Los directores generales del medio

Tradicionalmente, el puesto de director general se ha equiparado al de director ejecutivo de una empresa. Se piensa que director general y jefe son sinónimos. Sin embargo, cada vez más, las organizaciones corporativas ofrecen puestos de dirección general en niveles inferiores al de director ejecutivo y, como resultado, aumenta el número de directores generales de nivel medio.

El fenómeno de los directores generales de nivel medio (es decir, un director general que es responsable de una unidad de negocio determinada en el nivel intermedio de la jerarquía corporativa) es una consecuencia directa del movimiento hacia una forma de organización divisional. Por ejemplo, si bien el funcional la organización solo necesita un director general, el divisional la organización cuenta con una variedad de unidades de negocio, cada una de las cuales requiere un director general. A menudo, el proceso de divisionalización se extiende varios niveles de la organización (al grupo, la división, el departamento), lo que aumenta aún más la necesidad de directores generales en los niveles inferiores.

El cambio de una organización funcional a una divisional se produjo en los Estados Unidos prácticamente durante las dos últimas décadas y ahora se está produciendo en Europa. Es un fenómeno mundial que se necesita por la mayor diversidad de líneas de productos y por las crecientes operaciones internacionales de la mayoría de las grandes corporaciones.

Aunque la organización divisional es ahora un fenómeno conocido, se ha prestado poca atención a la definición del director general de nivel medio. Por supuesto, un enfoque sería hacer referencia a lo que se sabe sobre el director general de alto nivel, pero este conocimiento no es realmente aplicable; los dos puestos son muy diferentes. Además, la dirección general a nivel organizativo intermedio es, en muchos aspectos, más difícil.

Aquí intentaré (a) definir las características y responsabilidades del director general de nivel medio y (b) trazar las implicaciones para la persona que se le asigna (en adelante, «gerente intermedio») y para la organización.

Gestión de las relaciones

Los mandos intermedios, como la mayoría de los directivos, logran sus objetivos en gran medida mediante la gestión de las relaciones. Hay pocas cosas que los directivos puedan hacer por sí solos; por lo general, deben contar con el apoyo, la cooperación o la aprobación de un gran número de personas. Como dicen los libros de texto, «hacen las cosas a través de otros».

Sin embargo, gestionar las relaciones en ese nivel de la organización es una tarea triple, que requiere que los mandos intermedios actúen como subordinados, iguales y superiores: hacia arriba, se relacionan con sus jefes como subordinados (reciben órdenes); hacia abajo, se relacionan con sus equipos como superiores: dan órdenes; lateralmente, a menudo se relacionan con sus compañeros de la organización como iguales; por ejemplo, puede que tengan que obtener la cooperación de una fuerza de ventas conjunta o asistencia de los servicios de personal corporativo.

Por lo tanto, el gerente intermedio desempeña tres funciones en el desempeño de la función de dirección general. Por el contrario, el director general de más alto nivel actúa principalmente como superior; esto por sí solo es una diferencia significativa entre los dos puestos.

Gestionar el triple conjunto de relaciones es de lo más exigente; es análogo a que un jugador de béisbol tenga que sobresalir simultáneamente en el bateo, el campo y el pitcheo. El gerente intermedio debe ser capaz no solo de gestionar las tres relaciones, sino también de cambiar rápida y frecuentemente de una a otra.

Los mandos intermedios tienen que batear, lanzar y lanzar, todo al mismo tiempo

En vista de estas demandas cambiantes y conflictivas, a menudo les resulta difícil a los mandos intermedios llegar a patrones de comportamiento consistentes. Además, en el proceso de cumplir los requisitos de un conjunto de relaciones, pueden reducir su eficacia en la gestión de otro. Por ejemplo, un gerente intermedio que sigue las órdenes de la sede al pie de la letra puede, a los ojos de los subordinados, debilitar su autoridad o parecer poco razonable e insensible. Considere esta ilustración tomada de una empresa con divisiones internacionales:

La sede restringió la libertad de un gerente de división de comprar desde fuera, una orden que amenazaba con socavar su autoridad como director general. Estaba dividido entre el dilema de (a) hacer valer su autoridad ante sus subordinados ignorando o luchando contra las órdenes del cuartel general, o (b) debilitar su imagen de superior siguiendo las órdenes del cuartel general. Ser un buen subordinado lo habría debilitado como superior; sin embargo, al ser un superior fuerte, habría sido un subordinado desleal. Resultó que el director general mantuvo negociaciones prolongadas con un miembro de la fuerza de ventas agrupada para llegar a una solución mutuamente satisfactoria, pero esto hizo que el director general pareciera inconcluso e indeciso ante sus subordinados.

Para gestionar con éxito relaciones tan múltiples y sus exigencias, a menudo conflictivas y cambiantes, un directivo intermedio debería reconocer todo el alcance del puesto. Por ejemplo, él o ella debería:

1. Haga explícita la red de relaciones. ¿Con quién tiene que relacionarse el gerente? ¿Cuáles son las relaciones clave?

2. Identifique, en cada situación específica, el triple conjunto de requisitos. ¿Qué se necesita para ser un buen subordinado? ¿Qué se necesita para ser un colega eficaz? ¿Y qué se necesita para liderar como superior? Este análisis debería obligar al directivo intermedio a centrarse no solo en sus propios objetivos, sino también en los de «números opuestos» en los tres niveles.

3. Reconozca la dificultad de lograr un comportamiento coherente en vista de las exigencias contradictorias y esté dispuesto a llevar tres sombreros al mismo tiempo. El éxito vendrá de equilibrar las tres funciones. A veces se requieren compensaciones. En circunstancias tan complejas, ayuda proceder de forma explícita.

4. Comunique su comprensión del trabajo a los demás miembros de la organización. (A su vez, estas otras personas deben tener en cuenta que, de forma individual, cada una de ellas forma parte de una relación múltiple; sus expectativas y respuestas deben tener esto en cuenta).

Un entrenador de juego

En algunos aspectos, los mandos intermedios son los líderes de sus unidades que delegan, guían y planifican; en otros aspectos, sin embargo, tienen responsabilidades operativas específicas y deben «arremangarse» para lograr los resultados y cumplir los objetivos. Por lo tanto, son a la vez delegadores y hacedores, estrategas y operadores o, para utilizar otra analogía deportiva, tanto entrenadores como jugadores. Por el contrario, sus superiores suelen ser entrenadores y sus subordinados suelen ser jugadores.

Los superiores son entrenadores. Los subordinados son jugadores. Los mandos intermedios deben ser ambas cosas.

Continuando con la analogía, la experiencia deportiva indica que es más fácil sobresalir como entrenador o como jugador y que el trabajo de entrenador de juego es claramente el más difícil; las habilidades de un jugador exitoso son diferentes a las de un entrenador exitoso, pero el entrenador de juego debe tener las habilidades de ambos. Del mismo modo, la doble función de los mandos intermedios combina diferentes habilidades y acciones. Por un lado, necesitan una visión general amplia, desapego y una perspectiva a largo plazo. Por otro lado, necesitan conocimientos y experiencia detallados, la capacidad de participar directa y profundamente y un sentido de urgencia.

Actuando como jugador y como entrenador, los mandos intermedios deben equilibrar constantemente las dos funciones y, a veces, hacer concesiones. ¿Va a ser demasiado jugador, demasiado involucrado en los detalles de operación y en hacer las cosas él mismo? ¿O se está convirtiendo en un gran entrenador al mantenerse al margen, delegar demasiado, al no involucrarse lo suficiente? Es fácil malinterpretar el papel de uno, especialmente en lo que respecta a este último. Por ejemplo:

La alta dirección de una gran empresa divisionalizada asignó a un prometedor gerente intermedio a una adquisición reciente. Impulsada por el entusiasmo por su nuevo puesto, la directora se veía a sí misma principalmente como una delegadora, una creadora de organizaciones cuya tarea consistía en supervisar la instalación de los procedimientos de la compañía madre y guiar la integración de la adquisición con los servicios de personal de la empresa matriz. No se había planteado la posibilidad de participar directamente en los detalles operativos ni de centrar la atención en aumentar las ventas, cosas que su superior inmediato, el antiguo propietario y gerente, consideraba las principales responsabilidades del puesto de dirección intermedia.

Esta cuestión de equilibrio, de preguntarse: «¿Hasta qué punto participo en las operaciones reales y hasta qué punto delego?» —es de lo más delicado. Y el equilibrio de las dos funciones, por supuesto, también está influenciado por las exigencias, expectativas y habilidades de los superiores y subordinados del mando intermedio. La elección no es del todo gratuita.

El director bilingüe

De acuerdo con su doble función, los mandos intermedios suelen recibir orientación abstracta de los superiores en forma de objetivos que deben traducirse en acciones concretas.

Si, por ejemplo, el director ejecutivo de una empresa se fija el objetivo de un aumento porcentual determinado en los beneficios por acción (y se lo menciona a los analistas financieros, lo que lo convierte en un compromiso aún mayor), ¿cómo consigue este objetivo? Se lo comunicará al vicepresidente de su grupo, quien lo saludará y, a continuación, se lo pasará al director general de la división, quien, a su vez, saludará y se lo pasará al gerente intermedio. Este último saludará, se dará la vuelta y no encontrará a nadie a quien pasarle la portería. Para usar la famosa máxima de Harry Truman, aquí es donde termina el dinero.

La responsabilidad recae en el gerente intermedio, que debe asumir la función bilingüe de traducir el lenguaje estratégico de sus superiores al lenguaje operativo de los subordinados para obtener resultados. Debe convertir la guía abstracta de, por ejemplo, más beneficios por acción o cumplir con el presupuesto en las medidas concretas necesarias para lograr los resultados.

A menudo, al gerente intermedio se le presentan estos objetivos abstractos con la etiqueta de «difíciles pero alcanzables». Si bien esas etiquetas pueden tener un propósito motivador, básicamente son un eufemismo para la siguiente proposición: la alta dirección sabe los resultados que quiere ver, no tiene ni idea de cómo lograrlos y asigna al gerente intermedio la doble tarea de averiguar cómo realizar la tarea y, luego, llevarla a cabo.

Consideraciones de estrategia

El anterior procedimiento orientado a los resultados se debe a varios motivos. Una explicación es que los mandos intermedios están más cerca de la acción; por lo tanto, tienen la mayoría de los datos y, por lo tanto, son los que están en mejores condiciones para tomar las decisiones pertinentes a la hora de convertir los objetivos en acciones. Una segunda explicación afirma que es un privilegio de un superior retrasar la toma de decisiones y dejar que los subordinados se preocupen.

Sin embargo, las implicaciones del enfoque de la alta dirección son más importantes que las explicaciones. En primer lugar, los directores generales de nivel medio tienen una visión mucho más amplia de hecho responsabilidad de la que normalmente se codifica en las descripciones de los puestos o los organigramas. En consecuencia, a menudo se parecen más a los estrategas de lo que creen. Por lo tanto, es importante que vayan más allá de la definición de su puesto formal y que funcionen de manera lo suficientemente amplia como para abordar de forma explícita todo el alcance de sus responsabilidades reales. Una comprensión limitada de sus funciones, por el contrario, puede hacer que ignoren las tareas críticas; no pueden asumir una responsabilidad que no reconocen.

Pero la responsabilidad conlleva el riesgo, sobre todo cuando los objetivos son abstractos y la carta no está clara. El riesgo se ve agravado aún más por las numerosas restricciones, externas y organizativas, dentro de las que opera el directivo intermedio. Sin embargo, junto con el riesgo van las oportunidades. Ser estratega y no solo un tomador de pedidos es emocionante, incluso sin los atributos ceremoniales del trabajo.

Formular una estrategia para traducir los objetivos abstractos en acciones concretas requiere la habilidad de desarrollar planes. Al hacerlo, los mandos intermedios deben tener en cuenta los factores externos de naturaleza económica, política, de marketing, tecnológica o competitiva. Además, de acuerdo con su doble función, deben lograr la congruencia entre los objetivos de los subordinados (cuyo compromiso es esencial) y los objetivos impuestos por los superiores (cuya aprobación buscan).

¿Cómo convierte las metas abstractas de su jefe en un plan concreto?

Esta tarea estratégica es de naturaleza tanto intelectual como administrativa, y la comunicación de los planes es tan fundamental como su desarrollo. A menudo, la comunicación se logra más eficazmente no mediante la proclamación sino más bien mediante la «enseñanza» del punto de vista de la dirección general durante las actividades del día a día.

En resumen, para convertir los objetivos en acciones, los directores generales de nivel medio deben:

1. Defina sus trabajos de forma realista y amplia.

2. Asuma toda la responsabilidad de traducir los objetivos abstractos en acciones concretas mediante la toma de decisiones y la planificación estratégicas, teniendo en cuenta los factores externos y organizativos.

3. Comunique sus decisiones y planes de forma eficaz tanto a sus superiores como a sus subordinados.

De la acción a la medición

Los mandos intermedios deben ser capaces de traducir no solo de una guía abstracta a una acción concreta, sino también de una acción concreta a una medición abstracta. Sus superiores miden el éxito en términos de resultados y están menos interesados en cómo se ha conseguido. En consecuencia, el desempeño de los mandos intermedios se evalúa más a menudo haciendo coincidir los resultados abstractos de sus acciones con las directrices abstractas que se les han dado.

Este hecho de la vida organizacional a veces lleva a malentendidos. En una empresa, por ejemplo, un directivo intermedio no pudo cumplir sus objetivos e invocó sus acciones para demostrar por qué. Sin embargo, la alta dirección percibió las explicaciones como excusas. Las acciones concretas no formaban parte de su sistema de medición.

En términos de la ecuación total, pueden surgir problemas reales cuando las señales de la medición abstracta contradicen las de la guía abstracta. Cuando esto ocurre, el proceso de traducción se invierte con frecuencia. En lugar de empezar con la guía abstracta (objetivos) para desarrollar una acción específica, el directivo intermedio comienza con la medición abstracta (resultados requeridos) y la traduce al pasado a su plan de acción. He aquí dos ilustraciones:

• En una empresa, la alta dirección hizo hincapié en la necesidad de que sus divisiones tuvieran una amplia capacidad productiva. Sin embargo, en la medición del rendimiento, el exceso de capacidad se consideró desfavorablemente. Como resultado, los directores de división aumentaron la capacidad con mucha cautela y lograron índices de utilización de la planta altos a expensas de la pérdida de ventas (que no aparecía en el sistema de medición).

• En otra empresa, la alta dirección hizo hincapié en la necesidad de desarrollar nuevos productos y mercados; sin embargo, a los directivos intermedios se les evaluaba en función de la rentabilidad a corto plazo. Dado que los gastos de I+D y marketing reducían la rentabilidad a corto plazo, las presiones por conseguir lo segundo crearon una evidente renuencia a incurrir en lo primero.

Traducir la acción en medición implica las mismas habilidades que traducir los objetivos en acciones. Un idioma es operativo e implica una variedad de dimensiones, mientras que el otro es abstracto y, a menudo, lo hace en términos de una sola dimensión. La habilidad necesaria es para relacionar estos dos idiomas diferentes. Y cuando la medición y los objetivos son contradictorios, los mandos intermedios deben ser capaces de trazar una delgada línea entre los dos, a veces haciendo concesiones.

Además, deben hacer frente a un problema adicional: el lenguaje de la medición corporativa a veces es inadecuado para medir y guiar las actividades de los subordinados. Si bien la alta dirección suele medir a los mandos intermedios en función de las pérdidas y ganancias, el gerente intermedio tiene que evaluar a los subordinados utilizando diferentes medidas cuantitativas (como los costes, el volumen de producción y ventas, el número de rechazos), así como juicios cualitativos (como la adecuación del diseño de la planta, la eficacia del esfuerzo de I+D o la exhaustividad de las actividades de marketing). Estas medidas no solo son diferentes en tipo y más numerosas, sino que también requieren una mayor experiencia y un conocimiento más profundo de los detalles.

Responsabilidad y autoridad

El gerente intermedio normalmente asume toda la responsabilidad de sus otras unidades y se le evalúa en función de los resultados de la operación total. No hay forma de echarle la culpa como se podría hacer en un entorno organizado funcionalmente, en el que el marketing podría afirmar que la producción no entregó a tiempo o la producción podría señalar con el dedo al marketing por no recibir suficientes pedidos.

Al igual que el director ejecutivo, los mandos intermedios tienen que dar cuenta del desempeño de los demás. Sin embargo, a diferencia del director ejecutivo, solo tienen una autoridad limitada en la consecución de sus objetivos. A menudo necesitan la cooperación de iguales, por ejemplo, en un departamento centralizado de investigación y desarrollo; y reciben orientación solicitada o no solicitada de los superiores. Por lo tanto, la responsabilidad y la autoridad no se superponen. La primera supera a la segunda.

Si bien los libros de texto afirman categóricamente que ese desequilibrio es incorrecto y que la responsabilidad debe estar respaldada por la autoridad necesaria, la discrepancia entre la responsabilidad y la autoridad es una realidad inevitable en la que la divisionalización se extiende a la organización. Para funcionar de forma eficaz en este mundo imperfecto, los mandos intermedios deben cumplir dos requisitos:

1. A pesar de la autoridad limitada, deben estar dispuestos a aceptar toda la responsabilidad y a tomar las medidas en consecuencia. Al mismo tiempo, deben reconocer que no pueden hacer todo por sí mismos, que deben cooperar y coordinarse con los demás. La capacidad de gestionar varias relaciones es fundamental en este caso.

2. Si bien siempre tienen la oportunidad de apelar a los superiores cuando no existe la cooperación de iguales, deberían confiar en esta vía únicamente como último recurso o cuando la cuestión esté clara; los acuerdos preventivos, aunque impliquen compromisos, pueden ser preferibles. Al ir a los tribunales, están pidiendo a la gente de arriba que se dé el cuello. El hecho de que estas personas hayan alcanzado puestos más altos probablemente signifique que se les da bien no esforzarse y es poco probable que sean receptivas a menos que los mandos intermedios elijan sus peleas con prudencia, cuidado y poca frecuencia.

Política inevitable

Las discrepancias entre la responsabilidad y la autoridad, junto con todos los factores discutidos anteriormente (múltiples relaciones, el papel del entrenador, la traducción de los objetivos a la acción y de nuevo a los resultados), dan como resultado necesariamente una estructura que exige que los directivos coexistan en un ambiente político. Hay diferentes intereses y grupos de interés, objetivos y ambiciones contradictorios y posiciones de poder y debilidad.

Además, esta coexistencia no es necesariamente pacífica. Están en juego los objetivos profesionales y el prestigio, así como las posiciones de influencia, y el director general intermedio es un objetivo fácil y accesible: los soldados descontentos no se meten directamente con el general, sino que van a por los oficiales del general.

El puesto del gerente intermedio lo expone aún más un sistema de medición que requiere respuestas directas y frecuentes. Para cumplir sus objetivos, necesitan cooperación y asistencia y, por lo tanto, son vulnerables al sabotaje. En un sentido político, se presentan a la reelección de forma continua. Por lo tanto, deben poseer sensibilidad política y la constitución para soportar las presiones y los conflictos. Tienen que conocer la configuración de la estructura de poder y la dirección de los vientos políticos. Desafortunadamente, en este ambiente potencialmente volátil, los directivos no suelen hacer una pregunta obvia pero clave: «¿Quiénes son mis amigos y quiénes son mis enemigos?»

Una transición importante

El puesto del gerente intermedio suele ser el primer intento de una persona en la dirección general. Por lo general, lo seleccionan por sus logros sobresalientes como especialista funcional; por lo tanto, la experiencia previa no es transferible a este nuevo terreno. El nuevo puesto representa una transición importante. Fred Borch, presidente del consejo de administración y director ejecutivo de General Electric, considera que el paso de la dirección funcional a la dirección general es el mayor desafío de toda la carrera de un gerente.

De hecho, las habilidades y actividades que conducen al éxito en la carrera funcional de un gerente (ya sea marketing, fabricación, ingeniería, I+D, control o finanzas) suelen ser las de la especialización, de la participación profunda en un área limitada. El especialista sabe cada vez más sobre cada vez menos.

Comentario retrospectivo de: Hugo Uyterhoeven

La publicación de este artículo dio lugar a muchas invitaciones para hablar en reuniones corporativas. Además, durante varios años seguí enseñando en los programas ejecutivos de

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En las profesiones de la medicina y el derecho, la especialización es el camino habitual hacia la excelencia y la eminencia. El entrenador también, durante las primeras fases de su carrera, sigue este patrón y establece una trayectoria al sobresalir en una especialidad en particular. Pero a diferencia del médico y el abogado, el patrón de progreso profesional ha cambiado brutalmente.

Tras ganarse las galones adecuadas como especialista, el entrenador se enfrenta a un desafío nuevo y drásticamente diferente, el de sobresalir como generalista. En lugar de saber cada vez más sobre cada vez menos, el gerente pasa ahora a saber cada vez menos sobre más y más.

Esta transición, a su vez, representa un gran riesgo. Anteriormente, cada paso en la escala de la especialización funcional implicaba desafíos conocidos que requerían habilidades comprobadas. Ahora los desafíos son nuevos y las habilidades no están probadas. No todos los directivos podrán hacer esta transición; no todos poseerán las habilidades de dirección general necesarias y, a pesar de los éxitos anteriores, no todos superarán con éxito el nuevo desafío.

Superar el resentimiento

Al hacer su importante y arriesgada transición, los mandos intermedios, como se ha dicho anteriormente, no siempre se enfrentan a un entorno de trabajo agradable, sino que pueden darse cuenta de que sus ascensos les han causado resentimiento. Algunas personas que no fueron ascendidas pueden considerarse mejor cualificadas por su edad o antigüedad; pueden considerar que las capacidades y los antecedentes de los nuevos mandos intermedios son insuficientes para el puesto. Es posible que otros estén resentidos con las personas ascendidas porque representan a una «élite educada».

Sin embargo, los nuevos mandos intermedios necesitan el apoyo de esas mismas personas que pueden estar resentidas con sus nombramientos. Su cooperación es esencial y se enfrentarán a obstáculos constantes hasta que la tengan. Para superar esta posible desventaja del resentimiento, las habilidades y la experiencia administrativas son de suma importancia. Sin embargo, lamentablemente, estas habilidades suelen ser el traje corto del nuevo gerente intermedio; más a menudo, tiene habilidades técnicas y experiencia largas, que obviamente son menos relevantes para la tarea.

Aclimatarse a un nuevo terreno

Como los ascensos no siempre se producen en el mismo departamento, el gerente intermedio suele provenir de otro segmento de la organización. Como recién llegado, es probable que no esté familiarizado con la historia, las oportunidades y los problemas de la unidad. Y obtener datos o información para diagnosticar la situación con precisión no será fácil, por las siguientes razones:

• Si bien los superiores han evaluado el desempeño de la unidad en términos de sus resultados abstractos, el gerente intermedio tiene que evaluar el desempeño en términos de acciones concretas. Lo último es mucho más difícil de determinar que lo primero.

• El gerente intermedio tendrá que familiarizarse no solo con la organización «formal» de la unidad, sino también con su estructura «informal». Si bien la estructura formal se encuentra en los manuales y los organigramas, la informal hay que descubrirla a través de las actividades diarias y las relaciones interpersonales.

• La política puede influir en los hechos dados. Cierta información puede ocultarse deliberadamente, mientras que otros aspectos pueden exagerarse.

En resumen, la misión de investigación del recién llegado es difícil y peligrosa, y tendrá que analizar información que a menudo es contradictoria, difícil de evaluar y no siempre obvia.

Además, tratará con un nuevo grupo de personas y, por lo tanto, tendrá que establecer nuevas relaciones. Este es un desafío particularmente difícil para el gerente, que no solo está asumiendo su primer puesto de dirección general, sino que también está resentido por ser un recién llegado. Como las relaciones no se pueden ordenar desde arriba, el gerente intermedio tendrá que ganarse su propio camino y tendrá que ganarse la confianza y el respeto de sus homólogos no por el uniforme que lleva puesto, sino por la calidad de las actividades diarias.

Sin datos esenciales y relaciones establecidas, es difícil para los mandos intermedios empezar rápido. Sin embargo, a menudo se encuentran en situaciones que requieren una acción rápida y decisiva. En este caso, tendrán que caminar por la cuerda floja entre (a) un compromiso temprano basado en hechos inadecuados y relaciones inexistentes y (b) la indecisión a la hora de establecer los hechos y las relaciones.

¿Qué hace cuando no puede recurrir a lo que ya sabe?

A menudo se prefiere el primer curso de acción, ya que establece la autoridad y la imagen del gerente. Es posible que también esté respondiendo a las presiones que van en esta dirección. Sin embargo, los riesgos son enormes. Antes de seguir por ese camino, vale la pena hacer una pausa y considerar las implicaciones a largo plazo de la acción que precede al establecimiento de los hechos y las relaciones. ¿Cuáles son, por ejemplo, las probabilidades de cometer errores graves? Si bien se suele decir que es preferible una acción equivocada a no tomar ninguna medida, es importante que el gerente intermedio comience con buen pie, no solo rápido. Las cosas que empiezan mal suelen empeorar.

Liderazgo experimental

Al hacer su transición, los mandos intermedios suelen funcionar como agentes de cambio. Puede que hayan recibido sus encargos de la alta dirección para provocar cambios en sus nuevas unidades, o la ambición puede llevarlos a desarrollar nuevos enfoques. Esto implica experimentar y un proceso de aprendizaje mediante prueba y error. Sin embargo, la experimentación significa vulnerabilidad. La unidad del mando intermedio, por ejemplo, puede que haya sido elegida como laboratorio experimental para toda la organización y, dado que un experimento es más fácil de derrotar que una política establecida desde hace mucho tiempo, se puede alentar a las fuerzas de resistencia mencionadas anteriormente a organizar la oposición o incluso a sabotear. Cuando el agente del cambio es un recién llegado sin experiencia, es particularmente fácil echarle la culpa al recién llegado.

El liderazgo experimental rara vez permite avanzar a gran velocidad en una sola dirección. Implica pruebas lentas y, de vez en cuando, dar marcha atrás, lo que los subordinados pueden ver como indecisión y derrota. Por lo tanto, pueden interpretar el liderazgo experimental como falta de liderazgo, negarles su apoyo y culpar a su líder por inexperiencia o ignorancia.

Con este hándicap, puede que sea difícil lograr el éxito. Los altos ejecutivos, en esas circunstancias, puede que no siempre acudan al rescate. Puede que estén viendo el experimento en lugar de apoyarlo. Es su privilegio. Desde su punto de vista, ¿por qué deberían poner en juego su reputación, posiblemente sus carreras, por el incierto resultado de un experimento?

Por lo tanto, no es realista esperar un rescate desde arriba. Más importante aún, para juzgar la solidez y los resultados de un cambio experimental, ya sea iniciado desde arriba o por el gerente intermedio, se necesita un superior objetivo o neutral. También puede actuar como árbitro mutuamente aceptable cuando surjan conflictos, como en situaciones de autoridad limitada.

El gerente intermedio podría estar mejor servido a largo plazo si tuviera un árbitro tan neutral por encima, en lugar de un aliado con prejuicios. En el primer caso, la cooperación y el apoyo se pueden obtener mediante una negociación sincera y abierta; la disponibilidad de un juez objetivo fomenta actitudes razonables por parte de todas las partes interesadas.

En este último caso, es probable que la resistencia de los demás pase a la «clandestinidad», lo que obviamente dificulta la tarea de obtener cooperación y apoyo. Un caso de una gran empresa ilustra este punto:

Una de las divisiones tenía que depender en gran medida de un departamento de I+D centralizado para sus innovaciones de productos personalizados. Surgieron conflictos entre la división orientada al mercado y el departamento de I+D orientado a la tecnología, por lo que el director de la división llevó su caso a los superiores. Un nuevo vicepresidente del grupo, orientado al marketing, se pronunció abrumadoramente a favor de la división. Posteriormente, las contribuciones del departamento de I+D disminuyeron debido a supuestas «dificultades técnicas» y «demandas contradictorias de otras divisiones».

Desafío y oportunidad

Esta descripción del puesto de dirección media lo describe como un gran desafío, como de hecho lo es. ¿Por qué querría alguien aceptar una misión tan mal definida, abierta y arriesgada? Sin embargo, como he señalado antes, el riesgo conlleva la oportunidad; y con la apertura viene un trabajo de un alcance considerablemente más amplio de lo que indica la descripción formal del puesto.

¿Por qué querría alguien ser gerente intermedio?

¿Por qué no es posible, entonces, diseñar este trabajo incluyendo todos los elementos positivos y eliminando todos los inconvenientes? La respuesta es que los inconvenientes son inherentes a la estructura organizativa divisional; solo se pueden excluir eliminando la propia estructura.

Sin embargo, una estructura divisional es esencial para llevar a cabo operaciones a gran escala para una amplia gama de productos en varios países. También permite a un gran número de directivos asumir responsabilidades de dirección general al principio de sus carreras, a veces a principios o mediados de los treinta y después de menos de 10 años de experiencia empresarial. Por el contrario, la organización funcional normalmente ofrece a una persona un puesto de dirección general solo a mediados de los cincuenta, después de unos 25 o 30 años de experiencia empresarial.

La elección, entonces, es entre tener una amplia oportunidad de asumir un puesto de dirección general imperfecto a una edad temprana y tener una oportunidad muy limitada de ocupar un puesto de dirección general «perfecto» al final de la carrera. Para ponerlo en el contexto de la famosa declaración de Churchill: al principio de la carrera de una persona, el puesto de dirección media es la peor tarea, excepto todas las demás. Además, las ventajas y oportunidades son muchas, tanto para la empresa como para los aspirantes a ejecutivos:

• La oportunidad de dirigir su propio programa a una edad temprana, en lugar de tener que esperar un cuarto de siglo, debería aumentar las probabilidades de ascenso y hacer que su carrera empresarial sea más emocionante.

• El cambio de especialista a generalista al principio de la carrera es menos peligroso y el fracaso es menos doloroso que si el cambio se produce más adelante. Si un gerente ha dedicado unos 25 años como especialista, es probable que tenga una postura firme y le resultará difícil hacer un cambio importante. Un gerente más joven, por otro lado, debería seguir siendo flexible y capaz de adaptarse más fácilmente a un conjunto diferente de requisitos laborales. El fracaso también es más fácil de aceptar (y superar) al principio de la carrera que más adelante. (Arriesgar una trayectoria de 25 años es un gran riesgo y bien podría destruir toda la carrera de una persona).

• El cambio anticipado de especialista a generalista también es menos riesgoso desde el punto de vista de la empresa. Cuando se selecciona a un gerente que ha sido especialista durante un cuarto de siglo para el puesto de presidente, la dirección total de la empresa se confía a alguien sin experiencia en la dirección general. No es del todo seguro que un vicepresidente de ingeniería, marketing, fabricación o finanzas exitoso se convierta en un director general de primer nivel. Sin embargo, en la organización divisional, el gerente intermedio suele administrar uno de los varios centros de beneficios. Por lo tanto, el riesgo se reduce considerablemente al confiar a un director general no acreditado solo un pequeño segmento de la empresa total.

• Un gran número de puestos de dirección general en una organización permite a la empresa atraer y retener a muchos directores capaces y evita una competencia eliminatoria para un único puesto de dirección general de la empresa. Esta gran reserva de directores generales se puede transferir y ascender a medida que surjan nuevas oportunidades. Dado que el recurso más escaso de una empresa suele ser una gestión competente, superar este obstáculo puede convertirse eventualmente en una verdadera ventaja competitiva.

• El fenómeno de los mandos intermedios propicia el desarrollo y la formación de la dirección. Un gerente puede empezar en un centro de beneficios pequeño, establecer un historial allí, transferirse a una unidad más grande, etc. Por lo tanto, tanto la amplitud como el desafío del puesto de dirección general se pueden aumentar a medida que ascienda en las filas. También aumentarán la confianza y la versatilidad, lo que fomentará el desarrollo profesional personal y fortalecerá la competencia corporativa.

• Los mandos intermedios están cerca de la acción. Por lo tanto, el liderazgo y la coordinación se llevan a cabo en el campo de batalla y no desde un cuartel general lejano. Las decisiones las toman más rápido personas mejor informadas que pueden supervisar más de cerca el impacto de una acción y garantizar su correcta implementación.

Las características del puesto de dirección general de nivel medio pueden deducir algunas implicaciones importantes; y afectan no solo a la persona que lo ocupa, sino también a sus superiores.

Un error común es que los superiores tienden a juzgar a los mandos intermedios en función de su propio trabajo. Creen que los mandos intermedios tienen las mismas oportunidades, prerrogativas y poder que ellos y, por lo tanto, deberían asumir la misma responsabilidad. Los propios mandos intermedios comparten con frecuencia esta misma creencia.

Sin embargo, como he intentado demostrar, el trabajo del gerente intermedio es muy diferente al del gerente general de nivel superior. El trabajo en sí es bastante exigente. No debería hacerse más difícil por una mala comprensión de su alcance y características.

La alta dirección a menudo no reconoce que la imperfección es una realidad en el puesto de dirección media. Además, las descripciones formales de los puestos suelen reflejar dogmas sagrados, como la superposición de autoridad y responsabilidad. Estas actitudes parecidas a las del avestruz crean expectativas poco realistas entre todas las partes implicadas. Las expectativas poco realistas producen inevitablemente desencantos y fracasos. Hay que afrontar la realidad, aunque no se corresponda con las exigencias de la elegancia teórica. Si la realidad impone la imperfección, como lo hace, entonces hay que reconocer y aceptar la imperfección, en lugar de esconderla bajo la alfombra.

Necesidad de ratificación

Dadas las características del puesto, los mandos intermedios solo pueden gobernar de manera eficaz con el consentimiento de los gobernados. Si bien sus superiores los ascienden o degradan formalmente, el jurado suele estar formado por sus subordinados y compañeros. Al dar o retener su apoyo, ese jurado influye en gran medida en la carrera del directivo intermedio.

Los mandos intermedios pasan por alto o subestiman fácilmente esta necesidad de ratificación. Puede que aborden el puesto con una confianza suprema en sus habilidades y vean el nuevo nombramiento como una prueba de su importancia y talento. Cuando se requiera un cambio, puede que se vean a sí mismos como los nuevos líderes destinados a poner orden en el caos y convertir el fracaso en éxito.

Al mismo tiempo, puede que vean a los subordinados como veteranos que en el pasado no han podido hacer frente al desafío. Por lo tanto, pueden dudar de las habilidades de los subordinados y rebajar su importancia. Los directivos intermedios que abordan su trabajo sobreestimando su propia importancia y subestimando la de sus subordinados están levantando barreras autoimpuestas a la ratificación. Están creando las condiciones para una profecía autocumplida, en la que ellos mismos son las principales víctimas.

Alojamiento y compromiso

Otra implicación importante para los mandos intermedios es la necesidad de encontrar su camino en un laberinto de adaptaciones y compromisos. No siempre pueden tomar decisiones rápidas, tomar un curso de acción directo o seguir soluciones completamente racionales y lógicas. Deben llevar lo que consideren necesario al ámbito de lo posible.

A menudo es difícil adaptarse a un desafío tan complejo. Si bien es posible que hayan dejado su huella como expertos técnicos, cuyos éxitos anteriores se basaban en soluciones puramente racionales a los problemas técnicos, puede que la optimización no sea el enfoque más exitoso en sus nuevas funciones. Rara vez existen soluciones perfectas para los mandos intermedios. Hay viable soluciones, sin embargo, y requieren adaptaciones y compromisos constantes.

Estrategia laboral

Dadas las dificultades y el desafío de la dirección general en los niveles organizativos intermedios, el puesto debería abordarse de la manera más explícita posible. Los mandos intermedios deben intentar definir lo siguiente:

• El alcance de sus múltiples relaciones dentro de la estructura organizacional, así como las personas específicas con las que deben relacionarse.

• El papel de «entrenador de juego».

• La tarea «bilingüe» de traducir las metas en acción y la acción en medición.

• Las implicaciones de tener toda la responsabilidad mientras se tiene una autoridad limitada.

• El entorno «político» en el que tienen que sobrevivir desde una posición de poder limitado y gran vulnerabilidad.

Del mismo modo que las empresas formulan la estrategia corporativa adaptando sus recursos a su entorno, los mandos intermedios también pueden formular sus estrategias laborales: pueden identificar su entorno organizacional total y adaptarlo a sus puntos fuertes y débiles, así como a sus valores personales.

Analizar sus trabajos en términos estratégicos debería ayudarlos a enfrentarse a diversos desafíos diarios, superar las frustraciones y desarrollar patrones de comportamiento consistentes. Obviamente, una estrategia laboral no debe ser una proclamación ceremonial, sino un plan de acción que los mandos intermedios lleven consigo para guiarlos en sus acciones diarias.

Un historial gerencial, como el judicial, se establece mediante el impacto acumulativo de una serie de decisiones, muchas de las cuales sientan precedentes. Si estas decisiones pueden estar relacionadas no solo con las exigencias específicas de cada tema, sino también con una filosofía y un plan maestro generales, su coherencia interna y su impacto acumulativo establecerán un tejido organizativo fuerte y cohesivo. Este es el hito de un director eficaz y exitoso.