Generación tras generación: cómo salvar la empresa familiar

La mayoría de las empresas familiares: aproximadamente el 70%—dura solo una generación. Dado que se estima que el 80% de las empresas de todo el mundo son de propiedad familiar, la baja tasa de supervivencia tiene consecuencias alarmantes. Tenga en cuenta lo siguiente: solo en los Estados Unidos, las empresas familiares (FOB) son responsables de El 60% del empleo total en EE. UU. y generar el 78% de todos los nuevos puestos de trabajo. Además, algunas de las empresas más grandes del mundo son de propiedad familiar (News Corp, Samsung, Tata Group y Walmart, por nombrar solo algunas) y más de un tercio de las empresas de la lista Fortune 500 son de propiedad familiar.

Nuestra investigación en los consejos de administración y el gobierno corporativo ha arrojado nueva luz sobre muchas prácticas de los consejos de administración y revela la necesidad de mejorar en varios ámbitos, entre ellos habilidades y selección, planificación de la sucesión, y diversidad. Dado el enorme impacto de las FOB en todas las economías del mundo, queríamos saber si había diferencias entre los consejos de administración y las prácticas de gobierno de las empresas familiares y no familiares.

En 2012, encuestamos (en colaboración con WomenCorporateDirectors y Heidrick & Struggles) a más de 1000 directores corporativos de todo el mundo y separamos los consejos FOB de los consejos no FOB. Los resultados fueron sorprendentes: no había ninguna medida significativa, desde la falta de habilidades hasta la eficacia de las prácticas de sucesión y la creación de juntas y lugares de trabajo más diversos, en la que las juntas de la FOB superaran a las juntas no FOB.

Perfiles de director. Para empezar, comparamos los perfiles de los directores de los consejos de administración de las empresas de propiedad familiar con los de las no familiares y encontramos pocas diferencias. Un porcentaje similar tenía títulos avanzados: el 75% de los directores de la FOB y el 77% de los directores no de la FOB. Cuando analizamos el servicio de la junta directiva, descubrimos que los directores FOB y no FOB habían formado parte de un número casi idéntico de consejos a lo largo de sus carreras (5,8 y 6,0, respectivamente) y que actualmente formaban parte del mismo número de consejos (3,1).

Habilidades y evaluación. Las juntas directivas no pueden gobernar de forma eficaz si les faltan habilidades clave. Un porcentaje mayor de directores FOB que no FOB dijeron que faltaban habilidades en sus consejos de administración y que la habilidad que faltaba más nombraban era la gestión del talento de recursos humanos, hasta cierto punto, casi 3 veces más que los directores no FOB. Había otras diferencias notables: los directores de FOB dijeron que sus consejos de administración carecían de habilidades de planificación sucesoria, estrategia, auditoría financiera y compensación en mayor medida que los directores no pertenecientes a FOB. Además, menos de una cuarta parte de los directores de FOB (frente a la mitad de los directores no FOB) dijeron que sus consejos de administración contaban con un proceso para determinar las habilidades necesarias para el consejo de administración y, por lo tanto, para los nuevos directores. También descubrimos que las juntas directivas FOB medían su propio desempeño mediante evaluaciones anuales periódicas con menos frecuencia que las juntas no FOB (45 frente al 67%, respectivamente).

Sucesión. Solo el 41% de los directores de FOB dijeron que sus consejos de administración habían tenido un proceso eficaz de planificación de la sucesión de los directores ejecutivos (frente al 56% de los directores no pertenecientes a FOB). Sin embargo, quizás el hallazgo más revelador fue que el 63% de los directores de FOB dijeron que la sucesión de los directores ejecutivos no se discutía con regularidad en el consejo de administración. Además, solo el 29% de los directores de la FOB dijeron que sus consejos de administración contaban con un proceso eficaz de planificación de la sucesión de los directores.

Retos estratégicos y gestión del talento. Pedimos a los miembros del consejo de administración que nos explicaran los mayores desafíos a los que se enfrentan sus empresas para lograr sus objetivos estratégicos y descubrimos que los directores de empresas familiares y no familiares estaban alineados con muchos desafíos. Por ejemplo, atraer y retener a los mejores talentos y las amenazas de la competencia mundial eran las principales preocupaciones de ambos.

Pero también identificamos diferencias notables: es decir, un porcentaje mayor de directores FOB que no FOB consideraban la innovación como su principal desafío, y los directores de FOB también estaban más preocupados que sus homólogos no FOB por el aumento del coste de los materiales y las materias primas, los niveles de deuda y el riesgo de la cadena de suministro. Por el contrario, un porcentaje mucho mayor de directores no FOB que de directores FOB estaban preocupados por el entorno regulatorio.

Como hemos señalado anteriormente, atraer y retener a los mejores talentos era uno de los principales desafíos para los directores de los consejos de administración de empresas familiares y no familiares. En nuestra encuesta, pedimos a los miembros de la junta que califique el desempeño de sus empresas sobre las nueve dimensiones de la gestión del talento: atraer a los mejores talentos, contratar a los mejores talentos, evaluar el talento, desarrollar el talento, recompensar el talento, retener el talento, despedir, alinear la estrategia de talento con la estrategia empresarial y aprovechar la diversidad en la fuerza laboral de la empresa.

Descubrimos que los directores de los consejos de administración de la FOB calificaron a sus empresas por debajo de los directores de los consejos no FOB en ocho de las nueve dimensiones, mientras que ambos grupos se dieron una calificación casi idéntica en lo que respecta a las prácticas de despido eficaces. Las mayores diferencias estaban en las prácticas de atracción y retención del talento, ya que las juntas FOB se calificaban a sí mismas considerablemente más bajas que las juntas no FOB. Es más, en la mayoría de los consultorios, las calificaciones FOB de las juntas directivas no superaban un solo dígito. Si los FOB quieren perpetuar su negocio a lo largo de generaciones, es fundamental que puedan atraer y retener a los mejores talentos.

Diversidad. Contendemos que para lograr un mayor progreso en la composición de juntas directivas diversas, el cambio debe producirse en tres ámbitos: a nivel nacional, organizacional e individual. Además, aunque hemos visto movimientos a nivel nacional e individual, hay que hacer un esfuerzo mucho mayor a nivel organizativo, lo que creemos que puede ser la palanca de cambio más determinante. Dado que la mayoría de las empresas del mundo son de propiedad familiar, tomar más medidas por su parte para crear consejos de administración y lugares de trabajo diversos podría tener un impacto sustancial.

Descubrimos, por desgracia, que las juntas FOB estaban a la zaga de las no FOB en materia de diversidad. Menos de un tercio de los directores de FOB (frente al 49% de los directores no FOB) dijeron que una representación diversa en su junta directiva era una prioridad. Y cuando se trataba de implementar realmente la diversidad, descubrimos una gran diferencia: solo el 17% de los directores de los consejos de administración de la FOB dijeron que su junta había adoptado medidas que promovían con éxito la diversidad en el consejo (frente al 41% de los directores no pertenecientes a la FOB). Por último, un porcentaje menor de directores de FOB que de directores no FOB dijeron que la diversidad en la empresa era una de las principales prioridades de su consejo de administración.

Cómo solucionar los problemas

Aunque nuestros análisis revelaron que había margen de mejora en los consejos de administración de las empresas familiares y no familiares, descubrimos que los consejos de administración de la FOB estaban a la zaga de los consejos de administración de las no FOB (a menudo de forma sustancial) en varias medidas importantes de la práctica y el gobierno de los consejos de administración. De hecho, intentamos identificar prácticas significativas que las juntas FOB utilizaran mejor, pero no pudimos encontrar ni una.

El menor desempeño en los consejos de administración de las empresas familiares no parece estar relacionado con diferencias importantes de talento en los consejos de administración FOB y no FOB. Aunque nuestras medidas son muy limitadas, descubrimos que los perfiles de los directores y la experiencia en ambos son muy similares. Si la diferencia de talento no es un factor, el retraso parece deberse a una mayor medida de prácticas y procesos deficientes o inexistentes en las juntas de FOB.

La buena noticia es que esto se puede arreglar. Empieza con las propias tablas. En primer lugar, recomendamos que los consejos de administración de la FOB establezcan procesos eficaces de planificación de la sucesión tanto para el CEO como para los directores, que incluyan debates periódicos sobre la sucesión en las reuniones del consejo de administración. No hacerlo podría limitar significativamente las perspectivas de que la empresa sobreviva hasta las generaciones siguientes.

En segundo lugar, las juntas de la FOB deben instituir un proceso de evaluación productivo y regular del desempeño de la junta y el director. La evaluación periódica ayudará a las juntas directivas a identificar las áreas que necesitan desarrollo o cambio y también a identificar las habilidades que se necesitan en las juntas directivas, y cuando las evaluaciones se realizan a intervalos de tiempo regulares, las juntas añaden un valioso dinamismo contextual al proceso.

En tercer lugar, los consejos de administración de la FOB deberían esforzarse más para que no solo sus consejos de administración sino también sus empresas sean más diversas, especialmente a la luz de su preocupación por la innovación y el desempeño en la gestión del talento. Mejorar sus prácticas de gestión del talento con vistas a añadir talento con una combinación diversa de orígenes, habilidades, experiencia y conocimientos puede ayudar a abordar las brechas en las habilidades y a fomentar la innovación.

En general, los consejos de administración de las empresas familiares tienen que gobernar mejor mediante la implementación de las mejores prácticas y procesos, ya que la buena gobernanza puede conducir a tasas de supervivencia más altas y a transiciones generacionales más fluidas.

Metodología

Encuestamos a más de 1000 miembros de juntas directivas en 59 países. Para la ruptura de la empresa familiar: los FOB representaron el 8% de la muestra y los no FOB constituyeron el 92% de la muestra. Se utilizó la siguiente lista de 14 habilidades de opción múltiple para las habilidades que faltaban en la pregunta de la junta directiva de la encuesta: compensación; evaluación-evaluación; auditoría financiera; gestión del talento de recursos humanos; conocimiento del sector; internacional-global; fusiones y adquisiciones; operaciones; conocimientos normativos, legales y de cumplimiento; gestión de riesgos; ventas y marketing; estrategia; planificación de la sucesión y tecnología. Los participantes podían elegir todos los que solicitaran (además había una opción por escrito de «otros»).