El desafío cultural de GE después de Welch e Immelt

Es un hecho comprobado que los ciclos de vida de las empresas y muchos productos se han ido reduciendo. Pero lo que a menudo no se aprecia es que la cultura también tiene un ciclo de vida y que también se está acortando.

La cultura se asocia a menudo con la persona que está al frente, tanto es así que el regreso de un exjefe (Steve Jobs regresa a Apple, A.G. Lafley vuelve a P&G) a menudo pretende y se ve como una especie de restauración. Sin embargo, un verdadero cambio cultural requiere un cambio psicológico total en toda la organización. Es relativamente fácil para las nuevas organizaciones empezar con una hoja de papel en blanco para crear una cultura. Pero para las organizaciones que existen desde hace tiempo, el cambio implica un poco de desprendimiento y recableado.

¿Cómo hacen esta transformación las empresas establecidas desde hace mucho tiempo? ¿Cómo entienden la necesidad de cambiar y crear la energía y la urgencia en torno a ello? ¿Cómo combinan un cambio de estrategia (que es necesario en tiempos de cambios) con un cambio de cultura? Sospecho que muchas organizaciones se meten en problemas no por una estrategia fallida sino por una cultura congelada. Si esta hipótesis es cierta, ¿cómo podemos hacer que la cultura cambie una palanca de crecimiento en lugar de darlo por sentado?

En GE, llevamos más de 130 años siendo competitivos gracias a nuestra incansable búsqueda del progreso en todos los frentes, incluida la cultura. Creemos que no existe tal cosa como una cultura de 130 años. En nuestra opinión, la cultura es contextual y lo que habría sido apropiado en los 19 th siglo, cuando la empresa era una organización de un solo producto y un solo país, es muy inapropiado en el entorno actual, mucho más globalizado. (GE opera ahora en 175 países de todo el mundo). Por eso, la reingeniería constante de nuestra cartera de negocios, modelo operativo y cultura ha sido la clave de nuestra evolución.

Para que una organización se esfuerce por cambiar su cultura, tiene que seguir el ejemplo de los cambios en su estrategia. A veces, los cambios estratégicos están impulsados por acontecimientos externos, como el entorno posterior al 11 de septiembre o el inicio de la Gran Recesión en 2008. Otras veces, los cambios pueden estar impulsados por disrupciones y disruptores como el que está ocurriendo en los mercados del transporte y la hotelería ahora mismo, gracias a Uber y Airbnb. Por supuesto, los líderes también pueden marcar un tono diferente: Jack Welch, Lee Iacocca, Lou Gerstner y Steve Jobs lo hicieron todos.

Sea cual sea el momento, un cambio estratégico a menudo no puede ocurrir sin un cambio cultural.

Los cambios culturales que GE ha realizado en las últimas dos décadas se situaron claramente en el contexto de sus respectivas épocas en el mundo empresarial. Tomemos la década de 1990. El contexto exigía la excelencia operativa. Las empresas del sector industrial tuvieron que reducir los costes y aumentar la ejecución y crear procesos infalibles para garantizar la calidad. En consecuencia, el camino de Jack Welch hacia Six Sigma implicó centrarse intensamente en controlar los costes, la calidad y la ejecución, tanto desde el punto de vista de la infraestructura como del comportamiento (por ejemplo, la clasificación forzada de los empleados y las «4 E» de energía, energizar, borde, y ejecución que se esperaba que los líderes se manifestaran). El resultado fue una organización estrecha, orientada al control y a los procesos, centrada en las operaciones y consciente de los costes.

En la primera parte de este siglo, la innovación pasó a ser la prioridad. La excelencia operativa nos había hecho vulnerables a los disruptores que estaban descubriendo nuevas formas de adaptarse a la corriente principal. Se crearon nuevas industrias, algunas de las existentes quedaron obsoletas y otras (por ejemplo, las telecomunicaciones, la música y la aviación) sufrieron trastornos. La década también vio el surgimiento de formidables competidores y oportunidades en los mercados emergentes.

En consecuencia, el sucesor de Welch, Jeff Immelt, impulsó a GE a lograr el crecimiento a través de la innovación. De hecho, definimos el crecimiento como proceso. Esto se vio favorecido por el fomento de la innovación (mediante» avances en la imaginación», una forma de proteger las ideas de crecimiento) y lanzar una enorme operación de formación comercial que creó capacidades comerciales y de marketing. El dimensiones conductuales de este esfuerzo nos centramos en valores como el enfoque externo, la claridad de pensamiento, la imaginación, el coraje, la inclusión y la experiencia. El resultado fue crecimiento y escala. Aumentamos nuestra presencia en todo el mundo y ampliamos nuestra definición de mercados emergentes de China, India y Brasil para incluir Argelia, Angola, Chile y Vietnam.

Ahora que la Gran Recesión ha quedado atrás, el mundo empresarial está pasando por otro cambio. Hay tres conductores detrás.

Un mundo cada vez más interconectado en el que cualquier tema puede provocar un «tsunami». La caída de los precios del petróleo es un ejemplo. Ni siquiera los mejores expertos predijeron que la caída fuera tan rápida y dramática. Son buenas noticias para algunos sectores y malos para otros. O tome el ébola. Lo que ocurre en África occidental no se limita únicamente a esa parte del mundo.

El auge de la generación del milenio en el lugar de trabajo. En GE, encargamos específicamente a un grupo de millennials, llamado grupo Global New Directions, que nos ayudara a entender qué tipo de cultura organizacional les gustaría ver. Nos dijeron que estaban preparados para un modelo más horizontal, ágil y de «conectar e inspirar» en comparación con el modelo de «mando y control» al que están acostumbrados los boomers.

Compromiso de los empleados. En este caso, utilizamos nuestras encuestas a los empleados como una herramienta para cambiar la cultura. Nuestros empleados nos dijeron claramente que nuestra organización tenía que cambiar su cultura, que teníamos que descentralizarnos más y ser más sencillo hacer negocios con nosotros, y que teníamos que delegar el poder en donde está la acción.

GE ha respondido a este nuevo contexto y a los comentarios haciendo simplificación nuestro ritmo operativo. Los principios de la simplificación incluyen la intensidad de los clientes, la gestión ágil y una reinvención total de la TI, no como un coste que se subcontrate, sino como una palanca estratégica que hay que maximizar. La intensidad digital es imprescindible.

Con las herramientas aprendidas de Silicon Valley, GE lanzó Fast Works, que se basa en principios de lean start up. Esta nueva forma de trabajar se traduce en mejores resultados para nuestros clientes y más rápido. FastWorks se basa en experimentar, aprender e iterar constantemente, y que el cliente esté en el centro de todo lo que hacemos.

Para facilitar este nuevo modelo operativo, hemos tenido que crear un nuevo modelo cultural que exija nuevas formas de comportarse. Incluso llamamos a nuestra nueva orientación cultural «las creencias de GE» para asegurarnos de que las personas cambiaran su forma de pensar por una nueva manera. Las creencias de GE son: los clientes determinan nuestro éxito, se mantienen delgados para ir rápido, aprenden y se adaptan para ganar, se empoderan e inspiran unos a otros y ofrecen resultados en un mundo incierto. Reflejan un énfasis renovado en la aceleración, la agilidad y la orientación al cliente. Curiosamente, nuestros empleados colaboraron colectivamente con las creencias de GE por primera vez, en un intento de impulsar una cultura que los empleados querían ver.

En un mundo que cambia rápidamente, también nos hemos dado cuenta de que los eventos anuales están pasados de moda. Cada ritmo operativo tiene que ser más ágil, receptivo, ágil y centrado. En consecuencia, hemos pasado de un proceso de planificación estratégica anualizado a un proceso más continuo de control del entorno y el contexto y de cambios cuando es necesario cada trimestre. La revisión de las ecuaciones de las personas y las capacidades organizativas también es más continua. Y estamos cambiando la forma en que hacemos las evaluaciones del desempeño, pasando de ser un evento anual a un enfoque más en tiempo real. Todas estas «intervenciones» refuerzan la nueva cultura, basada en la rapidez, la sencillez y la orientación al cliente.

Cuando no se presta suficiente atención a la cultura, se convierte en un obstáculo para el cambio. Al igual que hacen con la estrategia, las empresas deberían incluir el examen constante de sus culturas como parte de su ritmo operativo.