Entre en la vida de sus clientes

Durante la última década, muchas empresas se han hecho expertas en el arte de la gestión de las relaciones con los clientes. Han recopilado y examinado montañas de datos sobre las preferencias y el comportamiento, han dividido a los compradores en segmentos cada vez más detallados y han perfeccionado sus productos, servicios y propuestas de marketing. Pero les ha faltado algo a estos esfuerzos: el panorama general. Pocas empresas se han molestado en analizar detenidamente el amplio contexto en el que los clientes seleccionan, compran y utilizan los productos y servicios. Se han centrado tanto en ajustar sus propias ofertas que no han podido ver cómo esos productos y servicios encajan en la vida real de sus clientes. Como resultado, las empresas pierden de forma rutinaria oportunidades de aumentar las ventas y aumentar la fidelización.

He aquí un ejemplo sencillo. Dos compradores van a Best Buy en busca de refrigeradores nuevos. Para el vendedor que los atiende, los clientes parecen idénticos. Pero sus situaciones no podrían ser más diferentes. El primer comprador necesita una nevera nueva para reemplazar la que se estropeó la noche anterior. Su objetivo es mantener su helado congelado, no perder mucho tiempo buscándolo. El segundo comprador busca una nevera para una casa nueva que está construyendo. Tiene tiempo de sobra para comparar funciones y precios antes de realizar una compra.

Cuando el empleado de ventas trata a estos dos clientes de la misma manera, Best Buy pierde grandes oportunidades. El primer comprador, con poco tiempo, por ejemplo, valora la velocidad de entrega por encima de todo. Si el empleado pudiera ofrecerle una entrega rápida (quizás esa tarde), probablemente compraría una nevera de inmediato, aunque el servicio de entrega premium implicara un recargo considerable. El segundo comprador no es un candidato probable para una venta rápida, pero es un gran candidato para una venta cruzada agresiva y para construir relaciones. Después de todo, probablemente esté buscando muchos otros electrodomésticos para su nueva casa. Puede que Best Buy quiera ofrecerle un servicio de asesoramiento gratuito que le dé un plan completo y personalizado para todos los electrodomésticos que necesita, un calendario de entrega personalizado y un descuento modesto para su pedido al por mayor. Pero si la empresa no conoce la situación del cliente, solo puede ofrecer un servicio de talle único.

Yo llamo al amplio contexto en el que un cliente hace negocios escenario de cliente. En el ejemplo de Best Buy, el escenario del primer comprador podría llamarse «reemplazo de emergencia»; el del segundo comprador, «amueblar una casa». Al desarrollar una comprensión detallada de los escenarios comunes de los clientes, una empresa suele encontrar formas creativas de ampliar su alcance en la vida de los compradores, ayudándoles a ahorrar tiempo, utilizar los productos y servicios de forma más eficaz y satisfacer necesidades adicionales que pueden no implicar en absoluto las ofertas de la empresa. Al ofrecer estas ventajas, la empresa pasa a ser un proveedor mucho más importante y mucho más indispensable para sus clientes.

Pensar en términos de los escenarios de los clientes siempre ha sido útil, pero la llegada de Internet hace que la técnica sea más poderosa que nunca.

Pensar en términos de los escenarios de los clientes siempre ha sido útil, pero la llegada de Internet hace que la técnica sea más poderosa que nunca. Como Internet puede ofrecer información y aplicaciones personalizadas a un coste relativamente bajo, las empresas pueden ayudar fácilmente a los clientes a llevar a cabo una amplia gama de actividades. En este artículo, mostraré cómo tres compañías muy diferentes: el fabricante de chips National Semiconductor, la cadena de supermercados Tesco y el mercado en línea Buzzsaw.com—han utilizado los escenarios de los clientes como pieza central de sus planes de marketing, guiando la forma en que ofrecen valor y utilizan Internet para reforzar y ampliar sus relaciones con los clientes.

Utilizar los escenarios para fortalecer las relaciones

National Semiconductor es uno de los principales proveedores mundiales de microchips analógicos y digitales, que procesan sonidos e imágenes en teléfonos móviles, reproductores de DVD, decodificadores de cable y otros dispositivos electrónicos. La empresa se ha esforzado por establecer relaciones profundas con dos grupos distintos de clientes: los ingenieros de diseño y los agentes de compras corporativas. Los ingenieros de diseño son un público especialmente crítico. Aunque no compran piezas directamente al por mayor, las decisiones que toman al principio del proceso de desarrollo del producto determinan los componentes que sus empresas o sus socios de fabricación compran en última instancia, a menudo en cantidades multimillonarias.

En 1994, Phil Gibson, vicepresidente de negocios web de National, dirigió la creación de un sitio web para ofrecer a los ingenieros de diseño información sobre la línea de productos de la empresa. El sitio fue un éxito, pero Gibson se dio cuenta inmediatamente de que su potencial sería mucho mayor si se pudiera ampliar para satisfacer un conjunto más amplio de necesidades de los ingenieros. Por lo tanto, a finales de la década de 1990, lanzó un ambicioso esfuerzo para desarrollar una comprensión profunda de los escenarios en los que trabajan los ingenieros de diseño y crear herramientas en línea que los apoyaran.

El proyecto se centró inicialmente en el diseño de fuentes de alimentación. Los ingenieros de diseño trabajan con una presión de tiempo considerable y, normalmente, la última parte del diseño que tienen que terminar es el módulo de fuente de alimentación. Gibson y su equipo se dieron cuenta de que, al proporcionar herramientas fáciles de usar para acelerar el diseño de las fuentes de alimentación, podían atraer a los ingenieros a la sede de National e influir en las decisiones que tomaban.

Gibson reunió un equipo SWAT para diseñar el escenario de diseño de la fuente de alimentación. El equipo, compuesto por especialistas en marketing, aplicaciones y diseño web, se reunió con varios ingenieros y aprendió las tareas necesarias para diseñar una fuente de alimentación. Redujeron sus conclusiones a un escenario simple de cuatro pasos:

1. Elija una pieza.

2. Cree un diseño.

3. Analice el diseño (con potentes herramientas de simulación).

4. Construya un prototipo.

Luego, el equipo creó un conjunto de aplicaciones en línea, al que denominaron Webench, que proporcionarían a los ingenieros todas las herramientas que necesitaban para llevar a cabo este escenario. Los clientes podrían completar todo el proceso de diseño en la web de National sin tener que utilizar un software especial ni comprar sistemas caros.

Así es como funciona: un ingeniero inicia sesión en Webench y se le pide que especifique los parámetros generales de la fuente de alimentación e identifique los componentes clave necesarios. El sistema genera automáticamente los posibles diseños, junto con especificaciones técnicas completas, listas de piezas, precios y análisis de coste-beneficio. Luego, el ingeniero refina los diseños hasta que aparezca uno que cumpla con los requisitos. Luego, podrá ejecutar simulaciones del diseño en tiempo real con una sofisticada aplicación de software que National tiene licencia y ofrece en su sitio. El ingeniero puede modificar el diseño y simularlo tantas veces como sea necesario y, a continuación, guardar todas las iteraciones en una cartera privada, o incluso los enlaces de correo electrónico a sus colegas para que puedan ejecutar las simulaciones guardadas.

Una vez que el ingeniero decida el diseño final para probarlo, el sistema puede generar una lista de materiales para crear un prototipo. La lista de piezas incluye no solo los componentes de National, sino también todos los componentes necesarios de otros fabricantes. Incluso tiene enlaces a los distribuidores que venden esas piezas con sus precios actuales. Y como el sitio de National está vinculado directamente a los sistemas de inventario de los distribuidores, el ingeniero puede pedir las piezas con un solo clic.

Cuando el equipo de Gibson lanzó Webench en 1999, decidió cobrar a los ingenieros por el uso de la herramienta de simulación para recuperar los costes de licencia del software. Pero si bien los ingenieros acudieron al sitio web en masa, la mayoría se echó atrás cuando les pidieron un número de tarjeta de crédito. Así que Gibson cambió de tema e hizo que la herramienta de simulación estuviera disponible de forma gratuita. En lugar de gastar cinco centavos a los clientes, se dio cuenta de que la empresa podría cosechar mayores recompensas en el futuro: grandes pedidos de piezas de National.

La estrategia funcionó. A los ingenieros de diseño les encantó Webench, ya que lo usaron para diseñar más de 20 000 fuentes de alimentación en su primer año de funcionamiento. Los clientes han descubierto que pueden lograr en unas horas lo que antes tardaban meses en hacer. Y ahora tienen tiempo de explorar alternativas, tiempo que nunca habrían aprovechado antes. Un ingeniero realizó más de 250 iteraciones de diseño para un solo proyecto; la mayoría pasa de cinco a diez. Como dice Martin Volk, un cliente de la división de Sistemas Celulares de Motorola: «Con estas herramientas, puedo pasar de una idea a un prototipo funcional con unos pocos clics. National ha pensado en todo lo que necesito, desde un enorme catálogo de piezas hasta simulaciones rápidas».

La entusiasta reacción llevó a Gibson y a su equipo a explorar más escenarios con los clientes. Preguntaron a los ingenieros sobre otras actividades que tenían problemas para completar de manera eficiente. En respuesta, los ingenieros dijeron que querían someter los diseños completos de los productos a simulaciones térmicas; pocos de ellos tenían acceso a los sofisticados sistemas necesarios para este tipo de pruebas. La empresa creó WebTherm, licenciando un software de simulación térmica de última generación y proporcionándolo de forma gratuita a los ingenieros para que lo utilizaran en el sitio de National. Otros ingenieros pidieron a la empresa que les ayudara a diseñar más circuitos, no solo las fuentes de alimentación, para teléfonos móviles en línea. Esta solicitud dio lugar a un nuevo conjunto de escenarios para los ingenieros que diseñan dispositivos inalámbricos. (Consulte la exposición «El escenario del cliente de National Semiconductor».)

El escenario del cliente de National Semiconductor National Semiconductor ofrece un sofisticado conjunto de herramientas web para ayudar a los ingenieros a diseñar teléfonos móviles y otros dispositivos electrónicos. Este gráfico muestra los pasos que seguiría un ingeniero para diseñar la fuente de alimentación y los circuitos de un teléfono móvil mediante el sistema en línea de National.

Para el otoño de 2000, cuando National lanzó sus herramientas de diseño WebTherm e Wireless, 31 000 personas visitaban el sitio web de la empresa y generaban 3000 pedidos o referencias a los distribuidores todos los días. La mayoría fueron pedidos de un número reducido de piezas de muestra para la creación de prototipos, pero la empresa espera que cada victoria inicial en el diseño se traduzca en millones de dólares en ventas. Como señala Gibson: «Una victoria con Nokia con enchufes integrados se traduce en 40 millones de unidades para nosotros».

En el año y medio que la empresa lleva ofreciendo sus herramientas basadas en escenarios, afirma National, sabe que ha ahorrado a sus clientes una media de 50 horas por diseño, lo que representa un ahorro medio de$ 3000. Eso equivale a un ahorro total para los clientes de más de$ 135 millones hasta ahora solo en mano de obra. Con ese tipo de venganza, los ingenieros tienen un fuerte incentivo para seguir utilizando las instalaciones de National, y eso parece ser exactamente lo que están haciendo.

Las prestaciones nacionales también de otra manera importante. Al controlar cuidadosamente el número y el tipo de diseños que realizan los clientes, la empresa puede predecir mejor el número y el tipo de piezas que necesitará fabricar. Estas «señales de compra», como las llama la empresa, mejoran la eficiencia operativa de National.

Uso de los escenarios de los clientes para guiar la estrategia web

A pesar del bombo inicial, la mayoría de las tiendas de abarrotes por Internet se han esforzado por atraer clientes y ganar dinero. Pero hay una brillante excepción: Tesco. La empresa, una cadena de supermercados con sede en el Reino Unido con unos ingresos anuales de 19 000 millones de libras esterlinas, lanzó Tesco Direct, su canal de venta en línea, a finales de 1996, y hoy en día es la tienda de comestibles por Internet más grande y rentable del mundo. Gran parte de su éxito se debe a la información que la empresa obtuvo al pensar detenidamente en el escenario del cliente típico de un comprador de abarrotes y en la mejor manera de respaldar ese escenario mediante una combinación de tiendas y ventas directas por Internet.

El escenario tradicional del cliente para ir de compras al supermercado consta de seis pasos:

1. Decida qué necesita mi familia esta semana.

2. Haga una lista de compras.

3. Vaya a la tienda.

4. Seleccione la comida y pague por ella.

5. Llévelos a casa.

6. Guárdelos.

Tesco pensó que las ventas en línea podían ahorrar a los clientes un tiempo y un esfuerzo considerables en los pasos 2 a 5. Los clientes podrían automatizar la creación de sus listas de la compra en función de sus compras anteriores y evitar tener que conducir hacia y desde las tiendas y cargar bolsas pesadas de un lado a otro. Pero cuando la empresa habló con sus clientes y observó su comportamiento, descubrió que a la gran mayoría de ellos les gustaba comprar en las tiendas; les gustaba examinar y tocar los productos frescos y ver qué productos nuevos había en las estanterías. También confiaban en los supermercados locales y contaban con que les ofrecerían productos de calidad a precios justos. La mayoría de los clientes no veían las compras en línea como un sustituto de las compras tradicionales; las veían como un complemento, una forma de ahorrar tiempo cuando tenían prisa.

Basándose en esta comprensión de las preferencias de los clientes, Tesco se propuso integrar estrechamente sus ofertas fuera de línea y en línea para que los clientes pudieran optimizar sus escenarios de compra sin sacrificar la flexibilidad. Gary Sargeant, exgerente de una tienda que ahora dirige Tesco Direct, rechazó rápidamente uno de los principios básicos en los que se basan las estrategias de la mayoría de las tiendas de abarrotes en línea: consolidar las operaciones de inventario y gestión logística en un almacén central para reducir los costes. Sabía que los clientes preferirían comprar en línea en la tienda en la que normalmente compran en persona. De esa forma, siempre se les cobrarían los mismos precios y tendrían la misma selección de productos sin importar cómo decidieran comprar; no habría discordia entre las dos situaciones.

Tesco rechazó rápidamente uno de los principios básicos en los que se basan las estrategias de la mayoría de las tiendas de abarrotes en línea: consolidar las operaciones de inventario y distribución en un almacén central para reducir los costes.

Para llevar a cabo su plan, Tesco Direct tuvo que vincular su aplicación de compras en línea directamente a los sistemas de precios e inventario de cada tienda. Eso benefició tanto al cliente como a la empresa. Aumentó significativamente las probabilidades de que todos los productos que un cliente había pedido estuvieran disponibles. Y como los servidores de cada tienda podían guardar un historial de los productos favoritos de cada cliente (tanto los que se pedían en línea como los escaneados al pagar en los mercados), las tiendas podían ajustar sus pedidos al por mayor para garantizar que los productos clave estuvieran siempre disponibles. El escenario de «comprar en línea desde mi tienda» también permitió a la empresa mantener las variaciones regionales de precios, lo que aumentó sus beneficios totales.

Por supuesto, la estrategia descentralizada planteó desafíos operativos. Para conocerlos, Sargeant seleccionó cuidadosamente a un equipo de especialistas en logística para que lo ayudaran a diseñar el sistema óptimo de recogida y embalaje en la tienda para tramitar los pedidos en línea. Funciona así: los preparadores de pedidos de las tiendas utilizan carritos de la compra especialmente equipados con seis bandejas y una pantalla en línea. La pantalla muestra a los recolectores sus rutas por la tienda (cada ruta está diseñada para evitar las zonas de máximo tráfico (para ir al mostrador de pescado fresco, por ejemplo, a las 16.00 horas o a la sección de productos a las 18.00 horas), y muestra los artículos que se van a recoger a medida que van por cada pasillo. Los artículos se escanean a medida que se dejan caer en la bandeja de cada cliente, por lo que no se pueden mezclar. Y si un artículo se ha agotado en las pocas horas transcurridas desde que se hizo el pedido, la aplicación de recogida propone un producto alternativo de una lista de artículos que el cliente ha comprado anteriormente.

Una vez lleno el carrito de la compra, las bandejas se cargan directamente en las furgonetas de reparto que esperan detrás de cada tienda. Las entregas se programan según las preferencias de los clientes (dentro de un plazo de entrega de dos horas para evitar retrasos en el tráfico) y las rutas de las furgonetas están optimizadas para garantizar que los productos y otros productos perecederos se entreguen frescos. Todos los artículos que hayan sido sustituidos se colocan cuidadosamente en la parte superior para que puedan revisarse y aceptarse o rechazarse cuando se entregue el pedido.

Tesco Direct se toma muy en serio la experiencia del cliente. Supervisa rigurosamente las entregas puntuales, la precisión de los pedidos y la satisfacción del cliente. También simula la experiencia en línea de sus clientes mediante el uso de robots para escenarios de compras que utilizan diferentes navegadores, proveedores de servicios de Internet y números de acceso. También utiliza «controles de cordura». Por ensayo y error, por ejemplo, la empresa descubrió que, si alguna tienda, los pedidos caen un 15%% por debajo del volumen del mismo período del día anterior, puede que haya un problema técnico. Se activa una alerta simple cada vez que se produce una caída de este tipo.

La operación web de Tesco ha tenido un gran éxito. Para septiembre de 2000, Tesco.com tenía 750 000 clientes registrados y amplió su alcance a 90% del Reino Unido. El sitio había procesado más de un millón de pedidos y entregaba cada semana una media de 60 000 pedidos, lo que generaba ingresos de más de 5 millones de libras esterlinas. Y, como previó Tesco, el sitio no ha desplazado a sus tiendas tradicionales. 75 en total% de los compradores en línea también compran en su mercado local.

¿Qué pasa con las ganancias? Obviamente, a Tesco le cuesta más hacer un pedido en línea que dejar que los clientes hagan las compras por sí mismos. En reconocimiento de ese hecho, la empresa cobra a los clientes 5 libras por envío, una tarifa que cubre 60% de los costes operativos adicionales. Los costes restantes los cubren los propios compradores en línea, que suelen pedir artículos más rentables que los compradores en las tiendas. Según Sargeant, la combinación de productos que piden los compradores por Internet de Tesco es entre dos y tres puntos porcentuales más rentable que la de un pedido medio en la tienda. Al menos algunos de los beneficios adicionales se deben a la capacidad del sitio web de realizar ventas cruzadas y subidas. Cuando un cliente compra un artículo (como pan), en la pantalla aparecen otros artículos relacionados (como mermelada o mantequilla). El margen de beneficio total para los compradores en línea de Tesco, después de todos los costes operativos, oscila entre el 10% y 12%.

Uso de los escenarios de los clientes como modelos de negocio

Pensar en escenarios puede ayudar a las empresas a mejorar drásticamente las experiencias de los clientes y a reforzar su lealtad. Pero también hay otro gran beneficio potencial. En muchos casos, un examen minucioso de las situaciones de los clientes puede generar ideas innovadoras para negocios completamente nuevos. Así es exactamente como Autodesk, que con aproximadamente 80% del mercado es el principal proveedor mundial de software de diseño asistido por ordenador para PC, llegó a crear su exitosa spin-off Buzzsaw.com.

A finales de 1996, Anne Bonaparte, miembro de la organización de ventas de Autodesk, preguntó a los clientes del negocio de la construcción cómo utilizaban las aplicaciones de la empresa para diseñar edificios y qué querían en futuras versiones. Recibió una respuesta sorprendente. «No nos dé más funciones de CAD», dijeron los clientes. «Necesitamos ayuda para completar estos proyectos de construcción. Hay demasiados lugares en los que las cosas se escapan por las rendijas». Un cliente le habló de un problema que tuvo al diseñar una planta de fabricación de chips para Intel. Había enviado algunos dibujos de arquitectura como archivos adjuntos a un correo electrónico, pero no llegaron a través del firewall de Internet de la empresa y perdió un día entero en el proyecto. «Cuando pierde un día en la construcción de una planta de fabricación de Intel, pierde$¡1 millón!» exclamó.

Esa historia y otras hicieron que Bonaparte se pensara: ¿por qué no crear una forma mejor para que las docenas de participantes en un proyecto de construcción compartan sus dibujos de forma electrónica y gestionen sus proyectos de principio a fin? Gracias a las herramientas de diseño computarizadas e Internet, los ingenieros, arquitectos, contratistas y propietarios de edificios colaboraban la mayor parte de su colaboración de forma electrónica, pero no había una forma eficiente y fiable de gestionar todas las interacciones complejas o de intercambiar tipos de archivos de ordenador muy divergentes. Bonaparte llegó a creer que un espacio de trabajo en Internet bien diseñado podría tener un gran éxito en el mercado. A partir de esa idea, Buzzsaw.com nació.

El equipo que lanzó Buzzsaw.com llevó a cabo una exhaustiva investigación sobre las formas en que trabajaban los distintos participantes en los proyectos de construcción. Contrataron un consejo asesor compuesto por seis profesionales para garantizar que los puntos de vista de los clientes guiaran cada decisión que tomaran. A partir de la investigación, el equipo presentó un escenario de cliente de alto nivel para proyectos de construcción:

1. Establezca el alcance, el cronograma y el presupuesto del proyecto.

2. Obtenga respaldo financiero.

3. Reclute al equipo.

4. Desarrolle el diseño.

5. Elabore los planos y las especificaciones.

6. Gestione las ofertas y las negociaciones.

7. Gestione el proceso de construcción.

8. Administrar las instalaciones

Sin embargo, el equipo reconoció que este escenario era solo un marco amplio; había muchas variaciones. Un proyecto de renovación, por ejemplo, a menudo se saltaba los dos primeros pasos. Además, todos los participantes, desde arquitectos hasta banqueros y fontaneros, tenían sus propios escenarios, que se desarrollaban dentro del más grande. Y todos solían trabajar de formas idiosincrásicas, siguiendo diferentes procesos, utilizando diferentes programas e incluso definiendo los proyectos de manera muy diferente. El equipo se dio cuenta de que el secreto del éxito no estaba en imponer escenarios rígidos a los clientes, sino en ofrecer herramientas en línea que permitieran a los clientes diseñar sus propios escenarios.

Al concebir su espacio de trabajo en línea, Buzzsaw.com inicialmente se centró en el paso central del escenario general: desarrollar el diseño. Creó un sitio en el que los propietarios de edificios, arquitectos, ingenieros y otros profesionales de la construcción podían trabajar juntos a través del proceso altamente iterativo de llegar a un consenso sobre el diseño de un edificio. El sitio permite a los participantes almacenar planos de edificios, cronogramas, contratos y documentos de aprovisionamiento y acceder a ellos en todos los formatos de archivo habituales. Se hace un seguimiento automático de las discusiones en equipo, las decisiones de la dirección y las revisiones de los documentos. Y los miembros del equipo colaboran para revisar los dibujos en tiempo real mediante herramientas de reuniones en línea. Lo más importante, Buzzsaw.com proporciona un sistema de flujo de trabajo flexible que permite a los clientes definir reglas para enrutar los documentos y los mensajes entre los miembros del equipo. Por lo tanto, el sitio puede adaptarse a una variedad infinita de escenarios de clientes.

Desde ese punto de partida, Buzzsaw.com amplió el sitio para incluir otros pasos en el escenario general. Upstream, por ejemplo, el sitio incluye un directorio de contratistas y especialistas locales para ayudar a contratar un equipo y ofrece herramientas de procesamiento de préstamos y seguimiento de proyectos para que las utilicen los bancos y otros patrocinadores financieros. Río abajo, Buzzsaw.com ofrece herramientas para gestionar la producción de especificaciones para la compleja gama de suministros que implica un proyecto típico, así como enlaces directos con los reprogramadores que producen los planos y los paquetes de ofertas reales. Ayuda a gestionar el proceso de licitación al distribuir automáticamente los paquetes de ofertas y las modificaciones posteriores entre los contratistas y subcontratistas. El sitio también permite a los subcontratistas solicitar automáticamente ofertas de materiales a sus propios proveedores, lo que agiliza el proceso de aprovisionamiento, que es esencial para una gestión eficaz del proyecto. (Vea la exposición» Buzzsaw.com El escenario del cliente.»)

Escenario de cliente de Buzzsaw.com Reconociendo que los proyectos de construcción son altamente colaborativos y en los que participan muchos participantes diferentes, Buzzsaw.com creó su sitio para adaptarse a interacciones complejas. Este gráfico muestra los pasos clave del escenario de construcción de Buzzsaw.com y la variedad de participantes que participan.

Buzzsaw.com El modelo es muy diferente de la idea popular de mercado electrónico como catálogo o subasta electrónica. Se compran o venden muy pocas. Más bien, el sitio proporciona un marco para gestionar los escenarios integrales de los clientes y ofrece acceso a los recursos, servicios y productos necesarios para cumplir con esos escenarios. En lugar de ganar dinero cobrando pequeñas comisiones por las transacciones, Buzzsaw.com cobra a los usuarios cuotas de suscripción en función de la cantidad de almacenamiento en disco que utilicen en los servidores de la empresa. También obtiene ingresos adicionales con las licencias de su software Project Point a los reprográgrafos y con los honorarios de los servicios de aprovisionamiento e impresión.

Tras probar el sitio con un grupo principal de clientes a finales de 1999, Buzzsaw.com comenzó su campaña de marketing en serio en el primer trimestre del 2000. Para entonces, ya había atraído a unos 230 clientes, muchos de los cuales tenían varios proyectos en la web. Sus clientes incluían grandes corporaciones como DuPont y Walt Disney; firmas líderes de arquitectura e ingeniería como Ellerbe Becket y Skidmore, Owings & Merrill; y muchas pequeñas firmas de arquitectura. En noviembre de 2000, un año después Buzzsaw.com se lanzó oficialmente, había 20 000 proyectos en marcha. Con una media de 7,5 usuarios por proyecto, eso equivale a unos 150 000 usuarios activos. El quince por ciento de los clientes estaban ubicados fuera de los Estados Unidos y varios clientes estadounidenses utilizaban Buzzsaw.com para gestionar proyectos de forma remota en países de todo el mundo.

El factor más importante que impulsa Buzzsaw.com El creciente éxito es la forma en que sus clientes captan más clientes. Por lo general, un cliente nuevo, como un estudio de arquitectura, hace una prueba Buzzsaw.com mediante un proyecto piloto en el que participaron solo un par de personas. Para su próximo proyecto, utilizará Buzzsaw.com con sus propios clientes y socios. Los miembros del equipo, a su vez, comenzarán a usar Buzzsaw.com para otros proyectos. Este es un verdadero ejemplo de marketing viral y ocurre porque Buzzsaw.com organizó su sitio (de hecho, todo su negocio) en torno a la naturaleza altamente colaborativa del escenario de la construcción.

Empezar con los escenarios

Mientras observaba a las empresas esforzarse por agilizar sus procesos empresariales de cara al cliente, descubrí que no saben cómo ponerse en el lugar de sus clientes. Puede que piensen que adoptan la perspectiva del cliente, pero en realidad solo se centran en el punto en el que el cliente entra en contacto con su empresa. Ese punto de contacto es sin duda importante, pero rara vez es el centro de la experiencia del cliente. Es solo una estación de paso en la carretera hacia una meta más amplia.

Mientras observaba a las empresas esforzarse por agilizar sus procesos empresariales de cara al cliente, descubrí que no saben cómo ponerse en el lugar de sus clientes.

Crear escenarios para los clientes no es particularmente difícil, pero sí requiere que las personas piensen más allá de los procesos y objetivos de sus propias empresas. La mejor manera de empezar es sentarse e intentar trazar algunos escenarios sencillos. Las primeras llevarán algún tiempo, pero una vez que lo domine, podrá ir mucho más rápido. Estos son los pasos básicos:

• Seleccione un conjunto de clientes objetivo. Sea lo más explícito posible (viajeros de negocios que utilizan agencias de viajes corporativos, por ejemplo, o constructores de urbanizaciones).

• Seleccione un objetivo que el cliente deba cumplir (cambiar los itinerarios de viaje a mitad de un viaje, por ejemplo, o proporcionar a los compradores de vivienda una lista de materiales personalizable para accesorios de fontanería, iluminación, alfombras o electrodomésticos).

• Imagine una situación particular para el cliente (un viajero agotado que se quede en un hotel durante la noche, por ejemplo, o un contratista que desee recoger los suministros en un solo lugar).

• Determine un punto de inicio y un punto final para el escenario. El punto final es lo que el cliente considera el logro exitoso de sus objetivos.

• Planifique tantas variaciones de cada escenario como se le ocurra. Analice mentalmente cada paso como si fuera el cliente.

• Piense en las actividades individuales que realiza el cliente y en la información que necesita en cada paso. ¿Qué puede hacer su empresa para apoyar esas actividades y proporcionar esa información? ¿Cómo puede ahorrarle tiempo y problemas al cliente? ¿Cómo podría influir su participación en las decisiones de compra que toma el cliente?

• ¿Cómo puede utilizar sus canales de marketing, distribución y servicio (fuerza de ventas, sitio web, centro de llamadas, etc.) para apoyar y agilizar el panorama de los clientes? ¿Qué recursos nuevos necesitaría? ¿Qué cambios en el proceso tendría que hacer? ¿Qué tecnologías necesitaría instalar?

Debería realizar este ejercicio para diferentes clientes objetivo, objetivos de clientes y situaciones con los clientes. Al desarrollar varios escenarios, empezará a ver patrones. Los diferentes escenarios pueden tener medidas fundamentales en común; si centra sus esfuerzos iniciales en estas medidas comunes, sacará el máximo partido a su dinero.

Una vez que tenga una idea de cómo funcionan los escenarios de los clientes y lo que hay que hacer para documentarlos, es el momento de llamar a los clientes. Debe poner a prueba sus suposiciones con las personas reales que utilizan sus productos y servicios, y trabajar con ellas para refinar los escenarios y crear otros nuevos. En última instancia, el objetivo debe ser permitir a sus clientes definir sus escenarios por usted. A veces, esto se puede lograr con la tecnología, proporcionando herramientas en línea para personalizar los flujos de trabajo y las actividades, como Buzzsaw.com está haciendo. Otras veces, significa mantener las líneas de comunicación abiertas de par en par, como National Semiconductor se esfuerza por hacer. Por último, querrá supervisar de cerca el escenario de cada cliente lo más cerca posible del tiempo real. Hacer un seguimiento de la forma en que los clientes realizan las medidas que más les importan puede revelar más oportunidades de mejorar su experiencia general.

Vivimos en una época en la que los clientes están bajo una presión incesante para que hagan las cosas más rápido, para dedicarse más cada día. Si piensa de manera amplia en los desafíos a los que se enfrentan sus clientes, en lugar de hacerlo de manera restringida en lo que puede venderles, casi siempre puede encontrar formas de facilitarles la vida. Eso, más que cualquier otra cosa, le hará ganar su lealtad.