Adopte el estado mental adecuado para cualquier negociación

Foto de Andrew Nguyen

Steve Jobs y Bill Gates tenían una relación espinosa. Por un lado, sus dos empresas hacían importantes negocios entre sí. (De hecho, Microsoft creó software para algunos dispositivos Apple.) Pero los dos hombres también eran rivales, tanto en el mercado como en el centro de atención pública. El biógrafo de Jobs, Walter Isaacson, describió su relación como «una danza de escorpiones, en la que ambas partes dan vueltas con cautela sabiendo que una picadura de cualquiera de las dos podría causar problemas a ambas».

A veces, los brotes emocionales ponían en peligro su colaboración. Como relata Isaacson en su libro, Jobs se enfureció, por ejemplo, cuando Microsoft estaba a punto de lanzar Windows. Afirmó que la nueva plataforma copiaba descaradamente el sistema operativo gráfico de Apple (a pesar de que Apple había tomado prestada generosamente la programación desarrollada anteriormente en Xerox, PARC).

Gates visitó la sede de Apple con la esperanza de arreglar las cosas. En cambio, Jobs lo criticó delante del equipo directivo de Apple. «Nos está estafando», gritó. «Confiaba en usted, ¡y ahora nos está robando!»

Pero Gates no devolvió el grito. En vez de eso, se sentó tranquilamente y le ofreció otra forma de ver la situación. «Creo que es más bien que los dos tuviéramos un vecino rico llamado Xerox», dijo, «y entré en su casa para robar el televisor y descubrí que ya lo había robado».

El aplomo de Gates (su habilidad para gestionar sus propios sentimientos en una situación de alta presión) ejemplifica una característica clave de la inteligencia emocional (IE). Su propia calma demostró ser contagiosa. El enfado de Jobs disminuyó un poco en la reunión y, luego, los dos hombres discutieron sus diferencias en privado en conversaciones posteriores. Al recordar el incidente, Gates dijo: «Se me da bien cuando la gente se pone emocional. Estoy un poco menos emocional».

Usted y su equipo

• Inteligencia emocional

  Los sentimientos importan en el trabajo

Tenga en cuenta que Gates no se describió a sí mismo como un emocional. Obviamente sabe que los sentimientos son importantes cuando se trata con otras personas, especialmente en una negociación.

El meollo de la inteligencia emocional es la autoconciencia, la capacidad de sentir los primeros indicios de enfado o ansiedad. Esa conciencia, a su vez, debe ir acompañada de la comprensión de lo que provocó esa respuesta en particular. Según la situación, puede ser algo que haya dicho o hecho otra persona. Pero si profundizamos lo suficiente, a veces nos damos cuenta de que nuestras propias actitudes son la verdadera fuente de nuestra respuesta visceral.

Junto con mis compañeras Kimberlyn Leary y Julianna Pillemer, ambas psicólogas, he explorado las ideas y sentimientos que las personas aportan a la mesa de negociaciones. Hicimos entrevistas exhaustivas con negociadores experimentados, todos con dos o más décadas de experiencia en su haber. (Puede obtener más información sobre nuestra investigación en» Negociando con la emoción.”)

Todas las personas que entrevistamos expresaron cierto grado de ansiedad por la negociación. Con algunos temas, era solo una preocupación menor, pero en la mayoría era la emoción dominante. Y si lo piensa bien, no es de extrañar.

• La gente estaba preocupada por la imprevisibilidad del proceso.¿Será fácil o difícil llegar a un acuerdo? ¿Es posible llegar a una oferta aceptable?
• Luego estaba la preocupación por las intenciones de otras personas. La negociación en la que todos ganan suena muy bien, la gente decía: pero ¿y si la otra parte es despiadada??
• Además, había muchas dudas sobre sí mismo. Incluso después de cerrar un trato, la gente se pregunta si dejaron dinero sobre la mesa o si se esforzaron demasiado y dañaron una relación.

Esos sentimientos dificultan una negociación eficaz. Si la ansiedad no se controla adecuadamente, puede hacer que esté a la defensiva, y seguirán muchas otras cosas malas. Puede que se muestre reacio a revelar sus intereses, por ejemplo, por miedo a que lo exploten. Y si desconfía de los demás, puede que se apresure a interpretar una pregunta inocente como una táctica. Lo más importante, si está tenso y cerrado, es posible que otros malinterpreten su defensividad como hostilidad y prompt them to be defense ellos mismos. Como resultado, las tensiones pueden intensificarse.

Nos desempeñamos mejor si podemos mantener el aplomo que mostró Gates en su enfrentamiento con Jobs. No se trata de reprimir nuestras emociones. Eso no es ni factible ni deseable. Después de todo, nos importan los temas que negociamos. Queremos defender apasionadamente las cosas que necesitamos y merecemos. Y también debemos dejar claro que cuando decimos no a una demanda irrazonable, lo decimos en serio. En lugar de ignorar estos sentimientos importantes, tiene que ser consciente de ellos y no dejar que se apoderen.

Y lo que es más fundamental, necesitamos conectarnos con otras personas, especialmente en las transacciones a largo plazo. Es difícil entender los sentimientos de otras personas si no hemos lidiado con los nuestros. En resumen, prepararse para la negociación requiere algo más que leer los borradores de contratos, analizar las cifras y desarrollar una buena alternativa. También requiere preparación emocional.

Mi colega Amy Cuddy ha demostrado en su innovadora investigación que nuestra postura no solo refleja nuestros sentimientos, sino que la forma en que nos comportamos influye directamente en los niveles hormonales, lo que a su vez moldea nuestros sentimientos. Las emociones fluyen hacia y desde nuestro cuerpo. Quedarse erguido solo dos minutos: adoptar un» pose de poder», como lo llama Amy, reduce el cortisol, que está fuertemente asociado con la ansiedad.

Nuestros pensamientos también moldean los sentimientos. Un estudio de otro colega — Allison Wood Brooks— sugiere que las palabras sencillas que nos decimos tienen un impacto poderoso. Ella puso ansiosos a los sujetos diciéndoles que tendrían que cantar junto con una máquina de karaoke delante de un extraño impasible. Al escuchar la tarea, la frecuencia cardíaca de las personas subió notablemente.

Pero antes de que empezaran a cantar, les indicó que dijeran una frase de tres palabras. A la mitad les dijeron que dijeran: «Estoy ansioso». La otra mitad dijo: «Estoy emocionada». Los que dijeron «emocionados» superaron significativamente a los que dijeron «ansiosos». Allison sugiere que, en lugar de tratar de calmarse cuando se siente ansioso, vuelva a canalizar esa energía para que pueda centrarse en la tarea en cuestión.

Las conclusiones de Amy y Allison son importantes por derecho propio. Ofrecen técnicas específicas para reducir el estrés y fomentar la presencia. Su trabajo nos recuerda también que, aunque nunca podamos controlar el desarrollo de una negociación (las otras partes tendrán sus propias agendas y actitudes), sí que podemos aligerar nuestro bagaje emocional. En resumen, está bien tener sentimientos fuertes cuando negociamos. El truco está en no permitir que esos sentimientos se apoderen de nosotros.