Financiar el crecimiento en una era de austeridad

Crecimiento — real crecimiento: depende de la innovación. Claro, una gran adquisición puede aumentar los ingresos de una empresa, pero no es justo llamarlo crecimiento; aglomeración sería una palabra mejor. Es poco probable que la negociación del tipo que se utilizó para aumentar los ingresos en compañías como Tyco, Vivendi, HealthSouth y DaimlerChrysler produzca un crecimiento superior a la media durante más de unos pocos años seguidos. Estudie una empresa que haya registrado un fuerte crecimiento de los ingresos en una década o más y es probable que encuentre pruebas de una innovación de primera clase. Tal vez la empresa inventó una nueva estructura industrial, como hizo Microsoft cuando «desverticalizó» la industria de la informática. Tal vez la empresa fue pionera en un nuevo y audaz modelo de negocio, como hizo Costco con sus exclusivos almacenes. O tal vez creó una gran cantidad de nuevos y elegantes productos, como lo hizo Nokia. En pocas palabras, la innovación es el combustible del crecimiento. Cuando una empresa se queda sin innovación, se queda sin crecimiento.

Y ahí está el problema. Vivimos en una era de austeridad. Todas las líneas de los presupuestos de todas las empresas están bajo un escrutinio continuo. Los presupuestos de innovación no son la excepción. Cada vez más, las unidades de I+D tienen que negociar sus presupuestos directamente con las principales divisiones operativas, con la esperanza de vincular sus gastos de investigación a los problemas reales de los clientes. Empresas como IBM envían a sus profesionales de I+D al campo para que interactúen directamente con los clientes. Las organizaciones están sometiendo los incipientes programas de desarrollo a una evaluación cada vez más rigurosa con el objetivo de centrar sus recursos en unos cuantos proyectos con grandes beneficios. Además, las empresas están formando a su personal de I+D para que piense en términos empresariales, de modo que los investigadores puedan decidir mejor si vale la pena perseguir una idea en primer lugar.

Estas medidas de eficiencia son encomiables, pero no van lo suficientemente lejos. Una empresa no puede superar a sus competidores a menos que pueda innovar más que ellos. Y en estos tiempos de austeridad, eso solo ocurrirá si una empresa es capaz de aumentar sustancialmente el rendimiento de sus inversiones en innovación. Lograr esa mejora de la función escalonada requiere algo más que un poco de I+D, apretar el cinturón. Exige una forma de pensar fundamentalmente nueva sobre la productividad de la innovación, así como un conjunto de estrategias que tengan el poder de sacar mucho más provecho por cada inversión en innovación.

Para mejorar drásticamente los rendimientos de la innovación, las empresas deben creer que los resultados de la innovación (nuevos procesos, productos, servicios y modelos de negocio) no están perfectamente correlacionados con los insumos de la innovación (dinero y talento). Esta suposición es más poco ortodoxa de lo que parece a primera vista. Cuando hace poco pedimos a más de 500 directivos sénior y medio de grandes empresas estadounidenses que identificaran los principales obstáculos a la innovación en sus respectivas organizaciones, la respuesta número uno fue «centrarse en el corto plazo», seguida de «falta de tiempo y recursos». Desde este punto de vista, la innovación depende en gran medida de la inversión y es la supuesta obsesión de la alta dirección por los beneficios a corto plazo lo que más limita la productividad de la innovación de una empresa. Creemos que este punto de vista es incorrecto.

Un análisis cuidadoso de los innovadores hipereficientes revela cinco imperativos para impulsar drásticamente la eficiencia de la innovación, cada uno de los cuales se puede resumir en una sencilla proporción:

• Aumente la proporción de innovadores con respecto al número total de empleados. Cuanto mayor sea el porcentaje de empleados que se consideran innovadores, sean cuales sean las descripciones formales de sus puestos, mayor será el rendimiento de la innovación.

• Aumente la relación entre la innovación radical y la innovación incremental. Cuanto mayor sea la proporción de ideas verdaderamente radicales en la cartera de innovación de una empresa, mayor será el payoff de la innovación.

• Aumente la proporción entre la innovación de origen externo y la innovación de origen interno. Cuanto mejor aproveche una empresa las ideas y la energía de personas ajenas, mejor será el rendimiento de las inversiones en innovación.

• Aumente la proporción entre el aprendizaje y la inversión en proyectos de innovación. Cuanto más eficiente sea una empresa a la hora de explorar nuevas oportunidades, aprendiendo mucho y arriesgando poco, más eficientes serán sus esfuerzos de innovación.

• Aumente la proporción entre el compromiso y el número de prioridades clave de innovación. Una empresa que esté profundamente comprometida con un número relativamente pequeño de objetivos generales de innovación y que sea coherente con ese compromiso a lo largo del tiempo, multiplicará sus recursos de innovación.

Nos hemos resistido a la tentación de convertir estos ratios en métricas detalladas. Buscar demasiada precisión en esta fase inicial no hará más que reducir sus posibilidades de descubrir formas nuevas y fructíferas de mejorar estas proporciones. En este momento, tres cosas son importantes: que comprenda los principios en los que se basan los ratios, que establezca una base amplia para su empresa en torno a cada ratio y que se comprometa a lograr algo así como una mejora de orden de magnitud en cada una de las cinco dimensiones de la productividad de la innovación.

En las páginas siguientes, describiremos estos ratios y ofreceremos tácticas específicas que las empresas pueden emplear para aumentarlos. Es importante señalar que, si bien hemos encontrado muchos casos en los que las empresas mejoraban su rendimiento en materia de innovación centrándose conscientemente en uno o dos de estos impulsores de la productividad, no encontramos ninguna empresa que hubiera trabajado metódicamente para mejorar su rendimiento en las cinco dimensiones. Son buenas noticias para su empresa. Lo más probable es que sus competidores ni siquiera busquen mejoras no lineales en la eficiencia de la innovación. Así que hay margen de sobra para que su empresa se distinga, si domina el arte de innovar a bajo precio.

Libere a sus innovadores

Hace años, J.M. Juran y W. Edwards Deming demostraron que las empresas pueden obtener grandes recompensas si invierten en las habilidades de resolución de problemas de los empleados de base. Entonces, ¿por qué tan pocas empresas invierten en la capacidad de innovación de los empleados? Si bien todos son responsables de la eficiencia y la calidad, la alta dirección sigue considerando que la innovación es competencia de los departamentos especializados (I+D y desarrollo de productos) o el beneficio inesperado de unos pocos soñadores. Si bien la mayoría de las empresas ya no desperdician el intelecto de sus empleados, muchas siguen desperdiciando una parte sustancial de la imaginación de sus empleados. La forma más barata de incluir más ideas en la cartera de innovación es pedirlas. Cemex, la muy ingeniosa fábrica de cemento mexicana, dedica nueve días al año a recopilar las ideas de los empleados. Cada uno de estos días de la innovación se centra en un negocio o función en particular. Antes del evento, un vicepresidente patrocinador invita personalmente a cientos de empleados a presentar ideas en torno a un tema elegido, por ejemplo, desarrollar soluciones novedosas para los clientes o mejorar drásticamente la rentabilidad. Junto a la invitación hay un pequeño conjunto de herramientas de innovación que los participantes pueden utilizar para ampliar sus ideas.

Un reciente Día de la Innovación centrado en el cemento premezclado generó más de 250 ideas, que se clasificaron en cuatro categorías: estrellas (grandes ideas que eran claramente valiosas y que podían implementarse de inmediato); pelotas (ideas valiosas que hubo que dar vueltas durante un tiempo para comprobar si eran prácticas); manzanas (buenas ideas para una mejora gradual que podrían ponerse en práctica rápidamente); y huesos (ideas que parecían interesantes pero que, si se examinan más de cerca, tenían poca carne de verdad). De las 250 propuestas surgieron diez estrellas, incluida una nueva forma de moldear cemento que permite a los contratistas duplicar la rentabilidad que obtienen de sus inversiones en moldes de fundición.

Los eventos de alto perfil que sean inclusivos pueden ayudar a impulsar la innovación, pero para conseguir un flujo constante de ideas que cambien las reglas, las organizaciones tendrán que institucionalizar la innovación como un valor profundo. En W.L. Gore, una empresa de 1350 millones de dólares con sede en Newark (Delaware), con 6 000 empleados, la estructura organizativa, las prácticas de asignación de recursos y los principios de gestión tienen una sola creencia fundamental: la innovación puede provenir de cualquier persona y de cualquier parte. No es de extrañar que la empresa dé prioridad a la casualidad: su producto estrella, el Gore-Tex, surgió de un humilde experimento. Con la esperanza de crear una cinta de fontanero de bajo coste, Bob Gore, hijo del fundador y actual presidente de la empresa, estiró un trozo de politetrafluoroetileno (PTFE) y descubrió, por accidente, que tenía propiedades bastante asombrosas. Cuando el PTFE se laminaba sobre la tela, el material resultante era impermeable y transpirable, una bendición para los campistas, los cazadores, los atletas y muchos otros.

Hoy en día, W.L. Gore no tiene directores, gerentes, cargos y prácticamente no tiene jerarquías. (La empresa denomina celosía a su estructura organizativa). Los empleados, «asociados», no tienen jefes, tienen patrocinadores. Cada asociado puede dedicar el 10% de su tiempo a idear nuevas solicitudes para los materiales únicos de la empresa. Cuando surge una idea, es el innovador el que contrata colegas que apoyen su desarrollo. Este mercado de ideas actúa como un dispositivo de selección. Las ideas lo suficientemente sólidas como para atraer a voluntarios de toda la empresa avanzan; los proyectos con menos poder de atracción no lo hacen. Además, un grupo de supervisión interfuncional se reúne periódicamente con los equipos de proyectos para garantizar que las ideas que persiguen son viables desde el punto de vista comercial. La democracia innovadora de W.L. Gore ha llevado a la empresa a áreas tan diversas como las pilas de combustible, los dispositivos médicos, los selladores, el hilo dental y las cuerdas de guitarra. También ha convertido a la empresa en uno de los empleadores mejor valorados de los Estados Unidos, sobre todo porque las personas se ponen manos a la obra en proyectos que les interesan. La emoción, el ardor y la intensidad que produce esta fusión de vocación y afición son poderosos multiplicadores de recursos. W.L. Gore, como Cemex, saca mucho provecho de su gente porque cree que hay mucho en ellos.

¿Qué más puede hacer además de pedir y esperar innovación? Para empezar, fíjese una meta. Identifique el número de personas de su empresa que desempeñan una función de innovación (personal de I+D, personal de desarrollo de productos, etc.). Si este grupo representa menos del 10% de su base de empleados, comprométase a triplicar esa cifra en los próximos 12 meses, no contratando a más especialistas en innovación, sino implicando a los empleados actuales en los procesos o eventos de innovación. Asegúrese de que los empleados dispongan del tiempo, las herramientas y el espacio que necesitan para ejercitar su capacidad de innovación. Cree una junta de innovación que proyecte nuevas ideas y patrocine los experimentos de la primera etapa. Para cada departamento y unidad de negocio, compare el porcentaje de empleados que han presentado ideas o participado en eventos de innovación. Haga todo esto y sus rendimientos de innovación se dispararán.

Mire hacia afuera

Independientemente de lo creativos que sean sus empleados, hay más potencial de innovación fuera de la empresa que dentro de ella. Mire a su alrededor y verá un mundo lleno de hackers de software, remezcladores de música, productores de vídeo y blogueros. La tecnología está emancipando rápidamente la imaginación humana. El desafío consiste en aprovechar esta imaginación de manera que se multipliquen los propios recursos de innovación. Las empresas llevan mucho tiempo intentando complementar sus esfuerzos de desarrollo interno con fuentes externas de innovación. Las estrategias típicas incluyen licenciar tecnología a empresas más innovadoras, encuestar a los principales usuarios para obtener nuevas ideas, subcontratar la I+D a universidades o unirse a consorcios de investigación. Todo esto es anticuado. Lo nuevo es la posibilidad de utilizar la Web para aprovechar la creciente reserva mundial de creatividad humana. Antes de Internet, era difícil encontrar personas cuyas pasiones coincidieran con sus problemas. No más. Aún mejor, muchas de esas almas celosas están dispuestas a trabajar por una miseria.

Pensemos en el desarrollo de Linux, el «otro» sistema operativo. En 2001, la última vez que alguien hizo un recuento, Linux tenía más de 30 millones de líneas de código fuente, lo que representa algo así como 8000 años-persona de tiempo de desarrollo. Si este software lo hubieran desarrollado ingenieros de software bien remunerados, la factura habría ascendido a unos mil millones de dólares. En cambio, lo crearon voluntarios, un modelo de desarrollo incluso más eficiente que subcontratar el trabajo a los jóvenes programadores ansiosos de la India. Incluso IBM, con su multimillonario presupuesto de investigación, considera que esta oferta es demasiado buena como para dejarla pasar: Linux ocupa ahora un lugar central en la estrategia de informática empresarial de la empresa.

¿Es Linux una única y brillante excepción a la norma del bricolaje? No. Epic Games y Digital Extremes, creadores del popular juego de ordenador Unreal Tournament, han inscrito a miles de sus clientes en una red de desarrollo virtual. Junto con NVIDIA, un fabricante de chips gráficos ultrarrápidos, y un puñado de empresas más, las compañías de juegos han patrocinado un concurso de 1 millón de dólares que recompensa a personas de todo el mundo que crean «modificaciones» y «desventajas» asombrosas. Los jugadores pueden descargar nuevos mods (en forma de nuevas armas, personajes y escenarios de acción) y, así, enriquecer la experiencia de juego. Las conversiones son juegos completamente nuevos que utilizan el motor de juego Unreal Tournament. Ambas sirven para multiplicar los esfuerzos de desarrollo de Epic.

Para avivar aún más las llamas de la innovación, Epic Games ha publicado más de 100 horas de formación en vídeo descargables y gratuitas en su sitio web, todas diseñadas para ayudar a los usuarios a aprender a crear contenido de juegos personalizado. Además, la última versión en DVD de Unreal Tournament incluye un potente conjunto de herramientas de diseño, algunas de las mismas herramientas que utilizan los desarrolladores internos de Epic.

Poniendo esto en contexto, imagine que Chevrolet distribuyera un potente software de diseño asistido por ordenador con cada Corvette que enviara, junto con una representación digital de todos los guardabarros, válvulas, pistones, ruedas y pomos de su emblemático coche deportivo, y luego invitara a los fanáticos de los coches de todo el mundo a presentar sus modificaciones y desventajas. Imagine además que las mejores de estas ideas se publicaron en el sitio web de Chevy para inspirar aún más innovación entre la horda mundial de aspirantes a diseñadores de coches. Si Epic Games puede crear una red de desarrolladores voluntarios, ¿por qué no Chevy?

Para dar energía a una congregación de voluntarios, primero debe responder a algunas preguntas fundamentales. ¿A quién le importan los problemas que preocupan a mi empresa? ¿Qué tipo de inversión en esta protocomunidad se necesitaría para generar buena voluntad y confianza? ¿Qué incentivos no monetarios podrían generar las contribuciones de los voluntarios? ¿Qué mecanismos (sitios web, procesos de revisión por pares, foros de debate, estándares y protocolos, etc.) podemos utilizar para estructurar sus contribuciones?

Como siempre, es útil fijar una meta. A.G. Lafley, el presidente de Procter & Gamble, con una mentalidad transformadora, ha retado a su empresa a obtener la mitad de sus innovaciones de fuera de la empresa, frente a aproximadamente el 20% actual. Lafley quiere más historias de éxito, como la mopa Swiffer de P&G, que utiliza tecnología comprada a un competidor japonés. Entiende que el próximo producto o modelo de negocio estrella de P&G puede venir de alguien que ni siquiera está en nómina.

Hágase radical

Para la mayoría de las empresas, la cuestión no es tanto: «¿Estamos invirtiendo lo suficiente en innovación?» y más: «¿Invertimos lo suficiente en ideas con el poder de marcar una diferencia real en nuestro desempeño competitivo?» El hecho es que la mayoría de las «nuevas» ideas no son nada por el estilo. Son recauchutados, actualizaciones y complementos: mejoras modestas con respecto a ideas que eran modestas al principio. Para que quede claro, el incrementalismo no tiene nada malo. Pero son las ideas radicales las que producen los mayores beneficios de la innovación e impulsan un crecimiento superior a la media. Una idea es radical si cumple una o más de las siguientes tres pruebas:

• Cambia las expectativas y el comportamiento de los clientes. Por ejemplo, el servicio fácil de usar de PayPal ha cambiado la forma en que las personas se envían dinero entre sí.

• Cambia la base de la ventaja competitiva. La proliferación de cámaras digitales, por ejemplo, ha modificado las bases de la competencia en la industria del cine fotográfico.

• Cambia la economía de la industria. Por ejemplo, con su estructura de rutas simplificada, su servicio sencillo y sus prácticas laborales flexibles, Southwest Airlines ha cambiado drásticamente la estructura de costes tradicional de las compañías aéreas.

Comprenda, «radical» no significa necesariamente «arriesgado». Las inversiones arriesgadas son inciertas y caras. Algunas ideas radicales, como la energía de fusión, son arriesgadas, pero muchas no. Un buen ejemplo es la tarjeta de débito Starbucks. La idea era radical: al fin y al cabo, ¿quién hubiera esperado que los bebedores de café pagaran con gusto su dosis diaria de cafeína con días o semanas de antelación? Sin embargo, no era una idea particularmente arriesgada. La tecnología (tarjetas de débito con banda magnética) está bien probada y la idea podría probarse fácilmente en algunas tiendas antes de su gran lanzamiento. Puede que el riesgo haya sido pequeño, pero la recompensa ha sido grande. En los dos primeros meses después del lanzamiento de la tarjeta en noviembre de 2001, Starbucks reservó más de 60 millones de dólares en prepagos. Desde entonces, se han vendido más de 26 millones de tarjetas y ahora representan alrededor del 10% de las ventas de Starbucks.

El fisiólogo francés Claude Bernard comentó una vez: «Lo que creemos que ya sabemos es lo que a menudo nos impide aprender». Para generar ideas radicales, tiene que enseñar a la gente a mirar más allá de lo convencional. Una buena forma de empezar es pedir a un grupo de empleados que deconstruya el modelo de negocio de la empresa en sus elementos constitutivos: cadena de suministro, propuesta de valor, configuración del producto, precios, estrategia de marketing, etc. Los miembros del equipo deberían entonces realizar una comparación punto por punto con los modelos de negocio de sus principales competidores. Cada vez que identifiquen un punto de convergencia (y encontrarán docenas) deberían preguntarse: «¿Realmente no hay otra manera de organizar este aspecto de nuestro negocio o nos hemos convertido en prisioneros involuntarios de las convenciones de la industria?» El objetivo aquí es tomar conciencia de las ortodoxias y los dogmas —las prácticas estándar de la industria, por así decirlo— que estrangulan silenciosamente las ideas radicales.

He aquí un ejemplo sencillo de un dogma industrial. Si se aloja en cualquier hotel de precio medio, probablemente encontrará un armario lleno de perchas a prueba de robos. Su diseño circular envía un mensaje brusco de la dirección del hotel: «Sabemos que se robaría nuestras perchas si tuviera la oportunidad». ¿Existe una forma de solucionar el problema más rentable y sencilla para el cliente? Claro. Pon un letrero en el armario que diga: «Perchas: 5 dólares. Ayúdese». Entonces pida a la persona que revise el minibar que cuente también las perchas. Voilà, el armario se convierte en un centro de beneficios. Esa idea, por sí sola, no cambiará la suerte de una cadena hotelera, pero una cartera amplia de ideas igualmente poco convencionales sí podría hacerlo. Para crear una cartera de este tipo, los empleados deben estar capacitados para reconocer y desafiar cualquier práctica del sector que no esté justificada más que por un precedente.

Pon un letrero en el armario que diga: «Perchas: 5 dólares. Ayúdese». Voilà, el armario se convierte en un centro de beneficios.

Las discontinuidades (en la tecnología, la demografía, el estilo de vida, la regulación y la geopolítica) suelen ser la plataforma de lanzamiento de la innovación radical. Pero así como las personas pueden estar ciegas ante el dogma de la industria, también pueden hacer caso omiso de las implicaciones de un cambio profundo. Por ejemplo, una tendencia demográfica destacable de los últimos años ha sido el aumento constante del número de hogares unipersonales en los Estados Unidos. Hasta hace poco, la industria de los electrodomésticos parecía haber ignorado en su mayoría esta tendencia. Si bien los hornos microondas se adaptan bien a las necesidades de una persona que vive sola, muchos otros electrodomésticos no lo son. Los lavavajillas, por ejemplo, son cavernosos y son capaces de lavar los platos, ollas y sartenes de una comida familiar numerosa. ¿Cuáles son las opciones para alguien que vive solo? ¿Lavar los platos a mano después de cada comida? Ineficiente. ¿Hacer funcionar el lavavajillas con una carga muy pequeña? Antieconómico. ¿Esperar varios días hasta que el lavavajillas esté lleno de platos cubiertos con una costra impenetrable? Asqueroso. En Whirlpool, un equipo interempresarial estudió los cambios demográficos de los hogares estadounidenses y se le ocurrió un concepto radicalmente nuevo: ¿Por qué no hacer que un lavavajillas pequeño sea tan cómodo de usar como un horno microondas? El resultado fue Briva, un lavavajillas empotrado en el fregadero que puede lavar y secar un montón de platos pequeños en cinco minutos.

Para encontrar el potencial de innovación en las discontinuidades, las empresas tienen que preguntarse: «¿Cuáles son los cambios profundos en nuestro mundo que nuestros competidores han subestimado o ignorado?» Esto requiere menos una bola de cristal que un esfuerzo concertado para entender el potencial revolucionario de las cosas que ya están cambiando. Los cambios drásticos siempre crean oportunidades de innovación radical, pero solo si presta atención.

La innovación innovadora normalmente se centra en resolver problemas que los clientes apenas pueden articular. Lamentablemente, los estudios de mercado tradicionales rara vez revelan necesidades perennemente insatisfechas ni ponen al descubierto las aflicciones aceptadas desde hace mucho tiempo. En cambio, lo que se necesita es una comprensión empática y en primera persona de lo que se siente al ser un cliente, junto con la voluntad de buscar analogías reveladoras en otros sectores. Este enfoque suele ofrecer soluciones novedosas a problemas aparentemente insuperables.

Tome TiVo como ejemplo. Qué guay: pulse un botón y podrá grabar cualquier programa que quiera y verlo cuando quiera. Es radical: su función de saltarse anuncios ha sembrado miedo en los corazones de todos los ejecutivos que venden refrescos y tapan pastillas. Pero imagine por un momento que todavía estamos de vuelta en un mundo anterior a TiVo. ¿Cómo se puede generar una información tipo Tivo? No hablando con los televidentes ni entrevistando a ejecutivos de la industria. En cambio, tal vez quiera hacer algunas analogías con la experiencia de leer una revista. Nadie le ha dicho que la revista solo sale a las ocho de la noche. Nadie lo obliga a leer todos los anuncios de una revista. Cuando necesite tomarse un descanso, simplemente puede dejar la revista durante unos minutos sin miedo a perderse algo. En esencia, TiVo ha hecho que la experiencia de ver la televisión se parezca mucho a la experiencia de leer una revista. No sabemos cómo se le ocurrió al equipo de TiVo su gran idea. Pero incluso con la ventaja de la retrospectiva, esta sencilla analogía habría permitido postular la inevitabilidad de un dispositivo similar al Tivo años antes de que saliera al mercado.

Los problemas de los clientes suelen permanecer invisibles porque no podemos imaginarnos soluciones nuevas y radicales. Sin embargo, un uso disciplinado de la analogía, ¿y si un lavavajillas se pareciera más a un horno microondas? ¿Y si ver la televisión fuera más como leer una revista? —a menudo enfoca con nitidez los problemas ignorados durante mucho tiempo y señala el camino hacia soluciones radicales.

Para poner en marcha ideas más radicales, tiene que establecer una base de referencia. Comience por identificar todas las iniciativas que generarán más de 250 000 dólares en gastos operativos o de capital durante el próximo año. (Puede ajustar esta cifra en función del tamaño de su empresa.) Califique las iniciativas en una escala del uno al cinco, donde una indica un proyecto que no hace más que perpetuar el status quo y cinco indica un proyecto que podría sorprender tanto a la competencia como a los clientes. ¿No está seguro de lo que constituye un cinco? Identifique las tres o cuatro innovaciones más importantes que han cambiado las reglas del juego en su sector en los últimos años y utilícelas como punto de referencia. Para empezar, es poco probable que más del 10% de los proyectos de la cartera de innovación de su empresa se merezcan una puntuación de cuatro o cinco. Sea cual sea el porcentaje, esfuércese por duplicarlo el año que viene.

Para alcanzar ese objetivo, tendrá que dar a sus empleados las habilidades necesarias para innovar. En Whirlpool, por ejemplo, los 15 000 empleados asalariados deben completar un curso en línea de dos horas sobre los conceptos básicos de la innovación empresarial. También se les anima a recurrir a los más de 500 mentores de innovación de la empresa que han recibido una amplia formación sobre cómo desarrollar, probar y validar nuevas ideas. No basta con esperar que sus empleados innoven, sino que debe prepararlos para que innoven.

Experimento

Como le dirá cualquier empresario de éxito, las ideas radicales no comienzan como apuestas infalibles. Una gran idea se convierte en éxito comercial mediante un proceso recursivo de experimentación y aprendizaje. Al principio, no siempre es fácil saber si una nueva idea es «inteligente y estúpida» (como intentar que millones de consumidores paguen por adelantado su café) o «estúpida y estúpida» (como intentar que millones de consumidores compren su café en Internet). Por eso es tan importante la experimentación a bajo coste y desapercibida. Permite a la empresa explorar a fondo el potencial de una idea nueva y radical y, al mismo tiempo, evitar el tipo de costosos riesgos que tan a menudo dan mala fama a la innovación.

No siempre es fácil saber si una nueva idea es «inteligente, estúpida» o «estúpida y estúpida».

Hace unos años, un equipo de Shell Chemicals descubrió una oportunidad para cambiar radicalmente la economía del negocio de los detergentes y suavizantes de telas. La idea era sencilla: formular productos en el punto de venta (en los supermercados) y venderlos en recipientes reutilizables. En teoría, todos ganarían: los consumidores recibirían formulaciones personalizadas en botellas más pequeñas y fáciles de almacenar. Los minoristas no tendrían que dedicar tanto espacio en las estanterías a detergentes y suavizantes de varios aromas y tamaños. Los envases reutilizables serían buenos para el medio ambiente. Y Shell obtendría una mayor parte del valor de los ingredientes activos que suministra a los fabricantes de detergentes.

La idea me pareció convincente desde todos los ángulos. Shell Chemicals tenía los recursos para una gran implementación, pero el equipo del proyecto sabía que había mucho que aprender. Para empezar, el equipo convenció a un importante minorista del Reino Unido para que le permitiera realizar un único experimento en la tienda. Los miembros del equipo construyeron un prototipo de máquina dispensadora que, por decirlo crudamente, no era mucho más que una caja de hojalata con un tambor de 55 galones y una bomba. Sin embargo, este experimento rápido y barato bastó para validar varias hipótesis. A los consumidores les gustó la máquina. Hicieron compras repetidas y reutilizaron sus botellas. A los gerentes de las tiendas también les gustó la idea. Les ahorró un espacio valioso, aumentó sus ventas y, como el equipo de Shell había elegido un diseño sencillo, no les obligó a colocar a un empleado con una fregona cerca del dispensador.

Durante los meses siguientes, el equipo llevó a cabo un segundo experimento a pequeña escala, esta vez en China. Se mantuvo fiel a su mantra de «aprender con poco dinero» al rechazar una solicitud de un minorista estadounidense de «probar» instalando máquinas en 100 tiendas. A lo largo del camino, Shell descubrió desafíos. En Europa y Asia, las ventajas medioambientales y de ahorro de espacio atrajeron a los consumidores, pero muchos puntos de venta en esos países son demasiado pequeños para justificar su inversión en las máquinas. Parece que a los consumidores estadounidenses les importan mucho menos los problemas de reciclaje y almacenamiento. Y en todos los países, hay cuestiones sin resolver en torno a la marca.

Tanto si la idea de una formulación en la tienda dé resultado como si no, el compromiso de Shell con la experimentación estratégica de bajo coste claramente ha dado sus frutos. A pesar de la pasión que rodeó la idea inicial, un lanzamiento anticipado a gran escala habría sido un desastre. Por otro lado, meses de investigación interna y modelos financieros habrían arrojado pocos conocimientos reales. La experimentación rápida y sucia permitió a Shell ajustar rápidamente su modelo de negocio a un coste muy bajo.

A medida que su empresa se esfuerza por dominar el arte de la experimentación a bajo coste, es importante tener en cuenta varios principios. En primer lugar, comprenda que la experimentación estratégica del tipo que hemos estado describiendo es muy diferente de las pruebas de productos tradicionales. Si las pruebas de productos son como hacer que una persona se someta a una batería de pruebas para comprobar si está cualificada para un trabajo específico, la experimentación se parece más a dar a un empleado subalterno una serie de oportunidades de desarrollo que lo preparen para un trabajo con el que quizás nunca hubiera soñado. Por lo tanto, el alcance, las filosofías y las metodologías de las pruebas de productos y la experimentación estratégica son marcadamente diferentes. (Para hacer una comparación, consulte la exposición «¿Cuándo una prueba no es un experimento?»)

¿Cuándo una prueba no es un experimento?

En segundo lugar, no intente probarlo todo de una vez. Identifique las hipótesis más importantes que se van a poner a prueba, por ejemplo, el acceso y la aceptación del mercado, la viabilidad técnica, los precios y la economía de costes. A continuación, clasifique cada hipótesis según dos criterios: su importancia para el éxito final de la innovación del producto, servicio o modelo de negocio y el grado de incertidumbre que implica. Diseñe los primeros experimentos para generar aprendizaje en torno a las hipótesis que son fundamentales para el éxito y que están muy en duda. Está bien estar impaciente, pero impaciente por aprender. Recuerde que primero se estrenan nuevas obras en Des Moines, San José o Indianápolis, entonces se mudan a Broadway.

En tercer lugar, si el éxito final depende de aprovechar los activos o las competencias que residen en la actividad principal, no delegue la responsabilidad de la experimentación y el aprendizaje en algún tipo de unidad corporativa de nuevas empresas o incubadora, la mayoría de las cuales son poco más que orfanatos para ideas poco populares. En cambio, deje claro a los directores de operaciones que es su responsabilidad iniciar nuevos experimentos estratégicos. Luego, establezca un mecanismo de revisión a nivel corporativo para hacer un seguimiento del progreso de los experimentos en toda la empresa. En Cemex, por ejemplo, un comité de innovación de alto nivel se reúne todos los meses para revisar la cartera de proyectos recién nacidos de la empresa, muchos de los cuales se encuentran dentro de unidades operativas. Según nuestra experiencia, esa supervisión ayuda a garantizar que los experimentos incipientes no terminen por la presión de los objetivos operativos a corto plazo.

Siga con ello

Los grandes cambios en las prioridades de innovación y los programas de inversión que comienzan de nuevo y se detienen socavan la productividad de la innovación. En lo que respecta a la innovación, la coherencia cuenta. Con el tiempo, las pequeñas ideas se acumulan, el aprendizaje de la experimentación se acumula y las competencias se fortalecen. Los equipos desarrollan una memoria colectiva y evitan cometer los mismos errores dos veces. Con esto en mente, una empresa debería comprometerse con un número relativamente pequeño de objetivos de innovación a medio plazo. Igual de importante, debe medir su compromiso con esos objetivos no en términos de cuánto invierte, sino en términos de la persistencia con la que persigue el éxito.

Pensemos, por ejemplo, en la carrera por producir coches eficientes desde el punto de vista energético, una carrera que Toyota parece estar ganando a pesar de la gran y cara salida de General Motors. A principios de la década de 1990, GM apostó fuerte por los vehículos eléctricos. Evitando el enfoque híbrido en el que un motor eléctrico complementa la función de un motor de gasolina, GM decidió construir el EV1, un vehículo con forma de huevo, totalmente eléctrico y sin emisiones. Lanzado a bombo y platillo en 1996, el coche demostró ser un fracaso comercial. Tras gastar mil millones de dólares en el proyecto y producir solo 700 vehículos, el CEO lo suspendió en 1999.

Toyota fue más coherente en su búsqueda de la eficiencia energética y generó menos expectación que la mayoría de sus rivales. Tras un programa de desarrollo de varios años, la empresa presentó un vehículo híbrido en Japón en 1997. En 2003, Toyota vendió más de 50 000 vehículos híbridos y tenía previsto vender 300 000 al año en la segunda mitad de la década. Mientras tanto, no estaba previsto que el primer coche híbrido de GM llegara al mercado hasta 2007. Como testimonio del enfoque paciente de Toyota en el desarrollo de coches ecológicos, Ford anunció a finales de 2003 que licenciaría la tecnología híbrida a su competidor japonés, una medida un tanto sorprendente teniendo en cuenta que el presupuesto anual de I+D de Ford era, en ese momento, casi un 80% superior al de Toyota.

Ser coherente no significa invertir en una nueva idea durante una década o más sin esperar ingresos o beneficios a lo largo del camino. Más bien, se trata de encontrar una ruta de migración gradual con puntos de control claros que permitan a la empresa consolidar su progreso y recalibrar su dirección. Tras aprender de la ignominiosa caída del EV1, GM ha adoptado un enfoque más gradual en sus inversiones en vehículos que funcionan con pilas de combustible. La empresa va aumentando sus inversiones por etapas, a medida que aprende, y primero probará su tecnología de pilas de combustible en aplicaciones no automotrices, donde las exigencias de rendimiento y los riesgos financieros iniciales sean menos abrumadores. Objetivos revolucionarios y pasos evolutivos: esa es la receta para la eficiencia de la innovación.

Por último, para ser coherente, su empresa necesita tener algo en lo que ser coherente. Necesita objetivos de innovación que sean lo suficientemente grandes como para ser convincentes, pero lo suficientemente prácticos como para ser creíbles; objetivos que sean lo suficientemente amplios como para atraer contribuciones de toda la empresa y más allá, pero lo suficientemente específicos como para centrarse. Estos objetivos tienen el poder de multiplicar los esfuerzos individuales.

La evolución de la competencia siempre ha favorecido a las empresas que pueden hacer más con menos, y esto es válido tanto para la innovación como para cualquier otra función o actividad. Para generar más crecimiento por cada dólar de inversión, su empresa debe producir más innovación por cada dólar de inversión. Esto requerirá una mejora drástica y permanente de la productividad de la innovación. No basta con escatimar, escatimar y ahorrar. Para convertirse en una defensora del crecimiento, su empresa debe aumentar, aumentar y multiplicarse. Debe destinar los escasos recursos a una innovación radical que genere crecimiento. Debe aprender a innovar de manera audaz y coherente, a bajo precio.