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Dos incómodas verdades estratégicas a las que se enfrentan la gran mayoría de los ejecutivos y las empresas, y probablemente usted también. En primer lugar, no tiene una estrategia poderosa. Y segundo, no está haciendo mucho al respecto.

Aunque ambas afirmaciones puedan sonar extremas, son la clara implicación de una nueva investigación de McKinsey sobre cómo las empresas crean valor y asignan los recursos.

La ausencia generalizada de una estrategia poderosa queda clara en nuestros recientes estudio de 3000 de las empresas más grandes del mundo, lo que revela que solo el 20 por ciento de ese grupo genera el 90 por ciento de sus beneficios económicos totales. El resto de las empresas, más de 2.400, simplemente no tienen una estrategia que supere eficazmente al mercado.

Un segundo McKinsey nuevo estudio profundiza en la cuestión de qué están haciendo los ejecutivos con respecto a su déficit estratégico y concluye que la mayoría no hace lo suficiente.

Si bien deberían aumentar la inversión en las partes de su negocio con más posibilidades de crear valor y reducir la inversión en las líneas de negocio que están agotadas, no lo hacen. En cambio, dividen sus recursos corporativos de la misma manera año tras año, dando a las empresas, grandes o débiles, esencialmente la misma parte de los recursos corporativos que tenían el año anterior.

De las 1500 empresas multiempresariales examinadas cada año a lo largo de dos décadas, solo una minoría trasladó activamente una parte sustancial de sus recursos a sus negocios con mayor potencial de crecimiento. Incluso entre 2007 y 2010, cuando las duras condiciones externas deberían haber obligado a tomar decisiones internas difíciles, los líderes siguieron atrapados en el camino. Se desperdició una gran oportunidad de cambio.

La inercia es cara. A la minoría empresarial que reasigna activamente sus recursos les va mucho mejor desde el punto de vista financiero que a las que no lo hacen. Estos «reasignadores dinámicos» generaron una rentabilidad total media para sus accionistas del 10 por ciento anual entre 1990 y 2010. Eso está muy por delante de la rentabilidad del 6 por ciento que obtienen las empresas, que rara vez se reasignan, las «reasignadoras latentes». Y si bien el dinamismo de los recursos marcó una gran diferencia, el listón que nos pusimos no era extraordinariamente alto: las empresas que trasladaron solo el 41 por ciento de su base de capital entre empresas o a nuevas áreas de negocio durante un período de 15 años se llevaron el recorte.

Warren Buffett dijo una vez: «Me enviaron desde que nací para asignar capital». ¡Por suerte para él! ¿Qué deberían hacer la gran mayoría de los ejecutivos que no son ¿dotado genéticamente como lo hace Warren para aumentar sus probabilidades de identificar buenas apuestas estratégicas y luego poner su dinero donde está su estrategia?

1. Rediseñe su proceso de desarrollo de estrategias. Un buen análisis en manos de gerentes inteligentes no conduce automáticamente a una gran estrategia. El el proceso de desarrollo de esa estrategia es fundamental. Lamentablemente, casi ocho de cada diez ejecutivos encuestados por McKinsey describen los procesos de planificación estratégica de sus empresas como más orientados a confirmar las hipótesis existentes que a probar otras nuevas.

Hay técnicas para solucionar ese problema. Entre ellas: fomentar el debate, crear «roles de retadores» para institucionalizar el dar y recibir y cortar en la política, y buscar una perspectiva externa, aunque sea tan simple como utilizar las predicciones de mercado de analistas externos o hacer visitas a los clientes. Cree un mapa de recursos corporativos que sea lo suficientemente detallado como para mostrar específicamente dónde se despliegan los recursos actualmente. Estos datos enriquecerán el debate y ayudarán a abogar por la reasignación incluso a los líderes de división poderosos que no se benefician de ello ellos mismos.

2. Pon a prueba tu nueva estrategia. La estrategia no es un ejercicio procedimental, sino un forma de pensar. Para estimular el pensamiento estratégico, responda a esta pregunta con sinceridad: si analiza objetivamente sus activos, su capacidad y su posición en el mercado, ¿hay alguna razón para creer que puede crear un valor desproporcionado?

Una forma de analizar la ventaja competitiva es definirla como una imperfección en el mercado, algo que impide que las fuerzas competitivas se lleven los beneficios. Estas ventajas son escasas y, a menudo, fugaces. ¿Su estrategia utiliza un es cierto ¿fuente de ventaja? ¿Lo sitúa por delante de las tendencias? ¿Se basa en una visión única y patentada?

¿Qué tan seguro está de que puede «ganarle al mercado»?

3. Ejecute con decisión. La velocidad puede dar miedo, pero una cosa de la que los líderes no tienen que preocuparse es de reasignar demasiado. Investigación sobre McKinsey no encuentra pruebas de que las recompensas de una mayor reasignación disminuyan. Los directivos parecen correr el mayor riesgo de hacer muy poco, no demasiado.

La cantidad de reasignación necesaria varía, por supuesto. Algunos reasignadores exitosos entran y salen de las empresas por completo. Sin embargo, muchos más hacen cambios menos drásticos, transfiriendo recursos, año tras año, para desarrollar la mejor parte de su negocio y, al mismo tiempo, reducen sus líneas menos exitosas.

Sea cual sea el grado de cambio que requiera su empresa, hágalo. Las empresas dirigidas por directores ejecutivos decisivos acumulan más beneficios económicos (lo que queda del beneficio operativo tras restar el coste del capital) que la competencia. La rentabilidad para los accionistas de la reasignación de las empresas es sólida. No se trata solo de negocios, es personal: los directores ejecutivos dispuestos a hacer las difíciles concesiones también tienen mandatos más largos en sus puestos que los que tardan en transferir activos. Una empresa mejor, accionistas más ricos y más seguridad laboral son las recompensas por ser lo suficientemente audaz como para crear una estrategia poderosa y traducirla en una verdadera reasignación de recursos.

Reorganizar. Prueba. Ejecute. Estas son las prioridades para los líderes preocupados de que su estrategia sea indiferenciada o no esté respaldada e implementada con recursos suficientes. Si bien el cambio nunca es cómodo, nuestras investigaciones sugieren que el mayor riesgo para muchas empresas es no enfrentarse a su problema de estrategia o no hacer nada al respecto.