendaciones basadas en nuestras experiencias personales trabajando con líderes y en nuestra propia investigación académica y la de otros:

Ponga límites a su apoyo. Dar apoyo puede resultar contraproducente, especialmente si envía sin querer el mensaje de que todas las voces son iguales. Deje claro que valora las aportaciones cuidadosas más que cualquier otra aportación. Anime a los empleados a pensar en las cuestiones desde su perspectiva, teniendo en cuenta las posibles restricciones, los obstáculos y las múltiples partes interesadas. Una forma de hacerlo es crear campañas segmentadas en las que, durante un período de tiempo limitado, se anime a la gente a presentar ideas que aborden un imperativo o desafío estratégico en particular. Por ejemplo, piense en una situación en la que una organización quiere animar a los clientes a ir a su sitio web en lugar de llamar a su número gratuito. Aquí el líder puede definir claramente el problema, junto con cualquier restricción o posible problema que deba tenerse en cuenta. Después de ayudar a los empleados a entender el problema y el contexto más amplio en el que se encuentra, el líder podría iniciar un período de ideación de tres semanas durante el cual los empleados envían las ideas a una base de datos de conocimientos y, a continuación, revisan las ideas de los demás y votan por las mejores propuestas.

Sea accesible pero exija una gran responsabilidad. Algunos empleados solo se muestran reacios a alzar la voz en grupos, como las reuniones. En esos casos, invitarlos personalmente a compartir sus ideas e inquietudes con usted en privado puede arrojar más y mejor información. Esto puede implicar ir a su oficina y solicitar información directamente o programar registros individuales regulares. Al mismo tiempo, fije expectativas altas para fomentar aportaciones de alta calidad. Por ejemplo, antes de empezar cualquier reunión, fije un orden del día claro y defina el propósito de la conversación subsiguiente (por ejemplo, «Vale, tenemos 60 minutos reservados para centrarnos en el tema X hoy, donde realmente queremos desarrollar Y desafío en particular»), y también exija un alto rendimiento (por ejemplo, «Este es un momento crítico para este proyecto y realmente necesito que traiga sus mejores ideas»).

Ayudar a la gente a ver sus prejuicios. La mayoría de los empleados ven una política o un proceso en particular desde una perspectiva limitada y funcional, y muy pocos reconocen que tienen una visión tan sesgada de la situación. Obtendrá mejores comentarios si ayuda a los empleados a entender el panorama general antes de proponer una solución. Puede sugerir a los miembros del equipo que celebren una reunión (o reuniones) con varias partes interesadas clave para entender mejor el problema, la situación o la inquietud antes de proponer su propia solución. Por ejemplo, si una política en particular frustra a una empleada, pídale que se reúna con personas que participaron en su creación o implementación para entender su propósito, el historial de cómo se creó y lo que se intentó anteriormente. Con esta perspectiva, el empleado puede entonces proponer una solución mucho más informada y viable que cumpla con el objetivo general.

Encuentre «informantes» influyentes. Obtendrá una mejor opinión si tiene a alguien ideas de pantalla para usted. Reclute informantes de confianza para que recopilen los comentarios de sus compañeros, sumen estos comentarios y le den las mejores ideas. Dado que estos informantes recopilan comentarios informales de sus compañeros y se los presentan de forma anónima, existe la ventaja adicional de que es probable que los empleados sean más abiertos en sus observaciones.

Cierre el círculo. Los empleados que se toman el tiempo para aprender el contexto más amplio y expresan sugerencias constructivas se merecen comentarios sobre lo que hizo (o no hizo) con sus opiniones y por qué. Cerrar el círculo no solo anima a los empleados a seguir alzando la voz, sino que también alienta a los demás, cuando ven que expresar sus opiniones de forma constructiva tiene un impacto significativo y positivo.

Cuando pida a los empleados que alcen la voz, tenga cuidado de no abrir las compuertas a un río de ideas que no sean particularmente reflexivas o útiles. En cambio, anime a la gente a que se esfuerce por dar una opinión informada y constructiva.