Impulsar la filantropía

Crear un cambio ambiental, social y económico duradero requiere disciplina, un concepto con el que tradicionalmente se han esforzado muchas fundaciones, donantes y personas adineradas y comprometidas (por muy bien intencionadas que sean). Exenta de la responsabilidad impuesta a las empresas por los mercados o al gobierno por los votantes, la filantropía es libre de experimentar y correr riesgos. Sin embargo, dado que pocas partes externas ofrecen comentarios sinceros o les piden cuentas, los inversores filantrópicos (y sus consejos de administración) no tienen suficiente experiencia en la evaluación objetiva de su propio desempeño y en la toma de decisiones difíciles sobre los programas y las personas.

Las consecuencias de esta incapacidad de optimizar los recursos y los resultados organizacionales son aún mayores en la economía actual: los activos de la Fundación, que en conjunto alguna vez superaron los 680 000 millones de dólares, han caído entre un 20 y un 40% desde sus máximos de 2007. Muchos inversores filantrópicos no están satisfechos con el cambio social que han podido crear; ayudan a menos niños y familias de lo previsto o influyen en el cambio climático menos de lo que esperaban. La mayoría de las 75 000 fundaciones de los Estados Unidos (al igual que sus homólogas de todo el mundo) saben que deben cambiar, pero no están seguros de cómo.

Según nuestra experiencia, desarrollar una estrategia filantrópica es un proceso iterativo, independientemente del clima económico. Se requiere la disciplina interna para hacer y responder con rigor tres preguntas fundamentales: ¿Cómo definimos el éxito? ¿Qué se necesitará para que se produzca un cambio? ¿Cómo podemos mejorar nuestros resultados con el tiempo? Pensamos en este proceso como aclararse, hacerse realidad y mejorar. En las páginas siguientes analizaremos cómo los líderes del Fundación James Irvine, el Fundación Bill y Melinda Gates, el Fundación Annie E. Casey, el Fundación David y Lucile Packard, y el Fundación Edna McConnell Clark se han enfrentado a estas preguntas, han tomado decisiones difíciles y han aumentado drásticamente el efecto que han tenido en sus comunidades y en todo el mundo. Comparten el compromiso no solo de encontrar beneficiarios prometedores y declarar la victoria en sus informes anuales, sino también de maximizar su impacto. Y aunque son instituciones grandes y bien establecidas, las lecciones que han aprendido se aplican a cualquier inversor u organización filantrópica que desee crear un cambio significativo y duradero.

Aclarar: ¿cómo definimos el éxito?

En la filantropía rara vez hay una respuesta «correcta» a la pregunta «¿Qué debemos hacer?» Sin embargo, los inversores filantrópicos no pueden realizar nuevas inversiones sin establecer límites en torno a lo que financiar y definir el éxito dentro de ellos. Por lo tanto, es útil que los líderes seleccionen algunas bases estratégicas (las personas, los problemas, los lugares, las vías o las filosofías que realmente les importan) y las utilicen para guiar las decisiones posteriores sobre los programas, las iniciativas y los beneficiarios. Para aclarar aún más sus objetivos, los inversores filantrópicos deben tener en cuenta ambas pruebas contundentes (¿qué sabemos?) y valores y creencias más suaves (¿qué nos importa?).

La Fundación James Irvine hizo precisamente eso hace varios años, cuando llevó a cabo su primera iniciativa de planificación estratégica integral en más de una década. Sus líderes siguieron asumiendo la amplia misión que se había fijado el magnate inmobiliario James Irvine en 1937: promover el bienestar de la población de California. Sin embargo, con el tiempo, esta inspiradora declaración de propósitos dio lugar a una amplia cartera de subvenciones, y los líderes de la fundación se dieron cuenta de que era demasiado abierta como para ser útil a la hora de tomar decisiones sobre programas y financiación. Para decidir dónde la fundación podría tener un impacto más duradero, encargaron una investigación sobre una amplia gama de problemas a los que se enfrentan los californianos, como la educación, la salud y el medio ambiente.

El equipo sénior pronto se vio inundado de datos. Surgieron algunos hallazgos: los importantes desafíos a los que se enfrentan los jóvenes de California, por ejemplo. Pero dada la magnitud de las necesidades del estado, el equipo se dio cuenta rápidamente de que las cifras por sí solas podían justificar una gran variedad de decisiones de financiación. Así que se centró en tres valores organizacionales fundamentales: abordar las causas fundamentales en lugar de las crisis; permitir que los californianos se ayudaran a sí mismos; y trabajar en problemas que pudieran atraer socios o financiadores con ideas afines. Guiándose tanto por los valores como por los datos, el equipo seleccionó a jóvenes de 14 a 24 años como los principales beneficiarios de su financiación y a la educación como la principal palanca del cambio. Decir sí a esos criterios significaba abandonar otras inversiones en, por ejemplo, la cultura cívica y las comunidades sostenibles. Ha sido una elección difícil.

Tras una revisión estratégica, la Fundación James Irvine se centró en ayudar a los jóvenes de 14 a 24 años.

La Fundación Irvine tuvo que tomar algunas decisiones difíciles: ¿Qué debería hacer, por ejemplo, con su compromiso de larga data con las artes? Las artes no surgieron de los datos como un desafío fundamental, pero décadas de inversiones allí le dieron a Irvine activos únicos en forma de reputación y relaciones. Además, su salida tendría un impacto desproporcionadamente fuerte en el campo de juego. Así que los líderes de la fundación continuaron financiando las artes, aunque a un nivel mucho más bajo.

A pesar de su nuevo enfoque en los jóvenes, la Fundación Irvine decidió mantener su compromiso de larga data con las artes, lo que le dio activos únicos en forma de reputación y relaciones, pero financiarlas a un nivel inferior.

El equipo de Iniciativas del Noroeste del Pacífico (PNW) de la Fundación Bill y Melinda Gates se enfrentó a un desafío diferente al refinar su estrategia de lucha contra la falta de vivienda entre las familias de la región de Puget Sound, en el estado de Washington. Del 2000 al 2007, la Iniciativa Sound Families de la fundación, una asociación público-privada de 40 millones de dólares, proporcionó apoyo financiero a casi 1500 unidades de vivienda asequible con servicios de apoyo in situ. Su inversión generó otros 200 millones de dólares en financiación de otras fuentes. Sin embargo, el número de familias sin hogar en la región no disminuyó significativamente. El equipo de PNW inició un análisis estratégico para entender por qué.

El equipo de Iniciativas del Noroeste del Pacífico de la Fundación Bill y Melinda Gates perfeccionó con precisión su estrategia para combatir la falta de vivienda en la región de Puget Sound, en el estado de Washington.

Los resultados iniciales fueron prometedores: de las familias atendidas, el 75% habían completado con éxito el programa de vivienda transitoria y el 89% de ellas se habían mudado a una vivienda permanente. Más del 90% de estas últimas seguían en viviendas permanentes un año después. Pero, ¿qué pasa con el otro 25%? Las investigaciones posteriores mostraron que tenían más probabilidades de enfrentarse a múltiples barreras, como la violencia doméstica, las enfermedades mentales y el abuso de sustancias, por lo que necesitaban un apoyo más intensivo. El equipo se dio cuenta de que los servicios de talle único no eran un uso óptimo de los escasos recursos: algunas familias recibían menos apoyo del que necesitaban, mientras que a otras se les ofrecían servicios relativamente caros para ayudar a superar barreras a las que no necesariamente se enfrentaban. El equipo de PNW tuvo que tomar una decisión: definir el éxito como construir unidades de vivienda (cosa que había hecho bien) o como acabar con la falta de vivienda (cosa que había hecho peor). Decidió volver a comprometerse con su misión de acabar con la falta de vivienda y cambió su estrategia y su concesión de subvenciones para promover servicios más centrados en las familias de acuerdo con sus necesidades.

Coordinar las pruebas con los valores es tanto una necesidad como un obstáculo común para los inversores filantrópicos, por lo que es fundamental tener cuidado con dos trampas sutiles:

Confiar demasiado en las pruebas demasiado pronto en el proceso.

Los inversores reflexivos suelen querer pruebas para fundamentar sus decisiones al establecer límites y tratar de definir el éxito. Pero la verdad es que algunos temas simplemente no se prestan a ese tipo de análisis. Por ejemplo, ¿es «mejor» financiar proyectos de aire limpio o la educación de la primera infancia? Sería más útil si los inversores se preguntaran: ¿Cómo creemos que se producen los cambios? ¿Qué papel queremos desempeñar para abordar este tema? ¿Preferimos los enfoques basados en el mercado, los enfoques basados en las políticas o ninguno de los dos? ¿Estamos a favor de un campo dinámico de organizaciones dirigidas por voluntarios o de unas cuantas más grandes y gestionadas profesionalmente? Las primeras conversaciones sobre las creencias, valores y suposiciones subyacentes son imperativas y deben gestionarse activamente. Tenga en cuenta el trabajo adicional que se requiere si, más adelante en el proceso, incluso una de las principales partes interesadas no está de acuerdo con los beneficiarios o los objetivos seleccionados por la fundación.

Confiar demasiado en los valores y creencias demasiado tarde en el proceso.

La filantropía es intrínsecamente personal y se basa en valores, incluso en las instituciones de financiación profesionales. Sin embargo, confiar demasiado en las preferencias personales, especialmente al final del proceso de toma de decisiones, puede tener consecuencias negativas para la reputación del donante y para el campo. Por ejemplo, un inversor que valora el espíritu empresarial, pero entra en un campo en el que lo que se necesita con urgencia es dinero para hacer crecer programas que ya tienen éxito corre el riesgo de alejar a la misma comunidad a la que intenta ayudar. Una vez establecidos ciertos límites, los inversores deben ser realistas en cuanto a los recursos y el tiempo necesarios para lograr el cambio que desean. Aquí es donde los datos segmentados pueden ser de mayor ayuda, ya que traducen «lo que más importa» en objetivos concretos y específicos.

Hacerse realidad: ¿Qué se necesitará para que se produzca un cambio?

A menos que una institución de financiación dirija sus propios programas, su capacidad para generar cambios dependerá en gran medida del trabajo de sus beneficiarios, sus socios y los responsables políticos. Algunos filántropos, especialmente los pequeños, pueden conceder subvenciones individuales para apoyar grandes iniciativas, pero no tienen una teoría general del cambio. Otros pueden dedicar recursos a varios aspectos de una estrategia diseñada para abordar un desafío central, como mantener a los adolescentes en el instituto. Es posible que otros inviertan en innovación y financien varios enfoques nuevos para resolver problemas sociales en una variedad de temas. Sea cual sea su inclinación, los responsables de la toma de decisiones necesitan comentarios sinceros del campo, tanto para elaborar su estrategia como para comprobar la realidad.

Piense en cómo la Fundación Annie E. Casey aborda la reforma de los programas de K-12. ¿Su visión? Que «todos los jóvenes, especialmente los de los barrios difíciles, se gradúen de la escuela con los conocimientos y las habilidades que necesitan para tener éxito como adultos», un gran objetivo, dada la bien documentada crisis de la educación estadounidense. Para avanzar en este objetivo, Bruno Manno, director del programa educativo de la fundación, y su equipo crean «puntos de prueba» mejorando los resultados educativos en barrios específicos. Comparten estas pruebas con los principales responsables de la toma de decisiones, como los líderes cívicos y educativos, los responsables políticos y las familias; y motivan a otros partidarios financieros de la reforma educativa a respaldar opciones educativas de calidad y asociaciones comunitarias.

Este no es un enfoque único. Lo que distingue a Manno es cómo toma decisiones en cada una de esas áreas. Elija dónde generar puntos de prueba. Incluso si el presupuesto anual de la Fundación Casey fuera 100 veces mayor que el actual, el programa educativo tendría que invertir sus recursos de forma selectiva para generar un impacto nacional. Así que Manno decidió centrarse en las ciudades en las que la fundación ya estaba invirtiendo y aprovechar su trabajo anterior. Muchos filántropos quieren crear iniciativas a las que se unan otros. Manno busca los esfuerzos de los demás y se une a ellos si eso significa aumentar las probabilidades de que su programa tenga éxito. Las asociaciones estratégicas y las colaboraciones innovadoras con los beneficiarios y otros financiadores son una parte explícita de su estrategia.

Decisiones estratégicas a las que se enfrentan los inversores

Las organizaciones de financiación comprometidas con la mejora continua tienen que hacerse preguntas rigurosas, como: ¿Qué misión, visión y valores guiarán nuestro trabajo? ¿En

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¿Por qué la mayoría de los inversores filantrópicos no son igual de realistas en cuanto a cómo hacer que se produzcan cambios? Puede que estén cayendo en estas trampas:

Ser demasiado optimista en cuanto a lo que pueden lograr los recursos limitados.

Al elaborar sus estrategias, es comprensible que los filántropos apunten alto y, a menudo, se centran en los problemas más difíciles con las intervenciones y estructuras más nuevas. Este impulso puede hacer que caigan víctimas de ilusiones. La mayoría de las veces, los recursos asignados a una iniciativa son simplemente inadecuados. Por ejemplo, algunos inversores creen que si lanzan un proyecto piloto exitoso (uno en el que participen, por ejemplo, 1000 niños en un nuevo y creativo programa extraescolar), otros grupos adoptarán rápidamente el modelo y, por lo tanto, revolucionarán la educación. Los proyectos piloto son importantes, pero no suficientes. Si tienen éxito, el inversor debería preguntarse: ¿Qué se necesitará para que otros participen en este proyecto? ¿Quiénes son las personas adecuadas para influir? ¿Cómo aprenderán y —esta es la parte difícil— utilizarán realmente las lecciones para crear más cambios? A menos que los inversores examinen estas cuestiones con franqueza y de forma crítica desde el principio, podrían desperdiciar valiosos recursos que podrían haber respaldado estrategias realistas.

Contratar personas y crear procesos que no se ajusten a la estrategia.

Obviamente, los inversores filantrópicos deberían financiar actividades que promuevan sus ambiciones y desinvertir en las que no lo hagan; esto afecta a las decisiones sobre las personas, los procesos y las estructuras organizativas. Sorprendentemente, estos elementos no suelen estar alineados con la estrategia de la fundación: las habilidades no coinciden y los inversores abordan de manera inadecuada su propio rendimiento inferior. Como otros, los inversores filantrópicos necesitan a las personas adecuadas en los puestos correctos en el momento adecuado. Así que sus líderes deberían preguntarse: ¿Nuestra estrategia requiere académicos, expertos en políticas o generalistas? ¿Todas estas habilidades deben estar en manos del personal o podemos asociarnos con los concesionarios o contratistas? ¿Qué principios culturales y operativos debemos seguir para dar vida a nuestros valores y creencias?

Al carecer de presiones en el mercado y operar en un entorno insular, algunos inversores se vuelven demasiado cautelosos y se centran en las minucias. Por ejemplo, sus procesos de aprobación requieren un sinfín de papeleo costoso por parte de los beneficiarios, informes que rara vez se leen o se toman medidas en consecuencia. Ningún proceso único de aprobación de subvenciones es el mejor: los inversores que hagan grandes apuestas a largo plazo querrán que los posibles beneficiarios actúen con la debida diligencia rigurosa, incluidos planes de negocio, hitos y evaluaciones. Los inversores que adopten un enfoque de «sembrar el campo» con muchos pequeños concesionarios pueden considerar innecesario tanto descuido. Pero las filantropías simplemente no pueden permitir que los procesos proliferen sin control; necesitan la opinión de los beneficiarios y otras partes interesadas. Los líderes deberían pensar en los costes y la complejidad y preguntarse: ¿Hemos creado mecanismos claros y respetuosos para la contratación, la selección, el apoyo y el mantenimiento de los beneficiarios?

Mejorar: ¿cómo podemos mejorar con el tiempo?

Cuando construye un museo o un laboratorio, es fácil ver hacia dónde se ha destinado la inversión: el hormigón y el equipo ofrecen pruebas tangibles. Puede ser mucho más difícil hacer un seguimiento de los resultados de las subvenciones que, por ejemplo, tratan de mejorar la sostenibilidad de la vida marina, y mucho menos tener confianza a la hora de atribuirse el mérito de los resultados positivos que se obtengan.

Si no pueden hacer un seguimiento de los resultados, los inversores tienen problemas para mejorar los resultados con el tiempo. Una forma de solucionar este problema es evaluar toda la estrategia de financiación de la fundación, no solo el desempeño de los beneficiarios o programas individuales. Desafortunadamente, pocos filántropos hacen el arduo trabajo de aprender y adaptarse sobre la marcha. La experiencia de la Fundación David y Lucile Packard demuestra por qué es vital hacer precisamente eso.

Packard apoya desde hace tiempo la conservación; el objetivo de su programa de pesca marina es mejorar la salud de los ecosistemas oceánicos y las poblaciones de peces salvajes. En 1999, la fundación lanzó Seafood Choices, una iniciativa para aumentar la demanda y la oferta de productos del mar sostenibles. Como había pocas pruebas que indicaran qué elementos de este programa serían más eficaces, Packard experimentó: sembró el campo y apoyó a una serie de organizaciones que participaban en actividades que iban desde crear conciencia entre los consumidores hasta alentar a los pescadores de todo el mundo a adoptar prácticas sostenibles.

Los inversores no tienen acceso a tantos «narradores de la verdad» como deberían.

Packard tiene una cultura de mejora continua y un liderazgo firme, por lo que dio un paso atrás en 2004 para evaluar estos primeros esfuerzos. Escuchó a académicos, investigadores y actores importantes de la industria, y analizó detenidamente los informes de los medios de comunicación, el mercado y la financiación. Una de las conclusiones más importantes fue que la sostenibilidad cobraba cada vez más importancia a nivel mundial, especialmente entre los grandes minoristas y mayoristas de productos del mar, aunque el comportamiento de los consumidores aún no lo reflejaba. El hallazgo validó y reforzó los esfuerzos de Packard por influir en las prácticas de compra de los grandes minoristas estadounidenses. También llevó a la fundación a destinar algunos de sus recursos de las costosas iniciativas de educación del consumidor a la promoción de la certificación pesquera, donde podrían tener un impacto mucho mayor.

Tres años después, la fundación se embarcó en otra ronda de evaluación y reflexión. Una vez más, las conclusiones confirmaron la sensatez de los esfuerzos actuales y señalaron la necesidad de corregir el rumbo. El número de pesquerías certificadas o en evaluación completa aumentó de 13 en 2003 a 117 en 2007, y el interés por la sostenibilidad estaba aumentando considerablemente entre los minoristas norteamericanos. Wal-Mart, por ejemplo, dio un gran impulso al tema en 2006 cuando anunció su compromiso de abastecerse de productos del mar sostenibles. Pero por importante que fuera el papel de los grandes minoristas en la creación de un mercado para el pescado sostenible, no era suficiente. Los proveedores y procesadores que unen a los pescadores con los compradores tenían que formar parte de cualquier esfuerzo de cambio, lo que significaba que Packard tendría que contratar nuevos socios y experimentar con nuevas formas de invertir.

¿Por qué más inversores filantrópicos no mejoran a medida que avanzan? Deben tener cuidado con las siguientes trampas:

No solicitar perspectivas externas.

Como he dicho anteriormente, los responsables de la toma de decisiones filantrópicas carecen de mecanismos de retroalimentación genuinos. Si bien esto les permite realizar inversiones innovadoras a largo plazo, también les impide saber si esas inversiones se desvían o se dirigen mal desde el principio. Los inversores no tienen acceso a tantos «narradores de la verdad» como deberían. Como ellos controlan los hilos del bolso, casi todo el mundo tiene un interés personal en decirles que están haciendo un gran trabajo, incluso cuando se quejan en privado. Las voces del campo (y de los beneficiarios) suelen faltar en el proceso de toma de decisiones. Los inversores que quieran saber la verdad sin adornos sobre sus resultados deben hacer todo lo posible para conseguirla. Las buenas fuentes son agencias de terceros, como el Center for Effective Philanthropy, que pueden recopilar las opiniones anónimas de los beneficiarios.

Subestimar el poder de los activos no financieros.

Los inversores filantrópicos a menudo no evalúan con precisión sus propias capacidades ni lo que aportan de manera única. El dinero es el principal recurso, por supuesto, pero los compromisos a largo plazo generan activos menos tangibles, como la reputación, las relaciones y la experiencia, que pueden ayudar a la organización a mejorar con el tiempo. Muchos inversores tienen un poder de convocatoria considerable: las fundaciones Gates, Clinton y Rockefeller pueden atraer a los jefes de estado; otros tienen influencia en sus ciudades o sectores. Pero ni siquiera la Fundación Gates es lo suficientemente rica como para resolver problemas mundiales complejos por sí sola. Especialmente con las restricciones económicas actuales, los inversores deben aprovechar sus activos no financieros y ofrecer a los beneficiarios no solo financiación, sino también servicios fundamentales como la experiencia en planificación estratégica y creación de capacidades, acceso a asociaciones y apoyo o promoción públicos. Algunos inversores filantrópicos creativos incluso ofrecen a los beneficiarios tecnología administrativa y apoyo para funciones principales, como marketing y recursos humanos, para ayudar a maximizar el impacto de sus programas.• • •

Desarrollar una estrategia para el cambio social que sea a la vez ambiciosa y realista es, sin duda, un duro trabajo. También es cierto que muchos inversores filantrópicos no han sido lo suficientemente rigurosos en su búsqueda de esas estrategias. Pero cuando lo son, los resultados pueden cambiar las reglas del juego, como demuestra la experiencia de la Fundación Edna McConnell Clark (EMCF). Durante los últimos nueve años, EMCF se ha comprometido a promover el crecimiento de las organizaciones sin fines de lucro que se dedican al desarrollo de la juventud con programas basados en la evidencia. Evitando conscientemente las trampas mencionadas anteriormente, sus líderes han ajustado el enfoque de concesión de subvenciones de la fundación y han realineado su personal y sus procesos. ¿La recompensa de este compromiso autoimpuesto de maximizar el impacto? Tras aprender de los beneficiarios y de su propio análisis que encontrar una financiación sostenible era el principal obstáculo para seguir creciendo, EMCF pudo asociarse con otras 19 entidades de financiación para crear un innovador fondo de capital de crecimiento de 120 millones de dólares para apoyar la expansión de tres de sus beneficiarios con resultados comprobados: Nurse-Family Partnership, Youth Villages y Citizen Schools.

Al adoptar el enfoque disciplinado que hemos descrito, otros inversores filantrópicos también pueden explorar libremente ideas innovadoras para el cambio social y también demostrar con qué seriedad ven su confianza pública. Pero esta búsqueda de la excelencia debe autoimponerse.